V. PACCOM DƢỚI GĨC ĐỘ PHÂN TÍCH CỦA LÝ THUYẾT TỔ CHỨC, QUẢN LÝ
5.2. Năng lực & nguồn lực của PACCOM
Để đánh giá về năng lực và nguồn lực của một tổ chức, cơng cụ phổ biến trong khoa học quản lý là phân tích 7S, áp dụng cụ thể với PACCOM gồm những nội dung
5.2.1. Chiến lược phát triển (Strategy)
Nếu điều kiện thay đổi, PACCOM sẽ tồn tại và phát triển ra sao? Thuộc bộ ngành nào? Nhân viên sẽ phát triển theo hƣớng nào?v.v. Câu trả lời cho những vấn đề nêu trên khơng rõ ràng trong bản thân PACCOM lẫn nhận thức của INGOs. Hiện tại, hoạt động của PACCOM chủ yếu là cố gắng hồn thành tốt những nhiệm vụ và chức năng đƣợc giao phĩ.
Ngồi ra, do tồn tại theo yêu cầu thực tế của quản lý nhà nƣớc và để phù hợp với tình hình chính trị thay đổi, PACCOM ít bị cạnh tranh từ các cơ quan khác. Sự thiếu tính cạnh tranh cũng nhƣ thiếu chiến lƣợc làm kim chỉ nam cho định hƣớng phát triển của tổ chức đã khiến cho PACCOM khơng cĩ động lực cải tiến, xây dựng liên kết và chuyên nghiệp hĩa theo hƣớng một GONGO (Tổ chức phi chính phủ thực hiện cơng tác quản lý nhà nƣớc) hiện đại.
5.2.2. Cấu trúc tổ chức (Structure)
Cấu trúc của PACCOM mơ tả trong Hình 2.1 đƣợc sắp xếp theo mơ hình cấu trúc bộ phận, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện cơng việc và chức năng riêng biệt nên hầu nhƣ các bộ phận ít cĩ sự phối hợp hoặc hỗ trợ làm việc. Cơng việc tại Ban Châu Âu và Ban Châu Á-Thái Bình Dƣơng thƣờng xuyên quá tải, trong lúc một số ban khác thƣờng chịu ít áp lực cơng việc hơn.
PACCOM phải thực hiện đồng thời cơng việc của 02 cơ quan, COMINGO và VUFO, trong khi bộ máy tổ chức chỉ đƣợc xây dựng đơn thuần cho việc quản lý INGOs khiến việc sắp xếp cơng tác theo thứ tự ƣu tiên, tầm quan trọng cũng gặp rắc
rối. Ngồi ra, do một số yếu tố khách quan, PACCOM cũng khơng thể mở rộng cơ cấu tổ chức nên việc tiến hành phân quyền hồn tồn khơng thể thực hiện.
5.2.3. Các hệ thống vận hành tổ chức (Systems)
Các hệ thống vận hành của PACCOM khá lỏng lẻo:
Hệ thống đo lƣờng và kiểm sốt chất lƣợng, mang đặc thù của cơ quan nhà
nƣớc nên rất chung chung và mang tính hình thức nhƣ cơ bản hồn thành chỉ tiêu đề ra; cơ bản hồn thành nhiệm vụ đƣợc giao; xếp loại nhân viên theo tiêu chí A, B, C thay cho việc đánh giá theo các kết quả cơng việc cụ thể.
Hệ thống lƣu trữ và thơng tin mang tính hình thức, hàng năm INGOs đều phải
nộp ít nhất 02 báo cáo hoạt động cho PACCOM; tuy nhiên khi các bộ phận xử lý giấy phép thì nhân viên PACCOM thƣờng liên lạc trực tiếp với INGOs để yêu cầu cung cấp thơng tin. Ngồi ra, do thiếu sự phối hợp và chia sẻ, nên mặc dù cĩ thơng tin lƣu trữ, nhƣng khi bộ phận/nhân viên xử lý trực tiếp đi vắng, những bộ phận/nhân viên cịn lại hầu nhƣ khơng thể thực hiện hỗ trợ thêm.
Hệ thống truyền thơng thiếu minh bạch và nhất quán, nguyên nhân sâu xa cĩ thể thấy là từ sự thiếu phối hợp và chia sẻ thơng tin cũng nhƣ việc hình thức hĩa hệ thống lƣu trữ. INGOs đơi khi nhận đƣợc những hƣớng dẫn trái ngƣợc nhau từ các nhân viên trong cùng một bộ phận của PACCOM, làm xĩi mịn khơng ít niềm tin của INGOs và hình ảnh của cơ quan nhà nƣớc Việt Nam.
Cơ chế phân bổ ngân sách và nguồn lực bị động khiến PACCOM khơng thể
thực hiện nhiều các cải tiến trong tổ chức, tuyển dụng và đào tạo kỹ năng thêm cho nhân viên.
5.2.4. Nhân sự (Staffing)
Đội ngũ nhân sự của PACCOM khoảng 20 ngƣời, đa phần là trẻ, đƣợc đào tạo tốt, nhiệt tình nhƣng chƣa đƣợc chuyên về cơng tác INGOs, thiếu chiến lƣợc phát triển và khơng ổn định. Hệ quả là tính cam kết lâu dài của nhân viên khơng cao, PACCOM trở thành bƣớc đệm lý tƣởng để tìm kiếm các cơ hội học bổng nƣớc ngồi và việc làm tốt hơn tại các cơ quan ngoại giao hay quản lý nhà nƣớc trung ƣơng.
Các nhân viên thƣờng vắng mặt để tham gia các khĩa đào tạo do cơ quan cử đi hoặc do nhu cầu phát triển cá nhân, đi cơng tác, v.v. nhƣng thiếu bàn giao đầy đủ cũng gĩp phần khơng nhỏ gây ra sự chậm trễ trong qui trình xử lý giấy phép INGOs.
Cấu trúc tổ chức khơng rõ ràng, các qui trình và qui chế đƣợc thiết lập mang tính hình thức khiến nhân viên thiếu tập trung vì thực hiện cơng việc nào cũng hồn thành nhiệm vụ, vơ tình khuyến khích tâm lý ỷ lại và sức ỳ phát sinh.
5.2.5. Kỹ năng (Skill)
Do ít phải đối mặt với vấn đề cạnh tranh nên việc phát triển và định hình một kỹ năng riêng biệt của tổ chức chƣa đƣợc PACCOM chú trọng, mặt khác sự giới hạn về ngân sách cũng khiến cho việc đầu tƣ kỹ năng mới chƣa đƣợc tính đến.
Kỹ năng của PACCOM hiện tại chủ yếu dựa trên kỹ năng của nhân viên, nhƣ đã nĩi trên, do nhân sự thƣờng biến động nên mặt bằng kỹ năng chung của tổ chức cũng khơng đồng đều. Việc đào tạo nhân viên mới thƣờng gây tốn kém thời gian và nguồn lực của tổ chức, đây cũng là một trong những nguyên nhân đáng kể dẫn đến xử lý chậm trễ giấy phép.
5.2.6. Phong cách (Style)
Mơi trƣờng làm việc tại PACCOM thú vị, thoải mái và cởi mở. Tuy nhiên việc nhân viên thƣờng xuyên vắng mặt vì lý do này khác, lãnh đạo luơn bận tham dự các cuộc họp đã tạo ra hình ảnh của sự tự phát và thiếu gắn kết trong cơ quan.
Phong cách quan liêu của cơ quan nhà nƣớc đã đƣợc PACCOM áp dụng khi xử lý hồ sơ và thực hiện các hỗ trợ (dù quan trọng hay khơng quan trọng), luơn phải dựa trên văn bản chính (đề nghị, đơn xin, yêu cầu,…) và qua đƣờng văn thƣ hay bƣu điện, thay vì cĩ thể đơn giản một số bƣớc thơng qua thƣ điện tử, fax, … nhƣ cách làm ở đa số INGOs và tổ chức kinh doanh hiện nay. Kết quả, thời gian đi đƣờng của văn thƣ cũng gĩp một phần làm chậm tiến trình xử lý giấy phép
5.2.7. Các giá trị chung (Shared values)
Vì thiếu gắn kết, các giá trị chung đƣợc nhìn nhận khác nhau bởi nhân viên, thƣờng câu nĩi cửa miệng của nhân viên PACCOM là hồn thành chức năng và nhiệm vụ
đƣợc giao; phục vụ nhân dân. Những giá trị chung cần đƣợc cụ thể và lƣợng hĩa để nhân viên cũng nhƣ các bên hữu quan cĩ thƣớc đo đánh giá cụ thể; định hƣớng phát triển tổ chức trong tƣơng lai.