Chƣơng 2 : Thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ tại NamABank
3.3 Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại NamABank
3.3.2 Giải pháp vi mô
3.3.2.1 Nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng
Với quy mô vốn hiện nay, Nam A Bank khó đứng vững trong cạnh tranh với các ngân hàng nội địa và càng không thể so với các ngân hàng nƣớc ngồi có tiềm lực vốn rất mạnh. Bên cạnh đó, hạn chế về vốn sẽ gây khó khăn trong cơng tác phát triển sản phẩm dịch vụ và hoạt động kinh doanh. Do đó, Nam A Bank cần xây dựng lộ trình tăng vốn một cách nhanh chóng. Đến cuối tháng 01/2011, Nam A Bank đã hồn thành việc nâng mức vốn tự có lên 3.000 tỷ đồng, đảm bảo đủ mức vốn điều lệ tối thiểu theo quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc, đây là bƣớc đầu trong lộ trình tăng vốn. Trong thời gian tới, để đáp ứng các yêu cầu đẩy mạnh hoạt động kinh doanh và phát triển sản phẩm dịch vụ, Nam A Bank cần tiếp tục tăng nguồn vốn tự có bằng cách:
- Phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ cho cổ đơng hiện hữu: có thể phát
hành thêm cổ phiếu mới hoặc phát hành cổ phiếu thƣởng từ nguồn thặng dƣ vốn cổ phần (nếu có). Ƣu điểm là đảm bảo quyền lợi cho cổ đông hiện hữu. Tuy nhiên, trong giai đoạn này Nam A Bank không nên sử dụng cách thức chi trả cổ tức bằng cổ phiếu mà phải chi bằng tiền mặt, vì cổ đơng hiện hữu đang dần mất lịng tin vào kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng khi mức chi cổ tức những năm gần đây quá thấp. Do đó, để có thể thuyết phục cổ đơng hiện hữu tiếp tục bỏ vốn khi ngân hàng phát hành cổ phiếu mới, cần cho họ thấy đƣợc tiềm năng và tính khả thi của định hƣớng chiến lƣợc hoạt động trong thời gian tới và trƣớc mắt là thực hiện một lời hứa về mức cổ tức chi trả tối thiểu mà cổ đông đƣợc nhận trong năm tới.
- Phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ cho các đối tác chiến lƣợc nƣớc ngoài. Ƣu điểm là vừa giúp ngân hàng nâng cao năng lực tài chính, năng lực quản lý, hiện đại hóa ngân hàng, vừa nâng cao hình ảnh và thƣơng hiệu của ngân hàng trên thị trƣờng. Hiện Nam A Bank cũng đang xúc tiến tìm kiếm đối tác chiến lƣợc là các nhà đầu tƣ nƣớc ngồi. Tuy nhiên, việc tìm kiếm và thuyết phục các đối tác này tham gia với tƣ cách là cổ đơng chiến lƣợc là rất khó khăn do Nam A Bank chƣa có vị thế đủ mạnh trên thị trƣờng và trên bàn thƣơng lƣợng. Vì vậy, cần phải xây dựng một kế hoạch cụ thể để có thể chuẩn bị và đƣa ra những nhân tố có khả năng thu hút, lôi kéo các đối tác này nhằm đẩy nhanh q trình liên kết hợp tác. Ngồi ra, Nam A Bank có thể phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ cho các NHTM lớn khác trong hệ thống, phƣơng pháp này cũng mang lại kết quả gần tƣơng tự.
3.3.2.2 Nâng cao năng lực quản lý điều hành
Để nâng cao năng lực quản lý điều hành, Nam A Bank cần giải quyết các vấn đề quan trọng sau:
- Nâng cao trình độ của đội ngũ quản lý hiện có thơng qua các chƣơng trình đào tạo chun sâu trong và ngồi nƣớc về lĩnh vực quản trị, đồng thời chọn lọc chƣơng trình gắn liền với thực tiễn hoạt động của ngân hàng.
- Xem xét và đánh giá lại trình độ, năng lực cũng nhƣ kết hợp với các tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết của các cấp quản lý ở từng bộ phận để có sự sắp xếp, bố trí cho phù hợp. Cần tránh tối đa tình trạng vị nể trong đánh giá và cơ cấu lại bộ máy điều hành.
- Chú trọng đầu tƣ công tác tuyển dụng và giữ chân nhân tài ở những vị trí thiết yếu, có tầm ảnh hƣởng lớn và quan trọng đến hoạt động của ngân hàng. Đồng thời, tạo điều kiện tối đa giúp khơi dậy sự sáng tạo và biết chấp nhận những tƣ tƣởng đột phá để cải cách hoạt động ngân hàng tránh đi theo lối mòn.
- Xây dựng bộ phận chuyên trách về kiểm tra, kiểm sốt, thu thập, xử lý thơng tin và đƣa ra dự báo về những vấn đề quan trọng đang xảy ra trong nội bộ hoặc đang diễn ra trên thị trƣờng để tạo điều kiện thuận lợi trong công tác quản lý điều hành một cách chủ động, linh hoạt và chính xác. Bộ phận này cần phải có sự
liên kết chặt chẽ với các kênh thông tin trên thị trƣờng, nhất là sử dụng những dịch vụ th ngồi cho cơng tác khảo sát thị trƣờng để đảm bảo chất lƣợng thông tin đầu vào và nên mời các chuyên gia về lĩnh vực tài chính ngân hàng tham gia tƣ vấn.
3.3.2.3 Nâng cao chất lƣợng quản lý và xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực
Để giải quyết những yêu cầu ngày càng cao về số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực nhằm phát triển sản phẩm dịch vụ theo hƣớng bền vững, Nam A Bank cần chú trọng nâng cao chất lƣợng quản lý và xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực dựa trên những vấn đề cơ bản sau:
Nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực
- Thúc đẩy nhanh tiến độ nghiên cứu và ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự để cải tiến quy trình quản lý một cách hệ thống, khoa học và hiệu quả. Phần mềm này giúp cho cán bộ quản lý có thể truy vấn thơng tin nhân sự một cách dễ dàng, nhanh chóng, từ đó sẽ có sự sắp xếp, bố trí nhân sự phù hợp cho từng yêu cầu cụ thể và giảm thiểu thời gian thực hiện.
- Xem xét đánh giá tổng quát các yêu cầu công việc của từng bộ phận để lên kế hoạch cơ cấu, phân bổ lại nhân sự tránh lãng phí nguồn lực hiện có và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng trong việc xác định số lƣợng và đối tƣợng cần tuyển dụng cũng nhƣ những yêu cầu cần thiết kèm theo của ứng viên.
- Chú trọng xây dựng cơ chế kiểm tra giám sát đảm bảo việc chấp hành quy chế, quy trình nghiệp vụ, yêu cầu về tác phong trong công việc của nhân viên.
- Xây dựng thang điểm khoa học để đánh giá năng lực của cán bộ nhân viên, việc đánh giá cần đƣợc thực hiện một cách khách quan, minh bạch và có chính sách khen thƣởng hợp lý kèm theo dựa trên kết quả đánh giá. Việc bổ nhiệm các chức danh chủ chốt cần đƣợc đánh giá dựa trên năng lực làm việc chứ không dựa trên thâm niên. Những việc làm này sẽ giúp khơi dậy tinh thần và nhiệt tình làm việc của cán bộ nhân viên.
Nâng cao trình độ và phát triển nguồn nhân lực
các tiêu chí tuyển dụng cụ thể đối với các vị trí lãnh đạo cấp cao. Chú trọng tuyển đúng chuyên môn nghiệp vụ để giảm bớt chi phí đào tạo lại.
- Thành lập trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trực thuộc Nam A Bank. Đội ngũ cán bộ phụ trách đào tạo phải có trình độ, kinh nghiệm và khả năng sƣ phạm. Chú trọng biên soạn hệ thống giáo trình hồn chỉnh gồm các kiến thức, nghiệp vụ liên quan và đƣợc cập nhật thƣờng xuyên. Xây dựng chƣơng trình đào tạo khoa học, sát với thực tiễn đảm bảo ứng dụng một cách tốt nhất, nhanh nhất cho công việc, hƣớng đến mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Nên mời các chuyên gia đầu ngành, các chuyên gia nƣớc ngoài trong lĩnh vực ngân hàng đến trao đổi và truyền đạt kinh nghiệm thực tiễn cũng nhƣ các kiến thức quốc tế nhằm nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và kiến thức cho cán bộ nhân viên. Khuyến khích cán bộ nhân viên chủ động đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ và chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong ngân hàng.
- Chú trọng chiến lƣợc giữ chân nguồn nhân lực hiện có, thu hút và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho Nam A Bank bằng chính sách tiền lƣơng phù hợp, rõ ràng và đảm bảo không bị chênh lệch thấp quá so với các ngân hàng khác, trả lƣơng theo nguyên tắc tiền lƣơng gắn với trình độ, năng suất, chất lƣợng hiệu quả cơng việc. Có chính sách đãi ngộ xứng đáng về vật chất và tinh thần đối với cán bộ nhân viên có năng lực, tinh thần trách nhiệm và hiệu quả công việc cao nhằm tránh phát sinh những bất mãn khơng đáng có gây ảnh hƣởng xấu đến tinh thần và khả năng làm việc của nhân viên. Đồng thời, Nam A Bank cần chú trọng xây dựng văn hố doanh nghiệp, mơi trƣờng làm việc minh bạch, đoàn kết và thân thiện để các cá nhân có khả năng phát huy hết năng lực của bản thân.
3.3.2.4 Phát triển và hồn thiện hệ thống cơng nghệ thơng tin hiện đại
Phát triển sản phẩm dịch vụ phải gắn liền với hiện đại hóa cơng nghệ. Đồng thời, đẩy mạnh đầu tƣ công nghệ hiện đại sẽ giúp nâng cao khả năng quản trị và kinh doanh của ngân hàng. Nhƣ đã phân tích ở chƣơng 2, thuận lợi của Nam A
Bank là triển khai thành công hệ thống ngân hàng lõi hiện đại (Corebanking). Nhƣng hiện hệ thống chƣa đƣợc đầu tƣ hồn thiện triệt để vẫn cịn phát sinh nhiều hạn chế cần khắc phục. Do đó, để hồn thiện Nam A Bank cần thực hiện các giải pháp sau:
- Đầu tƣ cơ sở hạ tầng đồng bộ đi kèm để phục vụ hệ thống vận hành nhanh chóng, chính xác, hạn chế tắt nghẽn đƣờng truyền, giao dịch xử lý chậm, số liệu không cập nhật kịp thời hoặc cập nhật khơng chính xác. Ngoài ra, phải đầu tƣ thêm hệ thống dự phịng ln ở trạng thái sẵn sàng sử dụng, trong trƣờng hợp tắc nghẽn hoàn toàn thì chỉ ngƣng trệ các giao dịch liên chi nhánh, còn các giao dịch nội bộ chi nhánh vẫn hoạt động bình thƣờng.
- Đào tạo nâng cao và chuẩn hóa trình độ, năng lực của cán bộ quản lý và đội ngũ vận hành để đáp ứng yêu cầu hoạt động và phát huy hiệu quả các tính năng hiện đại của hệ thống sẵn có. Đội ngũ này không chỉ phải hiểu rõ các quy trình nghiệp vụ tài chính ngân hàng mà cịn phải thơng thạo ngoại ngữ, có kiến thức và tầm nhìn rộng về khoa học công nghệ, hiểu rõ các tính năng và hoạt động của hệ thống. Với yêu cầu cao nhƣ vậy, việc tuyển dụng và giữ chân bộ phận này là rất khó hoặc phải tốn nhiều chi phí để đào tạo. Vì vậy, Nam A Bank cần có chính sách lƣơng, thƣởng và chế độ đãi ngộ hợp lý dành riêng.
- Xây dựng các chƣơng trình đào tạo đảm bảo tất cả cán bộ nhân viên đều sử dụng thành thạo và nắm rõ các yêu cầu về thao tác nghiệp vụ của chƣơng trình giúp hệ thống hoạt động sn sẻ, tránh các lỗi không cần thiết. Bên cạnh đó, có thể bố trí một cán bộ cơng nghệ thông tin tại mỗi điểm giao dịch để kịp thời phát hiện và khắc phục khi có sự cố xảy ra giúp hệ thống vận hành liên tục.
- Đầu tƣ công nghệ phải gắn liền với chiến lƣợc hoạt động và phù hợp với kế hoạch phát triển sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Tuy nhiên, hiện nay việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại của Nam A Bank vẫn bị hạn chế do các tính năng của chƣơng trình (theo đầu tƣ chọn lọc ban đầu) chƣa đủ để đáp ứng việc xây dựng các tính năng và tiện ích của sản phẩm dịch vụ mới. Vì vậy, Nam A Bank cần đầu tƣ thêm các tính năng cần thiết cho chƣơng
trình để phục vụ việc xây dựng sản phẩm mới.
3.3.2.5 Xây dựng chính sách, quy trình và chun mơn hóa bộ phận phát triển sản phẩm dịch vụ
Nhƣ đã đề cập ở chƣơng 2, sở dĩ danh mục sản phẩm dịch vụ cung cấp của Nam A Bank so với các NHTM khác còn đơn điệu, chƣa tạo đƣợc sản phẩm dịch vụ đặc trƣng gắn liền với hình ảnh của ngân hàng và mang tính cạnh tranh, chủ yếu là do Nam A Bank chƣa có chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ rõ ràng, cụ thể. Bên cạnh đó, bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ cũng chƣa đƣợc chun mơn hóa triệt để. Vì vậy, những vấn đề cấp thiết hiện nay đối với Nam A Bank bao gồm:
Xây dựng chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ
- Tập trung phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Để thực hiện, Nam A Bank cần đặt nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ là khách hàng mục tiêu, từ đó xây dựng các chƣơng trình, loại hình sản phẩm dịch vụ cũng nhƣ chính sách hậu mãi kèm theo có khả năng thu hút khách hàng thuộc nhóm này. Tăng cƣờng tiếp cận thông qua triển khai đa dạng kênh bán lẻ, tạo sự thuận tiện và thoải mái khi khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Ngoài ra, đặc trƣng trong giao dịch đối với nhóm khách hàng này là phải tƣ vấn, hƣớng dẫn tận tình, cụ thể và thủ tục phải đơn giản, nhanh chóng, do đó cần quan tâm cải thiện để đạt hiệu quả cao hơn.
- Chú trọng phát triển Nam A Bank theo hƣớng ngân hàng hiện đại. Cụ thể: o Trong triển khai dịch vụ thẻ, cần gia tăng tiện ích và đa dạng loại thẻ để phù hợp với từng đối tƣợng và nhu cầu cụ thể. Liên kết với các đối tác chuyên cung cấp các loại hình dịch vụ khác nhau có thể tích hợp với thẻ (thanh tốn, mua hàng, trả tiền hóa đơn,…) và thỏa thuận các khuyến mãi kèm theo để tăng lợi ích cho khách hàng khi sử dụng. Đồng thời, cần lắp đặt hệ thống hạ tầng phục vụ (máy ATM, máy POS, đƣờng truyền,…) đủ để triển khai dịch vụ thẻ đƣợc hiệu quả.
o Trong triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử, cần đảm bảo hệ thống công nghệ đủ khả năng đáp ứng sự vận hành và xử lý các tính năng của dịch vụ đang
cung cấp. Tập trung nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm, phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng và tận dụng triệt để nguồn lực công nghệ đã đầu tƣ. Đồng thời, phải chuẩn bị những biện pháp xử lý khi phát sinh sự cố vì đặc trƣng của dịch vụ này là sự tiện dụng, tiết kiệm thời gian, nhân lực nhƣng đồng thời tiềm ẩn rất nhiều rủi ro cho khách hàng và cả cho ngân hàng.
- Tăng cƣờng khai thác những sản phẩm dịch vụ khơng phải tín dụng để nâng cao tỷ trọng thu nhập về dịch vụ trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng. Bằng cách, nắm bắt nhu cầu khách hàng để đƣa ra những dịch vụ mới phù hợp, đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên để có thể thực hiện những dịch vụ địi hỏi trình độ cao.
- Tăng cƣờng bán chéo dịch vụ và phục vụ trọn gói: có thể đƣợc hiểu đơn giản là khách hàng có quan hệ toàn diện với ngân hàng hay ngân hàng đáp ứng tất cả các nhu cầu cần thiết của khách hàng. Nhƣ vậy, muốn phục vụ trọn gói thì ngân hàng phải có nhiều dịch vụ, dịch vụ phải hồn hảo, có sức cạnh tranh về số lƣợng, chất lƣợng, phí,… Bên cạnh đó, ngân hàng cũng có thể phát triển hình thức phục vụ trọn gói thơng qua việc xây dựng các gói dịch vụ dựa trên sự kết hợp những sản phẩm dịch vụ sẵn có, sao cho khi sử dụng các gói dịch vụ này khách hàng sẽ nhận đƣợc nhiều tiện lợi, hiệu quả hơn khi sử dụng chúng một cách riêng lẻ. Những gói sản phẩm dịch vụ phát triển sẽ là định hƣớng để thu hút khách hàng quan hệ toàn diện với ngân hàng.
- Trong tƣơng lai, cần xây dựng chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ theo hƣớng tạo sự khác biệt cho sản phẩm. Theo đó, cần nghiên cứu thị trƣờng, phân khúc khách hàng, chọn lọc và tìm ra nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu đang bỏ ngõ để tạo ra những dòng sản phẩm đặc trƣng và đối tƣợng mục tiêu