6. Kết cấu của luận văn
1.4.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội thăng tiến là một hình thức đánh giá nâng cao hiệu quả của nhân viên trong quá trình làm việc. Vị trí cơng việc càng cao tƣơng đƣơng áp lực và trách nhiệm công việc lớn, do vậy việc tổ chức lựa chọn nhân viên cho các vị trí này ln đƣợc xem xét và bố trí kĩ càng. Do vậy, đào tạo là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cơ hội phát triển bản thân; nâng cao trình độ chuyên mơn; phát huy hết khả năng của mình; rèn luyện kĩ năng cần thiết để có cơ hội thăng tiến sự nghiệp.
Đáp ứng đƣợc nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên sẽ giúp họ cảm thấy phải nỗ lực phấn đấu trong cơng việc, cố gắng đạt đƣợc nhiều thành tích, mong muốn đảm nhận công việc quan trọng, thách thức để xứng đáng với sự
tin tƣởng của tổ chức trong việc sử dụng con ngƣời. Khi nhân viên cảm thấy rằng có những cơ hội thăng tiến cao, họ cảm thấy có động lực để làm việc chăm chỉ để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức nhằm đƣợc bổ nhiệm ở vị trí cao và cấp bậc cao hơn (Dessler, 2008). Ngƣợc lại, những nhân viên khơng hài lịng với cơ hội thăng tiến trong tổ chức, họ thƣờng thể hiện một ý định lớn rời khỏi tổ chức (Shields & Ward, 2001).
1.4.3. Tiền lƣơng và phúc lợi
Tiền lƣơng là thù lao lao động, khoảng thu nhập của mỗi nhân viên. Phúc lợi là những lợi ích mà một ngƣời có đƣợc từ đơn vị cơng tác của mình ngồi tiền lƣơng mà ngƣời đó nhận đƣợc. Các phúc lợi mà ngƣời lao động quan tâm bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đƣợc nghỉ phép theo luật định, đƣợc nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, trợ cấp nghỉ hƣu, nhà ở, đi lại, chế độ thƣởng cho thành tích, trả lƣơng ngồi giờ…
Trong tổ chức, lƣơng là cơng cụ để duy trì các nhân viên giỏi, thu hút ngƣời tài, kích thích động viên nhân viên làm việc hiệu quả và tuân thủ các quy định của pháp luật nhƣ mức lƣơng tối thiểu, lƣơng làm ngoài giờ. Ngày nay, nhiều tổ chức chức sẵn lòng chi trả mức lƣơng càng cao để có nhân viên đáp ứng những yêu cầu về kinh nghiệm làm việc, năng lực, kĩ năng tƣơng xứng. Chính điều này làm nhân viên có mức thu nhập cao cảm thấy giá trị bản thân đƣợc trọng dụng, hài lịng với cơng sức họ bỏ ra và nỗ lực để duy trì hiệu suất làm việc cao nhằm đem lại hiệu quả cho tổ chức.
Robbins (2003) nhấn mạnh rằng phần thƣởng công bằng và phù hợp với mong đợi của nhân viên, là một yếu tố quyết định của việc làm hài lịng. Chính vì vậy, hệ thống khen thƣởng của tổ chức có mối liên hệ cao đối với sự hài lịng công việc của nhân viên, Greenberg và Baron (1993). Hệ thống khen thƣởng không rõ ràng dẫn đến những mâu thuẫn và thiếu công bằng trong môi trƣờng làm việc và có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức để nhân viên nhận
thức những phần thƣởng này sẽ loại bỏ sự hiểu lầm giữa nhà tuyển dụng và ngƣời lao động.
Theo Chung (1997), tiền lƣơng thấp sẽ không tạo nên sự cạnh tranh và dẫn đến sự không vui và bất mãn. Các tổ chức nên cố gắng càng nhiều càng tốt để làm cho tiền lƣơng mức lƣơng cạnh tranh để khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và hài lịng cơng việc. Tiền lƣơng khơng cạnh tranh từ bỏ động cơ thúc đẩy của nhân viên và dẫn đến việc khơng hài lịng và có xu hƣớng rời khỏi tổ chức của họ và di chuyển đến các tổ chức khác theo Banjoko (2006) (trích trong Adeniji,2011).
1.4.4. Lãnh đạo
Theo McFarland và Morris (1984), những ngƣời lãnh đạo thực hiện việc quản lý đơn vị hoặc tổ chức nhằm kiểm sốt cơng việc của đơn vị của họ (trích trong Adeniji,2011).
Theo Carrell, Elbert and Hatfield (1998), sự hài lòng sẽ đƣợc gia tăng khi có một lãnh đạo tốt và nhân viên nhận thức đƣợc nhà lãnh đạo tài giỏi. Sự giám sát lỏng lẻo sẽ hình thành trong mơi trƣờng làm việc khi lãnh đạo khơng nhạy cảm, khơng có năng lực và khơng quan tâm, dẫn đến sự khơng hài lịng về công việc của nhân viên. Giám sát yếu bao gồm việc đối xử không công bằng và không giải quyết đƣợc các vấn đề của nhân viên làm dẫn đến sự khơng hài lịng trong cơng việc (Chung, 1997), (trích trong Adeniji,2011).
Một ngƣời lãnh đạo giỏi nhận thức đƣợc nhu cầu của nhân viên về trách nhiệm, sự ghi nhận và phát triển. Nếu nhân viên thiếu các kĩ năng để thực hiện cơng việc chính xác, họ sẽ cảm thấy thất vọng và khơng hài lịng. Nhà lãnh đạo có kĩ năng giám sát yếu, khơng đủ năng lực, ích kỷ, vơ cảm sẽ tạo nên sự khơng hài lịng trong tổ chức. Một ngƣời giám tốt cung cấp thông tin và đƣa ra lời khuyên cho nhân viên khi cần thiết và cũng nhấn mạnh trách nhiệm cá nhân và giải trình để tạo một mơi trƣờng làm việc thoải mái để hồn
thành cơng việc.
Theo Mc McFarland và cộng sự (1984), nếu môi trƣờng làm việc mà nhân viên không nhận đƣợc sự hỗ trợ từ lãnh đạo hoặc cảm thấy đối xử khơng cơng bằng, họ có xu hƣớng khơng tin tƣởng vào nhà lãnh đạo và thấy vọng dẫn đến sự khơng hài lịng trong công việc. Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của ngƣời quản lý là một trong những nhân tố duy trì bên ngồi, nó bao gồm cả sự cơng bằng, sự sẵn lịng hay khơng sẵn lòng của lãnh đạo trong việc chỉ định trách nhiệm hoặc sẵn lòng chỉ bảo đồng nghiệp, cung cấp ý kiến phản hồi, khuyến khích nhân viên (Castillo, 2004).
1.4.5. Đồng nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp bao gồm cách đối xử giữa những cá nhân với nhau. Quan hệ giữa nhân viên và đồng nghiệp là một trong những nhân tố bên ngồi. Có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ của cán bộ với đồng nghiệp và đây là yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng đối với cơng việc (trích trong Best Edith Elizabeth, 2006).
Kết quả thực nghiệm từ một nghiên cứu đƣợc tiến hành bởi Acuna, Gomez và Juristo (2009) cho thấy rằng làm việc trong một nhóm liên quan chặt chẽ với khả năng học hỏi những điều mới cũng nhƣ các yếu tố mở rộng cơng việc đã đƣợc phát hiện là có quan hệ tích cực với việc làm hài lịng. Có đồng nghiệp thân thiện và hữu ích cũng góp phần hƣớng tới sự hài lịng trong cơng việc (Kreitner, Kinicki & Cole, 2003). Nghiên cứu của Billingsley cho thấy, sự ủng hộ và sự tƣơng tác của đồng nghiệp có ảnh hƣởng đến sự hài lịng đối với cơng việc của nhân viên, nhân viên trong những trƣờng hợp có sự ủng hộ hay sự hợp tác giữa các đồng nghiệp đối với công việc tốt sẽ hài lòng cao hơn.
1.4.6. Điều kiện làm việc
điều kiện làm việc là thời hạn để hồn thành cơng việc, những nguồn lực sẵn có để hồn thành cơng việc cũng nhƣ mơi trƣờng làm việc. Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc ngƣời lao động quan tâm bởi vì mơi trƣờng làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hồn thành tốt nhiệm vụ. Ngƣời lao động khơng thích những mơi trƣờng làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trƣờng khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều ngƣời lao động thích làm việc gần nhà, với các phƣơng tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp. Nghiên cứu ở Cyprus (trích trong Best Edith Elizabeth,2006) đã trích dẫn điều kiện làm việc là nguyên nhân chính trong việc tạo ra sự bất mãn đối với công việc của nhân viên, nghiên cứu của Planandanond và cộng sự (2004) đã cho thấy rằng dựa vào những điều kiện làm việc ta có thể dự đốn đƣợc sự hài lịng.
1.4.7. Đánh giá thành tích
Đây là một cơng việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của cơ quan, doanh nghiệp. Đánh giá thành tích liên quan đến thành công trong dài hạn của tổ chức; đo lƣờng mức độ thực hiện cơng việc của nhân viên, đánh giá nhũng đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Đánh giá thành tích sẽ chính là cơ chế kiểm sốt, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành, nhằm giúp cho nhà quản trị biết đƣợc nhân viên có đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách và tiêu chuẩn mong muốn hay khơng. Đánh giá thành tích đóng một vai trị quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lƣợc của tổ chức. Bên cạnh đó đánh giá thành tích cịn cung cấp thơng tin cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển cán bộ, cải tiến cơ cấu của tổ chức.
1.5. ĐẶC THÙ CÔNG VIỆC TẠI KHU VỰC CƠNG1.5.1. Định nghĩa khu vực cơng 1.5.1. Định nghĩa khu vực công
Khu vực công là tập hợp nhiều cơ quan và tổ chức tập thể nhằm phục vụ lợi ích chung của mọi thành viên xã hội, gồm các đặc trƣng: (i) những cơ quan và tổ chức này do nhà nƣớc thành lập nhằm phục vụ lợi ích nhà nƣớc và thơng qua đó phục vụ cơng dân; (ii) mục tiêu và quy chế hoạt động của chúng là do nhà nƣớc quyết định thơng qua quy trình chính trị và hành chính; (iii) nguồn ngân sách đảm bảo hoạt động của các tổ chức này đƣợc phân bổ từ nguồn thu nhập thuế quốc gia và địa phƣơng và chịu sự giám sát của nhà nƣớc; (iv) nhà nƣớc chịu trách nhiệm về những giao ƣớc pháp lý cho các thực thể hợp phần của mình và nắm quyền kiểm soát pháp lý về những hoạt động của chúng (Trích trong Vũ Thanh Sơn, 2005).
1.5.2. Đặc thù công việc ở khu vực công
-Về cơ cấu tổ chức: Tổ chức lao động theo chế độ thủ trƣởng, ngƣời
đứng đầu cơ quan chịu trách nhiệm với Nhà nƣớc, ngành về từng lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân.
-Về tiền lƣơng và phúc lợi: Chế độ tiền lƣơng và đãi ngộ trả cho
CCVC đƣợc thực hiện theo nguyên tắc: việc trả lƣơng phải gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ của CCVC và nguồn trả lƣơng của cơ quan, đơn vị. Việc nâng lƣơng thực hiện theo thâm niên giữ bậc và nâng lƣơng trƣớc thời hạn cho những ngƣời có công trạng trong công vụ.
Các chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế đƣợc thực hiện theo quy định pháp luật và mang tính bắt buộc đối với mọi CCVC, góp phần ổn định cuộc sống ngƣời lao động.
-Về đánh giá thành tích
Thẩm quyền đánh giá: Ngƣời đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị sử dụng CCVC có trách nhiệm đánh giá CCVC thuộc quyền. Tuy nhiên, khi tiến hành
đánh giá CCVC thì tập thể cơ quan họp tham gia góp ý và nội dung đƣợc lập thành biên bản và thông qua tại cuộc họp.Kết quả phân loại đánh giá công chức đƣợc lƣu vào hồ sơ công chức và thông báo đến công chức đƣợc đánh giá.
- Về chế độ khen thƣởng - kỷ luật
CCVC có thành tích trong cơng vụ thì đƣợc khen thƣởng theo quy định của pháp luật về thi đua khen thƣởng. Bên cạnh đó, cá nhân đƣợc khen thƣởng do có thành tích xuất sắc hoặc cơng trạng thì đƣợc nâng lƣơng trƣớc thời hạn, đƣợc ƣu tiên khi xem xét bổ nhiệm chức vụ cao hơn nếu cơ quan, tổ chức, đơn vị có nhu cầu.
-Về đào tạo và thăng tiến
Nâng ngạch là sự thăng tiến của CCVC về mặt chun mơn nghiệp vụ. Qua đó, tạo cơ hội cho cá nhân có thể khẳng định năng lực và tài năng cá nhân, có thể đảm đƣơng các vị trí việc làm địi hỏi trình độ, năng lực cao hơn trong nền cơng vụ.
Trong q trình xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên, việc đào tạo, bồi dƣỡng đƣợc thực hiện bởi hệ thống các cơ sở đào tạo từ Trung ƣơng đến địa phƣơng.
1.5.3. Thực trạng hệ thống quản lý khu vực cơng
Hệ thống tiền lƣơng có nhiều bất cập, chƣa tạo đƣợc động lực thực sự cho công chức, viên chức do cịn mang nặng tính cào bằng, bình quân chủ nghĩa, không đánh giá đƣợc năng lực thực sự của cơng chức. Hệ thống bảng lƣơng có q nhiều bậc trong cùng một ngạch cơng chức viên chức, các bậc có khoảng cách thấp và ít có sự chênh lệch, đồng thời việc nâng lƣơng theo thâm niên cũng khiến cho khó đánh giá đƣợc sự cố gắng của nhân viên, đồng thời chế độ tiền lƣơng không đảm bảo mức sống tối thiểu của CCVC cũng là nguyên nhân triệt tiêu động lực làm việc của CCVC.
Hệ thống đánh giá kết quả thực thi công việc chủ yếu thiên về đánh giá đạo đức, lối sống trong khi chƣa thực sự coi trọng đánh giá kết quả cơng việc; việc định lƣợng các tiêu chí đánh giá cơng chức, viên chức chƣa cụ thể; các hƣớng dẫn của cơ quan cấp trên về đánh giá công việc chƣa đồng bộ; việc đánh giá chƣa gắn liền với cơng tác quy hoạch; cịn tồn tại tâm lý nể nang trong đánh giá.
Cơng tác đào tạo bồi dƣỡng có những chuyển biến tích cực. Điều kiện về cơ sở vật chất đào tạo, đội ngũ giảng viên cũng đã đƣợc đầu tƣ phát triển. Tuy nhiên, các chƣơng trình đào tạo bồi dƣỡng đƣợc xây dựng nhằm đáp ứng các yêu cầu chung của ngạch chuyên viên, chuyên viên chính và chuyên viên cao cấp. Nội dung đào tạo không gắn nhiều với thực tiễn cơng tác của ngƣời học và có xu hƣớng giống nhƣ bằng cấp…khiến cho công tác đào tạo bồi dƣỡng không đạt hiệu quả tạo động lực một cách thực sự.
Việc áp dụng các biện pháp tạo sức hút từ cơng việc nhằm kích thích động lực làm việc cho cơng chức cịn rất hạn chế. Biện pháp áp dụng chủ yếu là luân chuyển, điều động. Biện pháp mở rộng hay làm giàu công việc chƣa đƣợc quan tâm đúng mức khiến cho cơng việc trong các cơ quan hành chính phần nào thiếu sức hút đối với nguồn nhân lực có kỹ năng, trình độ cao (chủ yếu chọn làm việc tại khu vực tƣ hoặc các tổ chức nƣớc ngoài), đồng thời đã ảnh hƣởng không nhỏ tới động lực làm việc của công chức, viên chức.
1.5.4. Sự khác biệt giữa khu vực công và tƣ nhân
Khác biệt về đặc điểm cá nhân: Trong khi CCVC có khuynh hƣớng vì lợi ích cộng đồng, mong muốn làm việc để tạo ra các ảnh hƣởng phục vụ xã hội thì ngƣời lao động ở ngồi khu vực nhà nƣớc theo khuynh hƣớng thoả mãn các nhu cầu cá nhân, mong muốn phát triển thị trƣờng hoặc trả lƣơng công bằng cho kết quả làm việc thực tế.
với nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ công, chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ thì khu vực ngồi nhà nƣớc lại đặc trƣng bởi quy trình sản xuất, phát triển thị trƣờng, kinh doanh, bán hàng.
Khác biệt do yếu tố điều kiện làm việc: Ở khu vực công, mơi trƣờng làm việc mang tính ổn định, có sự gắn bó với đồng nghiệp trong khi ở khu vực ngồi nhà nƣớc thiếu tính ổn định, có nhiều thử thách nhƣng thu nhập cao.
Khác biệt về công tác quản lý: Ở khu vực công, mọi quy định về chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi, đào tạo thăng tiến, thời gian làm việc… đều bắt buộc tuân theo quy định hành chính nhà nƣớc trong khi ở khu vực tƣ nhân cơ chế quản lý và tạo động lực cho nhân viên thay đổi linh hoạt, mang lại hiệu quả hơn khu vực nhà nƣớc.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Từ những cơ sở khái niệm, lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức, các nghiên cứu áp dụng mơ hình JDI về sự hài lịng cơng việc, nghiên cứu đã xác định 7 nhân tố cơ bản có ảnh hƣởng đến sự hài lịng của nhân viên tại khu vực cơng: tính chất cơng việc; tiền lƣơng và phúc lợi; lãnh đạo; đồng