3.2.2 .Chức năng và tác dụng của LIS
3.2.3. Dịng thơng tin logistics trong doanh nghiệp
Hệ thống thơng tin logistics bao gồm 2 dịng chính, đó là sự kết hợp chặt chẽ của các hoạt động kế hoạch phối hợp và các hoạt động tác nghiệp. Những hoạt động chính của hai dịng được thể hiện trong hình 3.4. Dịng phối hợp bao gồm những thông tin liên quan tới việc lập kế hoạch và xuyên suốt quá trình hoạt động của cơng ty. cáo, việc đo lường là cần thiết để có được sự quan tâm
điều chỉnh ngược, cũng như tiết kiệm các nguồn lực hữu ích. Nó cũng cần thiết để nhận ra những hoạt động ngoại lệ và cung cấp thông tin để xử lý các trường hợp này. Chức năng kiểm soát của LIS giúp phát hiện kịp thời những vướng mắc về chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với các nguồn lực hiện có để phục vụ khách hàng, từ đó có những giải pháp điều chỉnh phù hợp.
c. Chức năng phân tích và ra quyết định
Tập trung vào các công cụ phần mềm nhằm hỗ trợ các nhà quản trị nhận ra, đánh giá và so sánh các phương án chiến lược và chiến thuật logistics có khả năng thay thế, cho phép gia tăng hiệu quả hoạt động. Chức năng phân tích và ra quyết định thể hiện mức độ xử lí cao và phức tạp của LIS. Với những thơng tin có tính tổng hợp và dài hạn, với những dự báo về thị trường và các nguồn cung ứng, LIS hỗ trợ nhà quản trị với các quyết định quan trọng như việc qui hoạch mạng lưới cơ sở logistics, trong việc lựa chọn hệ thống quản trị dự trữ hàng hoá, trong việc lựa chọn các nguồn hàng ổn định và chất lượng, v.v.
d. Chức năng hoạch định chiến lược
Tập trung vào các thông tin hỗ trợ việc xây dựng và tái lập các chiến lược logistics. Các quyết định này là sự mở rộng các quyết định phân tích ở mức độ khái quát và trừu tượng thậm chí khơng có cấu trúc chi tiết và thực hiện trong thời gian dài. Chức năng hoạch định chiến lược của LIS được kết hợp với các hệ thống thông tin
3.2.3.1. Dịng thơng tin hoạch định-phối hợp
- Kế hoạch chiến lược:
Kế hoạch chiến lược là kim chỉ nam, là thông tin định hướng cho các nhà doanh nghiệp xây dựng kế hoạch và tổ chức thực thi ở các bộ phận chức năng. Kế hoạch chiến
lược tập trung vào hai mục tiêu marketing và tài chính.
+Mục tiêu marketing: Các chính sách, mục tiêu marketing và chính sách dịch vụ khách hàng quyết định các hoạt động của logistics: Tiêu chuẩn đảm bảo hàng hoá (mức độ thiếu hàng, tỷ lệ thoả mãn, tổng hợp lô hàng); Tiêu chuẩn vận hành nghiệp vụ (tốc độ, độ ổn định, linh hoạt, xử lý bất trắc); Tiêu chuẩn tin cậy.v.v.
+Mục tiêu tài chính: Thể hiện ở các chỉ số về doanh
thu, chi phí, khả năng thu hồi vốn đầu tư và lợi nhuận. Mục tiêu tài chính có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và tổng chi phí logistics.
Như vậy, cả 2 mục tiêu chiến lược sẽ cung cấp thông tin về thị trường (khách hàng), mặt hàng kinh doanh, dịch vụ và trình độ hoạt động logistics mà các nhà quản trị logistics (kinh doanh) phải đảm bảo trong phạm vi kế hoạch hoá.
- Kế hoạch nguồn lực:
Đây là bước khởi đầu xác định khả năng các nguồn lực đáp ứng logistics. Kế hoạch nguồn lực cần được xác định các yếu tố bao gồm nguồn hàng, kho hàng, vốn dự trữ, phương tiện vận chuyển và nhân sự. Kế hoạch này giúp quản trị các nguồn lực có hiệu quả để đáp ứng nhu
Hình 3.4. Liên kết của LIS ở hai mức độ hoạch định và tác nghiệp.
Dòng tác nghiệp liên quan tới những nghiệp vụ cơ bản liên quan đến thực hiện các đơn hàng nhận được như ấn định dự trữ, vận chuyển, các đơn hàng bổ xung và những đơn hàng của khách hàng. Đơn hàng bổ xung là việc cung cấp hàng cho những trung tâm phân phối từ nơi sản xuất; còn đơn hàng của khách hàng liên quan tới việc cung cấp hàng từ các trung tâm phân phối tới địa điểm của khách hàng. Vai trò của bộ phận quản trị dự trữ là để đảm bảo rằng các hoạt động của dòng tác nghiệp được chỉ đạo trong sự thống nhất phù hợp với các hoạt động của dòng phối hợp. Điều này đòi hỏi sự đồng bộ hoá của cả sản phẩm và dịng thơng tin 2 chiều trong chu trình đơn hàng hồn chỉnh.
hàng chịu ảnh hưởng nhiều của năng lực xử lí thơng tin của LIS. Trên cơ sở những thơng tin về tình nhu cầu và dự báo bán, quyết định về trình độ dịch vụ khách hàng, doanh nghiệp đưa ra những quyết định về dự trữ, bao gồm quyết định về hệ thống dự trữ, mơ hình kiểm tra dự trữ, lơ hàng nhập, và dự trữ bảo hiểm.
- Hoạt động phân phối:
Quá trình này tạo điều kiện để tiến hành cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng. Q trình này địi hỏi cung cấp thơng tin để tạo thuận lợi và phối hợp các hoạt động ở kho để cung ứng hàng hoá thoả mãn đơn hàng. Vấn đề là phải thoả mãn yêu cầu của khách hàng trong điều kiện dự trữ ở kho phải thấp.
- Nghiệp vụ vận chuyển & giao hàng:
Khả năng tích hợp hệ thống thơng tin trong cơng tác vận chuyển & giao hàng đem lại tiện ích đáng kể & nâng cao khả năng kiểm sốt hành trình lơ hàng cho cả doanh nghiệp & khách hàng.
- Nghiệp vụ mua và nhập hàng:
Trên cơ sở những thông tin về kế hoạch mua, về nhu cầu của khách hàng và tình hình dự trữ hàng hố, doanh nghiệp đưa ra những quyết định mua và nhập hàng vào cơ sở logistics (kho hoặc cơ sở sản xuất).
Cùng với sự phát triển của cơng nghệ thơng tin, máy vi tính ngày càng có nhiều tiện ích, Internet ngày càng lan rộng và bao phủ khắp toàn cầu, các phần mềm chuyên cầu thị trường. Với mỗi mặt hàng kinh doanh, kế hoạch
nguồn lực phải xác định được vị trí (ở đâu?) thời gian (khi nào?) và số lượng (bao nhiêu?) để thu mua, dự trữ và vận chuyển.
- Kế hoạch logistics:
Kế hoạch này phối hợp cơ sở vật chất, thiết bị, lao động, và nguồn dự trữ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ logistics. Kế hoạch logistics bị ràng buộc bởi kế hoạch nguồn lực, thông tin dự báo về nhu cầu thị trường. Kế hoạch này bao gồm việc xác định rõ mục tiêu & quá trình tác nghiệp cho các hoạt động cơ bản (dự trữ, vận chuyển) & hoạt động bổ trợ (kho, bao bì, LIS).
- Quản trị dự trữ:
Đây là giao điểm giữa dòng hoạch định - phối hợp và dòng nghiệp vụ, chỉ rõ thời điểm và vị trí tạo nên dự trữ. Từ điều kiện thơng tin, hình thành dự trữ chỉ rõ cái gì, ở đâu và khi nào của quá trình logistics tổng thể.
3.2.3.2. Dịng thơng tin nghiệp vụ
- Quản lý đơn đặt hàng và thực hiện đơn hàng:
Hoạt động này liên quan đến việc chuyển thông tin về nhu cầu giữa các thành viên tham gia phân phối hàng hoá. Hoạt động chủ yếu của quản trị đơn đặt hàng là tiếp nhận chính xác và đáp ứng yêu cầu đơn đặt hàng của khách hàng. Công cụ chuyển tin: điện thoại, fax, Internet,...Xử lý đơn hàng là các công việc để chuẩn bị thực hiện đơn đặt hàng của khách. Thời gian đáp ứng đơn
Chương 4
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH HỢP 4.1. HIỆU ỨNG BULLWHIP.
4.1.1. Khái quát về hiệu ứng Bullwhip.
Trong nhiều năm gần đây, nhiều nhà phân phối và bán lẻ nhận thấy rằng trong khi nhu cầu của khách hàng đối với một sản phẩm cụ thể là không khác biệt nhiều, mức tồn kho và đặt hàng lại thay đổi đáng kể trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, trong việc phân tích nhu cầu cho tã lót dùng một lần Pamper, các quản trị viên tại P&G lưu tâm đến một hiện tượng lạ. Như mong đợi thì sản lượng bán lẻ của sản phẩm là đồng đều; khơng có ngày nào hoặc tháng nào cụ thể mà nhu cầu cao hơn hoặc thấp hơn các ngày hoặc tháng khác. Tuy nhiên, cấp quản trị nhận thấy rằng các đơn hàng của nhà phân phối đặt hàng cho nhà cung ứng thì biến động nhiều. Điều này càng tăng cao khi dịch chuyển ngược trong chuỗi cung ứng và điều này được xem là hiệu ứng bullwhip.
dụng ngày càng nhiều thêm… Các công ty logistics tập trung đầu tư xây dựng hệ thống thông tin hiện đại, hiệu quả, hỗ trợ đắc lực hoạt động của họ. Hình 3.5 cho thấy sự kết nối thông tin Internet giữa các thành viên tham gia vào hoạt động logistics của doanh nghiệp.
Hình 3.5. Mạng thông tin internet liên kết các thành viên trong chuỗi cung ứng
Trong thương mại điện tử B2B, xuất hiện hoạt động
Logistics điện tử (e-logistics). Sự khác biệt chủ yếu giữa
e-logistics và logistics truyền thống là việc giải quyết với sự chuyển số lượng lớn của hàng hóa tới một số điểm (ví dụ, chuyển tới các cửa hàng bán lẻ). E-logistics có đặc trưng là chuyển một số lượng lớn các gói hàng nhỏ tới nhiều địa điểm khách hàng.
ta hãy xem xét giai đoạn hai trong ví dụ, nhà bán sỉ. Nhà bán sỉ nhận đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ và tiến hành đặt hàng nhà cung ứng của họ, nhà phân phối. Để xác định số lượng đặt hàng, nhà bán sỉ phải dự báo nhu cầu nhà bán lẻ. Nếu nhà bán sỉ không biết số liệu nhu cầu khách hàng, họ phải sử dụng các đơn đặt hàng của nhà bán lẻ để thực hiện dự báo. Vì tính biến động trong các đơn hàng mà nhà bán lẻ đặt hàng cho nhà bán sỉ thì cao hơn nhiều so với sự biến động về nhu cầu khách hàng, nhà bán lẻ chịu áp lực phải lưu trữ tồn kho bảo hiểm nhiều hơn nhà bán lẻ hoặc duy trì khả năng cao hơn nhà bán lẻ để đáp ứng cùng mức phục vụ như nhà bán lẻ. Phân tích này có thể được tiến hành đối với nhà phân phối cũng như nhà máy, và kết quả dẫn đến mức tồn kho cao hơn và vì thế chi phí cao hơn.
Vì vậy điều quan trọng là phải tìm ra các kỹ thuật và cơng cụ cho phép chúng ta kiểm sốt hiệu ứng bullwhip; đó là để kiểm sốt sự gia tăng tính biến động trong chuỗi cung ứng. Nhằm phục vụ cho mục đích này, trước tiên chúng ta cần hiểu các nhân tố chính góp phần vào việc gia tăng sự biến động trong chuỗi cung ứng.
(1). Dự báo nhu cầu. Các kỹ thuật quản trị tồn kho
truyền thống được thực hiện ở mỗi cấp độ trong chuỗi cung ứng dẫn đến hiệu ứng bullwhip. Để giải thích mối liên hệ giữa việc dự báo và hiệu ứng bullwhip, chúng ta cần xem lại các chiến lược kiểm sốt tồn kho trong
Hình 4.1.Chuỗi cung ứng
Hình 4.1 minh họa một chuỗi cung ứng bốn giai đoạn đơn giản: một nhà bán lẻ, một nhà bán sỉ, một nhà phân phối và một nhà máy. Nhà bán lẻ nhận diện nhu cầu khách hàng và tiến hành đặt hàng cho nhà bán sỉ. Nhà bán sỉ nhận sản phẩm từ nhà phân phối, và nhà phân phối đặt hàng cho nhà máy. Để hiểu được tác động của việc gia tăng sự biến động trong chuỗi cung ứng, chúng
cầu cũng hàm chứa một sự thay đổi đáng kể trong tồn kho bảo hiểm và mức đặt hàng lại, dẫn đến sự thay đổi lớn trong số lượng đặt hàng. Điều này dẫn đến sự gia tăng biến động.
(3). Đặt hàng theo lô. Tác động của đặt hàng theo lơ
là hồn tồn dễ hiểu. Nếu nhà bán lẻ sử dụng đặt hàng theo lô, xảy ra khi sử dụng chính sách tồn kho min-max, thì nhà bán sỉ sẽ thấy một đơn hàng lớn sau một thời gian không đặt hàng, và được tiếp nối với một đơn hàng lớn khác, …Vì vậy nhà bán sỉ sẽ thấy các thơng tin sai lệch và sự biến động lớn trong các đơn hàng. Trước tiên, một cơng ty đối diện với chi phí đặt hàng cố định cần vận dụng chính sách tồn kho min-max, và điều này dẫn đến việc đặt hàng theo lơ. Thứ hai, khi chi phí vận chuyển là đáng kể, thì người bán lẻ có thể đặt hàng với số lượng mà họ nhận được chiết khấu vận chuyển (nghĩa là vận chuyển đủ tải trọng của xe). Điều này dẫn đến việc trong một số tuần thì nhà phân phối có thể đặt hàng số lượng lớn và một số tuần không tiến hành đặt hàng. Cuối cùng, hạn ngạch theo quý, theo năm hoặc sự tăng trưởng nhanh trong một số ngành làm xuất hiện các đơn hàng lớn hơn.
(4). Sự biến động giá. Sự biến động giá cũng có thể
dẫn đến hiệu ứng Bullwhip. Nếu giá cả biến động, nhà bán lẻ thường cố gắng lưu trữ tồn kho khi giá cả thấp hơn. Điều này dễ nhận thấy bởi các hoạt động xúc tiến mua khi các doanh nghiệp thực hiện chương trình cổ các chuỗi cung ứng. Chính sách được sử dụng nhiều
nhất trong thực tế ở mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng là chính sách tồn kho min- max. Với chính sách này, bất cứ khi nào vị trí tồn kho ở cơ sở thấp hơn một con số nào đó, xem như là điểm đặt hàng lại, cơ sở sẽ tiến hành đặt hàng để nâng mức tồn kho lên mức mục tiêu, gọi là đặt hàng đến mức.Về cơ bản thì điểm đặt hàng lại được thiết lập bằng với nhu cầu trung bình trong suốt thời gian đáp ứng đơn hàng cộng với bội số độ lệch chuẩn của nhu cầu trong suốt thời gian trên. Cấu thành thứ hai xem như tồn kho bảo hiểm. Thông thường, nhà quản trị sử dụng kỹ thuật san bằng dự báo chuẩn để ước tính nhu cầu trung bình và sự biến động của nhu cầu. Một đặc điểm quan trọng của tất cả các kỹ thuật dự báo là khi chúng ta quan sát càng nhiều dữ liệu thì chúng ta càng hiệu chỉnh nhiều về số trung bình và độ lệch chuẩn trong nhu cầu. Vì tồn kho bảo hiểm cũng như đặt hàng đến mức lệ thuộc nhiều vào các dự báo này, người sử dụng bị bắt buộc thay đổi số lượng đặt hàng và vì thế gia tăng sự biến động.
(2). Thời gian đáp ứng đơn hàng. Dễ dàng nhận thấy rằng việc gia tăng sự biến động càng rõ nét, càng lớn khi gia tăng thời gian đáp ứng đơn hàng. Vì mục đích này và tính tốn mức tồn kho bảo hiểm và điểm đặt hàng lại thì thực ra chúng ta ước tính nhu cầu bình qn hàng ngày và độ lệch chuẩn với thời gian đáp ứng đơn hàng. Vì vậy, thời gian đáp ứng đơn hàng càng dài thì một sự thay đổi nhỏ trong việc ước tính độ biến động của nhu
vào cuối giai đoạn t sẽ nhận đơn hàng ở thời điểm t + Lt. Cũng vậy giả sử rằng, nhà bản lẻ áp dụng chính sách xem xét định kỳ mà ở đó nhà bán lẻ sẽ xem xét tồn kho mỗi giai đoạn và tiến hành đặt hàng để nâng mức tồn kho đến mức mục tiêu. Chúng ta nên nhớ rằng trong trường hợp này giai đoạn xem xét là một.
Vì thế, điểm đặt hàng lại được tính tốn:
Trong đó: d và δn là số trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu (tính theo ngày hoặc tuần).
Hằng số Z là nhân tố an toàn và được chọn từ bảng thống kê nhằm đảm bảo xác suất cạn dự trữ trong thời gian đặt hàng là bằng mức phục vụ cụ thể.
Để thực hiện chính sách tồn kho này, nhà bán lẻ phải ước tính nhu cầu trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu dựa trên việc quan sát và phân tích nhu cầu khách hàng. Vì vậy trong thực tế, điểm đặt hàng lại có thể thay đổi theo từng ngày tùy thuộc vào sự thay đổi trong việc ước tính nhu cầu trung bình và độ lệch chuẩn hiện tại.
Cụ thể, điểm đặt hàng lại trong giai đoạn t, yt, được ước tính từ việc quan sát nhu cầu là:
trong đó d và δt là nhu cầu bình quân và độ lệch động và chiết khấu theo số lượng ở một vài thời điểm
then chốt trong năm.
(5). Các đơn hàng “lạm phát”. Các đơn hàng lạm phát do nhà bán lẻ đặt hàng trong thời kỳ thiếu hụt thường