2.7.1 Phát triển nguồn nhân lực:
Để phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như thương hiệu ngân hàng TMCP hàng đầu ở Việt Nam, SACOMBANK luôn chú trọng công tác đào tạo, phát triển, nâng cao chất lượng, năng lực và tính chuyên nghiệp của đội ngũ cán bộ nhân viên.
Số lượng cán bộ nhân viên chính thức của ngân hàng năm 2010 là 8.354 người tăng 16,03% so với năm 2009. Trong đó số lượng cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học là 4.833 người chiếm gần 58% tổng số nhân viên. Mức lương bình quân theo đầu người năm 2010 là 87,6 triệu đồng/người/năm tức gần 7,3 triệu đồng/người tháng - có thể được xem là khá cao nếu so sánh với mức lương trung bình hiện nay của các ngành khác. Mức thu nhập trung bình của ngân hàng cũng tăng khá cao - 9,2 triệu đồng/người/năm.
Tỷ lệ nam : nữ trên tổng số nhân viên không có sự khác biệt lớn (50,99% và 49,1%). Nhân viên có trình độ đại học và trên đại học (nhóm 1) chiếm tỷ trọng rất lớn 58,85% còn lại là nhân viên có trình độ cao đẳng, trung học phổ thông (nhóm 2) và lao động phổ thông (nhóm 3). Tốc độ tăng trưởng nhân viên thuộc nhóm 1 cao nhất là 702
người tức tăng 16,99%, nhân viên thuộc nhóm 2 là 231 người tức 16,51%, lao động phổ thông tăng 221 người tức 13,23%. Tuy tỷ trọng tăng gần giống nhau nhưng số lượng nhân viên thuộc nhóm 1 thực tế tăng khá lớn gần gấp đôi tổng số 2 nhóm còn lại. Đây là dấu hiệu cho thấy ngân hàng đã quan tâm nhiều hơn đến chất lượng và trình độ nguồn nhân lực.
Hình 7: Thu nhập và cơ cấu lao động SACOMBANK
Song song với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì ban lãnh đạo ngân hàng cũng đã quan tâm đúng mức đến việc đa dạng hóa và xây dựng đội ngũ nhân lực kế thừa có trình độ, có khả năng tiếp quản và điều hành công việc tốt, thông qua các chính sách đào tạo, các chính sách ưu đãi và thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao vào làm việc tại ngân hàng SACOMBANK. Điều đó được thể hiện khá rõ theo biểu đồ cơ cấu lao động 3 năm 2008 – 2009 - 2010 dưới đây:
27
Hình 8: Cơ cấu lao động SACOMBANK
2.7.2 Thu hút và đào tạo nguồn nhân lực tiềm năng
Bên cạnh việc duy trì một chế độ đãi ngộ cạnh tranh và phát huy lợi thế thương hiệu sẵn có của SACOMBANK trên thị trường lao động, phòng nhân sự của SACOMBANK đã phối hợp với các đơn vị có liên quan cùng thực hiện hoạt động liên kết với các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn TP.HCM trong các chương trình tuyển dụng trực tiếp và hoạt động hướng nghiệp cho sinh viên các trường. Thông qua hoạt động này, SACOMBANK không chỉ chủ động truyền đạt sâu rộng thông tin về cơ chế chính sách thu hút nhân sự của mình ra công chúng, mở rộng nguồn ứng viên đáp ứng nhu cầu phát triển mà còn góp phần vào việc hỗ trợ giải quyết đầu ra cho các cơ sở đào tạo.
Tiếp tục trong các tháng đầu năm 2011, không chỉ dừng lại tại các hoạt động tuyển dụng, hướng nghiệp, SACOMBANK còn đẩy mạnh các hoạt động liên kết với các trường trong các lĩnh vực khác như phối hợp đào tạo - nghiên cứu khoa học, tạo cơ hội kiến tập và việc làm bán thời gian cho sinh viên, cung cấp các sản phẩm dịch vụ ưu đãi phù hợp cho sinh viên…liên quan đến chuỗi chương trình tiếp nhận sinh viên thực tập hoặc kiến tập.
Năm 2010 là năm đầu tiên SACOMBANK chính thức áp dụng chương trình “Thực tập viên tiềm năng” đối với các sinh viên năm cuối tại các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn TP.HCM. Khi trúng tuyển Chương trình “Thực tập viên tiềm năng”, trong thời gian thực tập tại SACOMBANK, ngoài việc thực tập và làm báo cáo thực tập hay luận văn tốt nghiệp theo quy định, sinh viên còn được đào tạo theo một chương trình đặc biệt tương ứng với từng chức danh xác định tiềm năng như một nhân viên tân tuyển của SACOMBANK và được tài trợ chi phí học việc trong suốt thời gian này (khoảng 1 triệu đồng/người/tháng). Sau thời gian học việc (ngay trong giai đoạn thực tập), thực tập viên tiềm năng có kết quả học việc đạt yêu cầu sẽ được tiếp nhận ngay làm nhân viên tại Chi nhánh được phân bổ học việc và thực tập. Đây là một hình thức đào tạo trước nguồn nhân lực tiềm năng của tổ chức kết hợp với các chính sách thu hút và đãi ngộ nhân tài.
29
Hình 9:Nhu cầu nhân sự của Sacombank giai đoạn 2011-2020
CHƯƠNG 3:NHẬN XÉT VÀ QUAN ĐIỂM CÁ NHÂN VỀ ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SACOMBANK
3.1 Nhận xét, đánh giá:
3.1.1 Những mặt tích cực trong đào tạo nhân lực ở SACOMBANK
Qua phân tích thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng SACOMBANK ta có thể nhận thấy các điểm tích cực như sau:
Ngân hàng SACOMBANK đã đánh giá rất cao vị trí của đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức chiến lược ngắn hạn và dài hạn. Đặc biệt là ngân hàng đã có hẳn một trung tâm đào tạo riêng trực tiếp phối hợp hoạt động với phòng nhân sự trong các mặt về điều phối, giám sát, tổ chức và liên hệ giảng viên nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo, tăng rõ rệt hiệu quả của các chương trình đào tạo. Có riêng trung tâm đào tạo như
thế có thể thuận lợi hơn cho việc đánh giá, tuyển chọn giảng viên nội bộ; liên hệ ký kết hợp đồng với giảng viên bên ngoài; sắp xếp, quản lý tài liệu giáo trình giảng dạy; có các chính sách, chế độ đãi ngộ nhân tài phù hợp…
Công tác đào tạo nhân lực tuân theo một quy trình chặt chẽ có sự phối hợp khá tốt giữa các phòng ban, phòng nhân sự và trung tâm đào tạo của ngân hàng SACOMBANK. Ngoài ra quy trình trên cũng rất phù hợp với lý thuyết quản trị nhân sự về đào tạo từ các khâu xác định nhu cầu, lập kế hoạch chi tiết, tổ chức thực hiện và hoàn chỉnh công tác sau đào tạo. Bên cạnh việc tổ chức chặt chẽ, ngân hàng cũng có một hệ thống quy định, tiêu chuẩn, hồ sơ, dữ liệu khá đầy đủ phục vụ cho công tác đào tạo. Hệ thống đào tạo qua một thời gian dài không ngừng đổi mới, hoàn thiện cũng là động lực không nhỏ giúp nhân viên có điều kiện cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, kỹ thuật và công nghệ ngân hàng tiên tiến, góp phần tạo dựng thế mạnh trong cạnh tranh trên thị trường tài chính Việt Nam.
Việc quản lý đào tạo cũng được thể chế hóa thông qua việc thành lập hội đồng đào tạo, quản lý ở cấp cao nhất công tác đào tạo của ngân hàng. Trong hội đồng đào tạo, chủ tịch hội đồng là đại diện của hội đồng quản trị đảm bảo sự quan tâm, chú ý đầy đủ của cấp lãnh đạo đến việc phát triển của các nhân viên bên dưới. Công tác đào tạo còn nằm dưới sự quản lý trực tiếp từ tổng giám đốc (cũng là một thành viên của hội đồng đào tạo) giúp việc kiểm soát diễn ra kịp thời và hiệu quả. Về mặt quản lý đào tạo, SACOMBANK đã thực hiện rất tốt và đầy đủ, bố trí chặt chẽ thông qua việc phối hợp giữa bốn bên: hội đồng đào tạo, tổng giám đốc, phòng nhân sự và trung tâm đào tạo trực thuộc.
Ngân hàng quan tâm đào tạo, có chính sách hỗ trợ thỏa đáng khuyến khích nhân viên tham gia và hoàn thành tốt các khóa đào tạo do ngân hàng tổ chức, bên cạnh đó ngân hàng cũng có những quy định rất chặt chẽ về ký kết hợp đồng đào tạo và các mức bồi thường nếu nhân viên vi phạm hợp đồng. Điều này giúp cho việc tham gia tiếp
31
nhận đào tạo của nhân viên nghiêm túc và hiệu quả hơn, đồng thời giảm thiểu được hiện tượng “chảy máu chất xám” sau đào tạo. Ngoài việc quy định chặt chẽ các mức bồi hoàn, ngân hàng cũng rất linh hoạt trong các trường hợp bất khả kháng ngoài ý muốn như tai nạn, ốm đau hay thực hiện nghĩa vụ công dân… tạo sự công bằng và khiến nhân viên yên tâm tham gia, hoàn thành tốt các khóa đào tạo.
Việc xác định đào tạo xuất phát từ nhu cầu thực tế và phải quan tâm đầy đủ đến cả nhân viên tân tuyển và nhân viên hiện giữ chức vụ giúp phòng nhân sự và trung tâm đào tạo thu gọn phạm vi đào tạo, giúp khâu lập kế hoạch đào tạo của ngân hàng hiệu quả hơn và quá trình thực hiện tiết kiệm chi phí hơn. Công tác đánh giá sau đào tạo có sự kết hợp từ nhiều phương diện, nhiều phòng ban, cũng trở nên chặt chẽ và chính xác hơn, cung cấp nguồn thông tin giá trị cho phòng nhân sự trong hoạch định chiến lược đào tạo lâu dài.
Ban lãnh đạo ngân hàng với tầm nhìn dài hạn đã kết hợp rất tốt công tác đào tạo nhân viên trong ngắn và trung hạn với việc phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn - thông qua các chương trình tài trợ, liên kết với các trường đại học và nhận tuyển dụng, đào tạo sinh viên thực tập - đã tạo nên nguồn nhân lực tiềm năng to lớn và có chất lượng cho nhu cầu về nhân sự của ngân hàng trong tương lai
3.1.2 Những điểm còn hạn chế
Bên cạnh khá nhiều mặt tích cực thì công tác đào tạo của ngân hàng vẫn có một vài điểm hạn chế nhất định:
Công đánh giá sau đào tạo đã có quy định thành văn bản và được sự phối hợp thực hiện từ các bên có liên quan. Tuy nhiên việc đánh giá vẫn chủ yếu dựa vào trung tâm đào tạo trong các khâu: đánh giá kết quả của khóa đào tạo, đánh giá kết quả tham gia khóa học của nhân viên, đánh giá giảng viên,…còn các hình thức kiểm tra sự tiếp thu và ứng dụng thực tiễn vào công việc của các bộ phận tác nghiệp vẫn ít được chú ý
trong thực tế, ít được các trưởng phòng ban kết hợp với nhân viên đánh giá đầy đủ, khách quan. Điều này cho thấy công tác đánh giá phần nào vẫn còn hình thức, lý thuyết, chưa được cụ thể hóa hoàn toàn vào hoạt động quản trị và tác nghiệp của ngân hàng.
Các quy định về nghĩa vụ và quyền lợi nhân viên khi tham gia đào tạo của ngân hàng rất kỹ càng, chặt chẽ, đã nêu rõ ràng các mức bồi hoàn chi phí đào tạo tùy theo hợp đồng đào tạo đã ký kết trước đó và các hình thức miễn giảm đi kèm nhưng hệ thống quy định này vẫn phần nào tạo ra áp lực lên các nhân viên tham gia đào tạo gây giảm sút hiệu quả đào tạo đặc biệt là những nhân viên mới vẫn chưa hiểu rõ hoàn toàn các quy định của ngân hàng.
Tuy quyền lợi nhân viên tham gia thực tập đã được nêu khá rõ trong quy định chung nhưng ngân hàng vẫn chưa có các hình thức khen thưởng, đãi ngộ thực sự hấp dẫn và tạo động lực đáng kể cho các cá nhân hoàn thành xuất sắc các khóa đào tạo. Hệ thống đào tạo tuy là dựa trên yêu cầu thực tế của thị trường và nhu cầu cập nhật khoa học kỹ thuật, cũng như tiếp thu đề xuất của các cấp lãnh đạo nhưng vẫn chưa có các hình thức khuyến khích nhân viên đã tham gia các khóa/chương trình đào tạo đề xuất ý kiến, tham gia nhận xét, đóng góp xây dựng sáng tạo, góp phần cải tiến, cập nhật các khâu thiết lập chương trình hay lập kế hoạch đào tạo.
Các chương trình liện kết với các trường đại học, cao đẳng và tuyển dụng, đào tạo sinh viên thực tập tài năng qua nhiều năm được ngân hàng áp dụng (từ năm 2010 đến nay) đã cho nhiều kết quả khả quan, tuy nhiên do đây là chương trình liên kết dành cho sinh viên thực tập các trường bên ngoài nên các quy định ràng buộc vẫn chưa được hoàn thiện, mức bồi hoàn chi phí đào tạo vẫn còn khá thấp nên vẫn chưa hạn chế được tình trạng “chảy máu chất xám” do sinh viên lưa chọn các ngành hay nơi làm việc khác sau thời gian kiến tập.
33
3.2 Kiến nghị, đề xuất:
Qua phần nghiên cứu, đánh giá về các mặt tích cực và còn hạn chế trong công tác đào tạo của ngân hàng SACOMBANK, tôi có các đề xuất như sau:
Cần cải thiện công tác đánh giá sau đào tạo phù hợp với tình hình hoạt động thực tế của ngân hàng và trình độ nguồn nhân lực. Như đã nói bên trên, đánh giá là khâu rất quan trọng, chỉ thực hiện trên văn bản quy định và dừng lại sau khi kết thúc khóa học là chưa đủ mà còn cần thực hiện tốt đánh giá sau chương trình đào tạo, xem xét mức độ ứng dụng và tầm quan trọng của việc đào tạo vào hoạt động tác nghiệp cụ thể ở ngân hàng. Phòng nhân sự có thể phát các phiếu mẫu đánh giá nhiều mức độ cho các trưởng bộ phận điền khách quan hay thực hiện thống kê theo dõi tiến độ công việc của nhân viên hoặc cũng có thể áp dụng “mô hình đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo” của Hoa Kỳ (gồm bốn yếu tố: inputs - activities – outputs – outcomes) từ đó có thể nhận biết rõ ràng mức độ thay đổi trong năng suất hay chất lượng công việc trước và sau khi nhân viên tham gia đào tạo.
Đối với nhân viên tân tuyển cần có những buổi hướng dẫn rõ ràng về hệ thống các quy định, quy chế của ngân hàng, giúp họ nắm rõ hơn cách thức làm việc trong môi trường chung. Các hình thức khuyến khích về vật chất, tinh thần, điều kiện làm việc, đãi ngộ, chế độ, chính sách…dành cho các nhân viên đã nỗ lực hoàn thành các khóa đào tạo với kết quả cao đều rất cần thiết, đây là phương thức động viên, thuyết phục quan trọng không thể thiếu trong công tác quản trị. Có thể kết hợp hai khâu khen thưởng và đánh giá sau đào tạo, để làm tăng thêm động lực làm việc, tìm tòi, sáng tạo, phát huy kỹ năng, kiến thức của nhân viên. Qua các cách động viên trên không những có thể giữ chân nhân viên hiệu quả hơn nhiều so với áp dụng những hình thức quy định, hợp đồng ràng buộc cứng nhắc mà còn có thể giúp nhân viên hăng say làm việc hơn, đóng góp tốt hơn cho ngân hàng.
Công tác đào tạo cần được cập nhật liên tục theo khuynh hướng mở, tức là có sự tham gia đóng góp ý kiến, đề xuất ý tưởng của các nhân viên trong ngân hàng. Điều này cần thiết có một cơ chế thoáng hơn, cho phép tiếp nhận và khuyến khích sự đưa kiến nghị của các nhân viên đã đang và sẽ tham gia đào tạo – những người mong muốn cống hiến hiệu quả cho ngân hàng và hoàn thiện hơn khả năng bản thân. Phòng nhân sự cần phối hợp với trung tâm đào tạo đề ra và công bố các mục tiêu đào tạo cụ thể rồi tiếp thu, ghi nhận và xem xét kỹ lưỡng những đề xuất của cả học viên và giảng viên theo các mục tiêu đó để hoàn thiện chương trình, nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Đối với các tài liệu và giáo trình giảng dạy, trung tâm đào tạo cũng cần chỉ đạo đội ngũ giảng viên thường xuyên thay đổi và cập nhật mới cho phù hợp tình hình thực tế. Thường xuyên đánh giá và bồi dưỡng kiến thức cho giảng viên, nâng cấp trang thiết bị kỹ thuật phục vụ giảng dạy cũng rất cần thiết và quan trọng, cần được quan tâm đúng mức nhằm đảm bảo công tác đào tạo có hiệu quả tốt. Bên cạng đó, ngân hàng còn nên tăng cường liên kết và mở rộng quan hệ hợp tác với các trung tâm giáo dục, kinh tế, tài chính uy tín, chất lượng trong và ngoài nước để tích cực nâng cao trình độ, khả năng của đội ngũ nhân viên, tiếp thu các công nghệ ngân hàng ứng dụng mới, qua đó tạo lập