Chƣơng II : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.2 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động
2.2.3 Đào tạo và Phát triển
Nh n viên đƣợc xem là một trong nh ng chìa khóa thành c ng của tổ chức. Vì vậy, tuyển dụng, duy trì và phát triển đội ngũ nh n viên có năng lực là nền tảng cho mọi thành c ng của doanh nghiệp. Việc tổ chức các chƣơng trình đào tạo là rất quan trọng bởi vì nó có thể làm tăng năng suất cũng nhƣ phát hiện ra tiềm năng của nh n viên. Đào tạo liên quan trực tiếp đến việc thực hiện c ng việc của các nh n viên trong một tổ chức, nó cũng có thể cải thiện hiệu suất cá nh n và tổ chức, hỗ trợ một tổ chức trong việc đạt đƣợc sứ mệnh của mình và mục tiêu hiệu suất. Theo Brammer, Millington và Rayton (2005), đào tạo có thể có lợi cho cá nh n và tổ chức, nó có thể đáp ứng yêu cầu của tổ chức cũng nhƣ kỹ năng chuyển đổi với nh ng m i trƣờng tổ chức khác nhau.
Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển đang đóng vai trị rất quan trọng đối với các tổ chức để đạt đƣợc thành c ng. Một khi tổ chức lựa cách tiếp cận đúng để phát triển nh n viên của họ, nó sẽ làm cho ngƣời lao động thực hiện c ng việc hiệu quả hơn hay nói cách khác nó làm tăng năng suất của nh n viên. Phƣơng pháp tiếp cận dựa trên năng lực là một trong nh ng cách tiếp cận trong việc đào tạo và phát triển. Mục đ ch của tổ chức cung cấp đào tạo và phát triển là họ dự định phát triển năng lực trong mọi nh n viên. Nghịch l ở đ y là trong thực tế, điều quan trọng để khám phá năng lực của một cá nh n là giúp ngƣời đó hành động hiệu quả nhất tại một thời điểm nhất định khi giải quyết một vấn đề nào đó (Latuha, 2010). Nhƣ vậy, có một mối tƣơng quan gi a phƣơng pháp tiếp cận dựa trên năng lực và đào tạo - một phƣơng pháp ch nh của chƣơng trình giáo dục cho nh n viên (Latuha, 2010). Điều này đã chứng minh rằng phƣơng pháp tiếp cận dựa trên năng lực là một cách tiếp cận phù hợp cho đào tạo và phát triển.
Bên cạnh đó, phát triển phong cách quản l là cách tiếp cận thứ hai của đào tạo và phát triển. Theo Adizes (2004), mục tiêu ch nh của giáo dục điều hành kh ng
phải là để tạo tất cả các phong cách mà là cung cấp cho giám đốc điều hành tiềm năng các kỹ năng cần thiết để thực hiện chức năng nhất định và quan trọng nhất là dạy cho họ cách làm việc theo nhóm với nh ng ngƣời có phong cách khác nhau hoặc thực hiện các nhiệm vụ khác nhau. Ngày nay, rất khó khăn để đạt đƣợc thành c ng dựa vào nỗ lực cá nh n, do đó, hầu hết các nh n viên trong tổ chức đƣợc yêu cầu phải làm việc trong một nhóm để hồn thành mục tiêu. Vì vậy, phát triển phong cách quản l đƣợc phổ biến cho tất cả các giám đốc điều hành với mục tiêu dạy họ về tầm quan trọng của việc làm việc cùng với nh ng m u ngƣời khác nhau trong c ng việc. Tiếp cận t ch hợp cũng là một trong nh ng phƣơng pháp. Nền tảng của phƣơng pháp tiếp cận t ch hợp là: sự cần thiết phải thay đổi liên tục và đáp ứng với m i trƣờng năng động bên ngồi địi hỏi sự c n bằng gi a phong cách quản l và các quan điểm, hệ thống đào tạo của c ng ty (Perry, 1999 thông qua Chua, 2011). Từ cách tiếp cận t ch hợp, điều quan trọng là đa dạng hóa các nội dung của chƣơng trình đào tạo, sự đa dạng này có thể phát triển các kỹ năng chuyên nghiệp và hành vi cần thiết ở mức độ cá nh n và giúp đội ngũ quản l tƣơng tác với nh n viên để đạt đƣợc hiệu quả cao hơn (Latuha, 2010).
Đào tạo cũng đƣợc xem nhƣ đầu tƣ và giải pháp. Trong một m hình kinh tế tiêu chuẩn, t ch lũy vốn con ngƣời đƣợc coi là một quyết định đầu tƣ, nơi mà các cá nh n bỏ ra chi ph trong thời gian giáo dục và đào tạo cho việc tăng thu nhập tƣơng lai (Peterson và Richard, 1989). Một khi nh n viên đƣợc đào tạo, điều này có thể n ng cao hiệu quả tài ch nh của một tổ chức. Vì thế, nhiều tổ chức có quỹ cho đào tạo nh n viên của họ với hy vọng đạt đƣợc lợi nhuận cao hơn trong tƣơng lai gần. Nhiều tổ chức đã thành c ng trong việc đạt đƣợc lợi nhuận từ sau khi g i nh n viên đi đào tạo nh ng kỹ năng liên quan đến c ng việc của họ. Nh n viên có thể làm việc tốt hơn sau khi họ đƣợc đào tạo đầy đủ kỹ năng liên quan đến c ng việc và điều này cũng có thể gián tiếp làm tăng sự cam kết của nh n viên đối với tổ chức. Hầu hết nh n viên nhận thức rằng tổ chức đang chăm sóc cho sự nghiệp tƣơng lai của họ và điều này d n đến ngƣời lao động sẵn sàng nỗ lực hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
Khi m i trƣờng kinh doanh trở nên tồn cầu hóa và phức tạp hơn, kiến thức của c ng ty là lợi thế cạnh tranh tốt nhất. Đào tạo và phát triển có thể giúp n ng cao các kỹ năng của ngƣời lao động và tăng cƣờng khả năng của nh n viên. Chiến lƣợc đào tạo và phát triển nh n viên cần khuyến kh ch sự sáng tạo, đảm bảo t nh sáng tạo và định hình tồn bộ kiến thức tổ chức cung cấp với t nh độc đáo và khác biệt với nh ng tổ chức khác (Vemic, 2007). Th ng qua quá trình đào tạo và phát triển nh n viên, nhà quản l đƣa ra kiến thức mới liên tục, tạo điều kiện để hiểu biết l n nhau và trao đổi kinh nghiệm, điều này góp phần vào lợi thế cạnh tranh và sự hài lòng cho tất cả trong quy trình kinh doanh (Vemic, 2007). Do đó, kh ng có nghi ngờ nào về việc đào tạo và phát triển cho nh n viên là rất quan trọng với mọi tổ chức.
Ngoài ra, nhiều nguồn tin trong các tài liệu kinh doanh cũng ủng hộ giả thuyết rằng nhận thức về đào tạo và cam kết tổ chức có liên quan t ch cực, các nghiên cứu trƣớc đó cho thấy một mối quan hệ t ch cực gi a cam kết tình cảm và đầu tƣ của c ng ty cho đào tạo (John và Meyer, 2002). Nhu cầu đào tạo phát triển có thể ảnh hƣởng đến mức độ cam kết tình cảm. Tổ chức đầu tƣ nhiều trong lĩnh vực đào tạo và phát triển sẽ thu đƣợc nh ng lợi ch nhƣ một m i trƣờng làm việc tốt gi ch n ngƣời lao động tốt hơn, bên cạnh tăng năng suất và hiệu suất.
Một số nghiên cứu cho thấy hỗ trợ đào tạo và phát triển có liên quan với trách nhiệm xã hội. Tổ chức tham gia đào tạo có thể đƣợc nhìn nhận nhƣ một sự đầu tƣ và là một hoạt động trách nhiệm xã hội (Brammer, 2005). Ngoài ra, đào tạo và phát triển có tác động trực tiếp đến nhận thức của ngƣời lao động về cam kết tổ chức. Khi tổ chức đáp ứng kỳ vọng của nh n viên liên quan đến trách nhiệm xã hội, họ có thể đạt đƣợc thái độ tốt hơn trong c ng việc, năng suất cao hơn, và giảm tỷ lệ chi ph trên doanh thu (Trevino, 2004). Do đó, đào tạo và phát triển đã đƣợc xem nhƣ là một cách tiếp cận cùng có lợi cho cả c ng ty và nh n viên. Từ kh a cạnh của nh n viên, nó có thể tăng hiệu suất, trong khi từ kh a cạnh của tổ chức, điều này có thể giúp tăng lợi nhuận và quan trọng hơn là các nh n viên cam kết nhiều hơn với tổ chức.
Bằng cách đào tạo và phát triển, nh n viên có thể đƣợc k ch th ch tƣ duy sáng tạo và giải quyết vấn đề, và khuyến kh ch áp dụng l thuyết vào thực tế. Đồng thời, đào tạo và phát triển cũng giúp nh n viên tăng sự hài lòng c ng việc và gi ch n nhân viên. Gi ch n nh n viên có thể đƣợc hiểu là nh ng nỗ lực của ngƣời s dụng lao động để làm cho ngƣời lao động mong muốn đáp ứng mục tiêu kinh doanh và duy trì sự hài lòng trong c ng việc. Mức độ hài lòng c ng việc thấp sẽ d n đến hành vi nhƣ vắng mặt, đi trễ, và quyết định nghỉ hƣu (Saari, 2004 qua Chua, 2011). Các tổ chức t khi đào tạo và phát triển cho nh n viên có tỷ lệ doanh thu kém hơn so với các tổ chức cung cấp chƣơng trình đào tạo cho nh n viên hàng năm.
Tóm lại, đào tạo và phát triển nh n viên là rất quan trọng với tổ chức vì nó là một sự đầu tƣ giá trị. Đào tạo và phát triển sẽ cung cấp rất nhiều lợi ch nhƣ kinh doanh tốt hơn, thúc đẩy sự hài lòng c ng việc, và tăng lợi nhuận của tổ chức. Đồng thời, các chƣơng trình đào tạo và phát triển cũng sẽ ảnh hƣởng đến nhận thức của ngƣời lao động về cam kết tổ chức. Vì vậy, các tổ chức đƣợc khuyến kh ch hiểu đƣợc kỳ vọng của ngƣời lao động trong cam kết tổ chức. Nói cách khác, các tổ chức cần bảo đảm thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển.
2.2.4 Nh n viên t chủ
Tự chủ có thể đƣợc định nghĩa là mức độ mà một cá nh n có thể ra một quyết định quan trọng cho riêng mình mà kh ng cần bất kỳ sự đồng thuận nào từ nh ng ngƣời khác. Nói cách khác, một cá nh n sẽ không phải làm theo bất kỳ quyết định áp đặt bởi bất cứ ai trong bất cứ tình huống nào. Các cá nh n tự đƣa ra và chịu trách nhiệm với quyết định của riêng mình.
Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã tiết lộ rằng quyền tự chủ là mức độ tự do mà một nh n viên đƣa ra quyết định trong c ng việc và xác định nhiệm vụ phải thực hiện bao gồm cả thời gian, trình tự thực hiện trực tiếp ảnh hƣởng đến c ng việc của họ (Inkson, 1970). Th ng thƣờng, ngƣời lao động có quyền tự chủ cao cảm thấy có trách nhiệm hơn với c ng việc của họ và do đó sẽ n ng cao động lực của ngƣời lao
động. Tƣơng tự nhƣ vậy, sẽ có một kết quả tiêu cực khi các nh n viên cảm thấy bị g y áp lực hoặc cảm thấy khó chịu d n đến hiệu suất kém và thiếu động lực để thực hiện.
Tự chủ có mối quan hệ t ch cực với động lực, hiệu suất, sự vắng mặt, tỷ lệ doanh thu và sự hài lòng (Hackman & Oldham, 1976). Điều này có thể đƣợc giải th ch nhƣ sau: khi một nh n viên đƣợc giao quyền tự chủ cao hơn, ngƣời đó có động lực để thực hiện nhiệm vụ. Với động lực cao, hiệu suất có thể tốt hơn, đồng thời có khả năng tăng năng suất của doanh nghiệp và do đó nh n viên tăng sự hài lịng. Khi sự hài lịng tăng, ngƣời đó t có khả năng vắng mặt tại nơi làm việc bởi vì nh n viên có thể chấp nhận nhiều thách thức hơn để cải thiện bản th n mình th ng qua nh ng phần thƣởng và tỷ lệ chi ph trên doanh thu giảm.
Quyền tự chủ c ng việc đƣợc định nghĩa là mức độ mà ngƣời lao động có quyền tự do, quyền tự trị, độc lập và trách nhiệm để thực hiện nhiệm vụ hoạt động của họ (Brodbeck và cộng sự, 2007). Mặt khác, quyền tự chủ nhiệm vụ cũng đƣợc định nghĩa là mức độ một nh n viên có tiếng nói quan trọng trong lập kế hoạch c ng việc của họ và quyết định về thủ tục k m theo (Hackman và cộng sự, 1976; Sims và cộng sự, 1976). Định nghĩa của tự chủ c ng việc đƣợc tiếp nối bởi một tác giả bằng cách xác định quyền tự chủ c ng việc là nh n viên tự quyết, tự do quyết định một số yếu tố c ng việc (De Jonge, 1995). Yếu tố c ng việc đề cập đến các kh a cạnh của c ng việc bao gồm tốc độ làm việc, thủ tục, lập kế hoạch, mục tiêu c ng việc, giờ làm việc, phƣơng pháp làm việc, số lƣợng c ng việc và nh ng điều khác. Theo định nghĩa trên, nh n viên cần có mức độ kiểm sốt nhất định các yếu tố khác nhau trong c ng việc của mình đƣợc xác định là họ đang có quyền tự chủ c ng việc.
Nhiều tổ chức trên thế giới ngày nay th ch làm việc theo nhiều nhóm khác nhau để hoàn thành c ng việc. Họ th ch thu nạp nh ng ngƣời có nền tảng khác nhau, quan điểm khác nhau, suy nghĩ khác nhau để tạo ra nh ng tƣởng sáng tạo và độc đáo nhƣ một lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Nếu một tổ chức mà nh n viên
thiếu tự chủ, nh n viên thậm ch kh ng có quyền ra một số quyết định đơn giản nhằm thực hiện c ng việc hiệu quả thì khả năng giảm năng suất và tỷ lệ sai sót có thể sẽ nhiều hơn. Các nh n viên cần đƣợc ra quyết định ở mức độ nhất đinh vì họ là nh ng ngƣời biết r nhất c ng việc của mình. Bằng cách đó, nh n viên sẽ cảm thấy họ đang đƣợc đánh giá cao bởi các tổ chức, làm tăng động lực đối với c ng việc của họ và gia tăng sự hài lòng c ng việc.
Tuy nhiên, nếu tổ chức cho nh n viên quá nhiều quyền tự chủ c ng việc, nh n viên có thể quên đi nhiệm vụ và mục tiêu, lạm dụng quyền lực để làm nh ng việc kh ng có lợi cho tổ chức. Bên cạnh đó, các nh n viên thực hiện c ng việc kh ng có một quy trình tiêu chuẩn và hƣớng d n có thể sẽ giảm hiệu quả. Một lập luận cho rằng có nh ng chiến lƣợc nhất định yêu cầu mức độ điều khiển sản xuất với quyền tự chủ thấp cho kết quả tốt hơn quyền tự chủ cao (White, 1986). Điều này có thể do trong một số tình huống nhất định đã có nh ng quy trình, phƣơng pháp thực hiện đƣợc chuẩn hóa dựa trên nghiên cứu và hiệu quả thực tế đã đƣợc kiểm nghiệm. Tuy nhiên, chiến lƣợc tự chủ cao hơn thƣờng hiệu quả hơn trong các chiến lƣợc đòi hỏi sự đổi mới, sáng tạo (Gupta, 1987).
Sự hiểu biết các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng c ng việc của nh n viên là rất quan trọng cho các nhà quản l để làm cho c ng ty tin tƣởng rằng nh n viên có thể thúc đẩy phúc lợi của mình bằng cách x y dựng hình ảnh c ng cộng tốt và tạo ra lợi nhuận. Do đó, các nhà quản l khuyến kh ch nh n viên thực hiện c ng việc tốt hơn bằng cách cho họ sự tự do th ch hợp để thực hiện c ng việc. Nh n viên cũng là con ngƣời, họ cũng có nh ng cảm xúc tình cảm về cách họ đang đƣợc đối x . Nh n viên thƣờng có nhiều kiến thức và th ng tin về khách hàng, c ng việc của họ hơn so với quản l . Vì vậy, cần để họ có quyền tự chủ hơn trong việc lập kế hoạch và thực hiện nhiệm vụ (Fiedler và Chemers, 1974). Hơn n a, nghiên cứu cho thấy tỷ lệ lớn các nh n viên hài lòng hơn và làm việc chăm chỉ với động cơ tăng lên khi họ nhận thức đƣợc tự chủ trong c ng việc (Becherer, 1982; Teas, 1981).
Nhiều nghiên cứu cho thấy sự khác biệt giới t nh là một trong nh ng yếu tố ảnh hƣởng đến quyền tự chủ c ng việc. Theo truyền thống, phụ n kh ng làm việc nhƣ đàn ng. Vì vậy, trong nhiều trƣờng hợp, quyết định đƣợc đƣa ra bởi nam giới hơn là phụ n . Tuy nhiên, khi thời gian tr i qua, mọi thứ đã thay đổi rất nhiều, số lƣợng phụ n trong lực lƣợng lao động ngày càng tăng, điều này có thể do văn hóa xã hội và các yếu tố trình độ học vấn. Nh ng thay đổi này xảy ra chƣa thể thay đổi hoàn toàn cách đánh giá trong các tổ chức. Vì vậy, mọi ngƣời v n đánh giá thấp khả năng của phụ n và do đó phụ n có t quyền tự chủ c ng việc so với nam giới.