5 .1Tĩm tắt nội dung nghiên cứu
5.4 Kiến nghị nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của CBNV đối với lãnh đạo ngành
5.4.1 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “uy tín” của nhà lãnh đạo
đây:
5.4.1 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “uy tín” của nhà lãnh đạo đạo
Uy tín luơn giữ vai trị quan trọng nhất khi đánh giá phẩm chất của nhà lãnh đạo. Lãnh đạo là đại diện cho doanh nghiệp. Do đĩ, bất kỳ hành vi nhỏ nào dù trong đời thường hay trong cơng việc gây ra sự mất uy tín sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các mối quan hệ cơng việc. Tạo dựng uy tín là một q trình lâu dài và khĩ khăn nhưng gìn giữ và phát huy nĩ càng khĩ khăn nhiều hơn. Vì thế, nhà lãnh đạo nên làm đúng với điều đã nĩi để luơn duy trì niềm tin và sự tín nhiệm của tất cả mọi người dành cho mình. Để nâng cao uy tín lãnh đạo, cần tập trung giải pháp cho các yếu tố sau:
“Cĩ nghị lực trong cuộc sống”:
Nghị lực trong cuộc sống gĩp phần thúc đẩy uy tín, tuy nhiên, nhà lãnh đạo hiện nay lại thiếu nhiều nhất đặc tính này. Do đĩ, để hồn thiện phẩm chất này, nhà lãnh đạo nên tích lũy và rèn luyện thêm kinh nghiệm sống và tìm hiểu sâu hơn về các tình huống xã hội. Để cĩ nghị lực phải mất thời gian rèn luyện và học hỏi lâu dài. Do đĩ, nhà lãnh đạo nên khơng ngừng học hỏi từ mọi người, từ đối thủ, đối tác và cả những điều hay từ kinh nghiệm sống và làm việc của cả nhân viên dưới quyền. Rèn luyện liên tục sẽ tạo nên một con người đầy nghị lực để vượt qua khĩ khăn cuộc sống của chính bản thân nhà lãnh đạo. Đồng thời nĩ cũng tạo ra sức mạnh giúp cho nhà lãnh đạo cĩ định hướng đúng đắn để đưa doanh nghiệp nhanh chĩng thốt khỏi tình trạng kinh tế khĩ khăn như hiện nay.
“Làm đúng với điều mình nĩi”: Nĩi đến uy tín của một người, người ta sẽ
nghĩ ngay đến việc giữ đúng lời hứa của người đĩ. Trong cuộc sống, uy tín cĩ vai trị tiên quyết, và trên thương trường, uy tín đĩ cũng giữ vao trị quan trọng hàng
đầu. Một người nếu thất hứa dù chỉ một lần sẽ gây sự thiếu tin tưởng và mất uy tín trong trong lịng người khác. Do đĩ, để nâng cao mức độ uy tín, trong cơng việc và cuộc sống, nhà lãnh đạo nên làm đúng với những gì mình nĩi trong từ việc nhỏ đến việc lớn. Đối với việc ra quyết định, nhà lãnh đạo nên cân nhắc về khả năng thực hiện của quyết định đĩ. Để cĩ quyết định phù hợp nhất, nhà lãnh đạo cần thảo luận với các nhân viên và đồng sự cĩ liên quan nhằm gĩp ý cho việc sắp ra quyết định. Khi đã ban hành mệnh lệnh thì nên giữ đúng nội dung đã ban hành, ngay cả nhà lãnh đạo cũng phải thực hiện đúng theo những quyết định đĩ. Khi cĩ bất kỳ thay đổi cần điều chỉnh, nhà lãnh đạo phải mở cuộc họp và thơng báo cơng khai cho mọi người đều biết cũng như nêu rõ lý do.
“Nhiệt tình trong cơng việc”: đặc tính này của nhà lãnh đạo được các nhân viên đánh giá khá cao. Nhằm gĩp phần nâng cao uy tín, nhà lãnh đạo nên phối hợp chặt chẽ việc ban hành quyết định và kiểm tra cơng việc. Qúa trình theo dõi, giám sát cơng việc giúp cho lãnh đạo cĩ phương hướng điều chỉnh kịp thời, hợp lý và khắc phục khĩ khăn nhanh chĩng. Trong quá trình giám sát và tiếp cận cơng việc chặt chẽ cùng với nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ cĩ thêm nhiều kinh nghiệm cho các lần ra quyết định sau này, đồng thời, nĩ cũng tạo ra mối quan hệ khăng khít hơn giữa lãnh đạo và nhân viên của mình. Khi cơng việc được thực hiện trong thời điểm khĩ khăn, nhà lãnh đạo nên là người tiên phong khuếch động phong trào để nhân viên cĩ cảm hứng và động lực cùng nhau thực hiện. Trong chính sách nhân sự cần được xem xét cẩn trọng khi ra quyết định cắt giảm biên chế, khi cắt giảm phải giải quyết triệt để và hồn tất đầy đủ quyền lợi cho các nhân viên nghỉ việc. Với chính sách lương thưởng nên cĩ sự đồng nhất, làm tốt thì thưởng, khơng tốt thì phạt; nhà lãnh đạo nên cĩ chính sách hưởng lợi sau cùng và tiên phong trong giải quyết các khĩ khăn để làm gương cho nhân viên học hỏi.
“Năng động”: Để nâng cao uy tín, nhà lãnh đạo nên cĩ tinh thần xơng xáo, nhiệt tình và nhanh nhẹn khi tham gia các phong trào chung của tổ chức. Đây cũng
là một trong những cách thức thúc đẩy theo chiều hướng tốt cho chức năng tổ chức và phối hợp con người của nhà lãnh đạo. Năng động khơng cĩ nghĩa là nhiệt tình vượt quá giới hạn và phong thái của nhà lãnh đạo, mà là nhiệt tình trong các phong trào, hoạt động sinh hoạt chung của tập thể. Khi chỉ đạo thực hiện các sự kiện hay ra mắt chương trình PR mới, nhà lãnh đạo cần năng động và chủ động cơng việc, khơng nên phân biệt chức vụ hay đẳng cấp hay chỉ biết chỉ đạo mà khơng biết thực hiện.
“Đƣợc sự tín nhiệm của cấp dƣới”: Sự tín nhiệm được tạo ra từ kết quả tác
động của các đặc tính giữ đúng lời hứa, năng động, nhiệt tình trong cơng việc của nhà lãnh đạo. Do đĩ, để nâng cao sự tín nhiệm, nhà lãnh đạo nên hồn thiện tất cả các chức năng trên. Sự tín nhiệm được tạo nên qua q trình lâu dài và khĩ khăn, nhưng mất đi nĩ thì lại rất nhanh chĩng. Nhà lãnh đạo nên cân nhắc trước mọi lời nĩi và hành động trong cuộc sống và cơng việc. Sự tín nhiệm cĩ được từ tác động của nhiều hành vi. Đối với lãnh đạo ngành truyền thơng, hai điều tạo ra sự tín nhiệm nhiều của nhân viên đĩ là việc làm đúng với điều mình nĩi và sự nhiệt tình trong cơng việc. Vì thế, các nhà lãnh đạo nên tập trung nhiều vào các giải pháp của hai khía cạnh này để giữ vững và nâng cao uy tín của mình.
5.4.2 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “nhạy cảm” của nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo nhạy cảm tạo nên mối quan hệ khăng khít giữa lãnh đạo và nhân viên. Nhà lãnh đạo nên tìm hiểu, cảm thơng và cĩ chính sách nhân sự đúng đắn để giúp gia tăng mức độ thỏa mãn cho nhân viên đang làm việc trong ngành. Cụ thể như sau:
“Biết thơng cảm cho ngƣời khác”:
Người làm việc trong ngành truyền thơng thường thể hiện sự tự do và dân chủ khá cao, do đĩ, việc thiếu nhạy cảm là điều rất dễ hiểu của lãnh đạo ngành này. Mọi người làm việc độc lập và thường ít chịu tác động lẫn nhau, do đĩ, sự chân thành,
thơng cảm và giúp đỡ nhau cũng khĩ cĩ điều kiện để bộc lộ. Nhạy cảm là một thành phần tác động mạnh đến sự thỏa mãn của nhân viên. Do đĩ, nhà lãnh đạo nên thể hiện nhiều sự nhạy cảm của mình hơn nữa, đặc biệt ở việc thơng cảm và giúp đỡ nhân viên nhiều hơn. Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần thường xuyên giao tiếp cởi mở, chân thành và lắng nghe nhân viên để cĩ sự chia sẻ thường xuyên cũng như hiểu và thơng cảm hồn cảnh mỗi người. Từ đĩ cĩ cách cách giải quyết tình huống phù hợp với nhân viên. Đồng thời, cũng khơng ngại bày tỏ cảm xúc của mình để thể hiện sự đồng cảm một cách sâu sắc. Ngồi ra, những hành động cảm thơng giả tạo sẽ nhanh chĩng bị phát hiện, do đĩ, các lãnh đạo cần thể hiện là người dẫn dắt và làm gương cho nhân viên trong cơng việc. Thơng cảm cần kết hợp với nguyên tắc và quy luật đặt ra từ phía nhà lãnh đạo dành cho các trường hợp ưu tiên khẩn cấp của cá nhân. Khi lãnh đạo hiểu được cơng việc, con người và tình huống, những khắt khe và yêu cầu khơng hợp lý sẽ dần được bỏ đi. Điều này giúp dung hịa phẩm chất nhạy cảm của nhà lãnh đạo.
“Thƣơng xĩt ngƣời khác”: Mỗi người trong doanh nghiệp cĩ mỗi hồn cảnh
khác nhau. Với những hồn cảnh đặc biệt, nhà lãnh đạo cần biết tỏ lịng thương xĩt, đồng cảm và chia sẻ khĩ khăn cùng nhân viên. Khi khĩ khăn của các cá nhân được chia sẻ thì khĩ khăn của doanh nghiệp cũng sẽ được các nhân viên đồng lịng gắn bĩ đưa doanh nghiệp vượt khĩ một cách nhanh chĩng.
“Chân thành với ngƣời khác”:
Theo tỉ phú Donald Trump phát biểu trên show truyền hình thực tế “The Apprentice”, bốn điểm của phong cách lãnh đạo hiệu quả 4L bao gồm: lắng nghe nhân viên (Listen), tìm hiểu nhân viên (Learn), yêu cơng việc và nhân viên (Love) và lãnh đạo nhân viên theo con đường đã chọn (Lead). Trong đĩ, cách cư xử chân thành là điều thể hiện quan trọng nhất trong quá trình tìm hiểu nhân viên. Chân thành là việc lắng nghe nhân viên nĩi, biểu lộ sự đồng cảm và kể cho nhân viên nghe những suy nghĩ thật của mình. Những lời động viên, chia sẻ, khen ngợi hay
gĩp ý đúng sự thật là biểu hiện cho sự trung thành. Do đĩ, nhà lãnh đạo nên tìm hiểu kỹ vấn đề để cĩ thể chia sẻ và cĩ những gĩp ý nhằm giúp cho nhân viên của mình tốt hơn trong cơng việc cũng như cuộc sống. Khi nhân viên được lãnh đạo đối xử chân thành thì họ cũng sẽ làm việc bằng sự chân thành, nhiệt tình của họ. Điều này giúp hạn chế tình trạng gian dối và mưu lợi cá nhân của nhân viên.
“Khoan dung”:
Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh, khoan dung thể hiện ở sự tha thứ, thừa nhận, tơn trọng và tiếp nhận. Nhà lãnh đạo cần biết tha thứ cho lỗi lầm của người khác; thừa nhận giá trị cá nhân, thành tích, cơng sức của người khác; tơn trọng tự do tín ngưỡng, giá trị văn hĩa và phẩm chất cá nhân của người khác; tiếp nhận những điều hay, lẽ phải từ tất cả mọi người bao gồm dối tác, đối thủ cạnh tranh và từ nhân viên của mình.
“Biết giúp đỡ ngƣời khác” : Để làm được điều này, nhà lãnh đạo nên dành thời
gian chia sẽ về điều khĩ khăn và thuận lợi trong cuộc sống và cơng việc với nhân viên vào ngồi giờ làm việc. Để làm được điều này, nhà lãnh đạo nên tạo mối quan hệ với một vài người thân cận trong cơng ty để tìm hiểu thêm hồn cảnh của các nhân viên trong doanh nghiệp. Từ đĩ, lãnh đạo sẽ cĩ thể giúp đỡ bằng vật chất hay tinh thần đúng lúc và hiệu quả. Một nhà lãnh đạo tốt sẽ giúp những người xung quanh họ vượt qua khĩ khăn và yếu kém. Tuy nhiên, khơng được quá che chở và giúp đỡ cho những người khơng thể hiện sự tiến bộ và liên tục mắc lỗi trong suốt quá trình làm việc. Vì vậy, nhà lãnh đạo nên biết lúc nào nên hỗ trợ và lúc nào nên loại bỏ những người yếu kém làm ảnh hưởng đến cơng việc chung của tổ chức.
“Biết hài hƣớc đúng lúc”: Để làm được điều này, nhà lãnh đạo nên giao lưu rộng và chia sẻ với nhân viên trong thời gian ngồi giờ làm việc. Hãy sưu tập những câu chuyện vui, cĩ ý nghĩa và gần gũi với cuộc sống để kể cho nhân viên nghe trong thời gian chia sẻ với nhân viên ngồi giờ làm việc. Khi áp lực cơng việc lên cao,