3.2 Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Đông Sà
3.2.1.3 Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc và tối đa hoá giá trị
trị khách hàng
Thực hiện phân đoạn thị trường theo các tiêu chí khác nhau để xây dựng chính sách sản phẩm, phân phối, giá và marketing phù hợp nhằm mở rộng nền khách hàng mục tiêu và tối đa hoá giá trị khách hàng.
Thực hiện phân khúc thị trường: phân đoạn KH theo 3 nhóm: phân đoạn 1 là nhóm KH cao cấp, phân đoạn 2 là nhóm KH hạng trung, phân đoạn 3 là nhóm KH phổ thông. Đối với từng sản phẩm dịch vụ, tuỳ theo đặc điểm riêng, kết hợp phân khúc theo với các yếu tố vùng, miền, nghề nghiệp, độ tuổi, trình độ… để chính sách sản phẩm, phân phối, giá phù hợp với từng đối tượng KH. Cụ thể:
- Nhóm khách hàng cao cấp: Chính sách về ưu tiên phục vụ và thời gian xử lý hồ sơ nhanh nhất. Thông tin, hồ sơ cá nhân phải được bảo mật tối đa. KH thuộc nhóm này sẽ được phục vụ ở cấp độ cao như được ngồi phòng tiếp khách riêng (theo tiêu chí sang trọng), được quyền có chun viên chăm sóc khách hàng phục vụ riêng và được quyền tư vấn tài chính 24/24. Cán bộ chủ động liên hệ với KH và gặp mặt trực tiếp KH để bán sản phẩm. Giá phí được tính theo thời gian phục vụ và các sản phẩm và phù hợp với đẳng cấp của nhóm KH này.
- Nhóm khách hàng trung cấp: được phục vụ tốt nhưng với các chế độ ít hơn so với nhóm khách hàng cao cấp. Được hưởng một số quyền ưu tiên cơ bản như quyền được ưu tiên phục vụ, quyền được hưởng thời gian chờ xử lý hồ sơ ngắn hơn so với các nhóm khách hàng phổ thơng. Bán hàng trực tiếp và chủ động tại chi nhánh. KH có thể sử dụng dịch vụ với lịch hẹn đặt trước. Áp dụng chính sách giá trung bình thấp với mục đích khuyến khích KH sử dụng hoặc trải nghiệm với nhiều dịch vụ NHBL của BIDV. Khuyến khích KH trong nhóm này sử dụng các gói dịch vụ để giảm giá dịch vụ cho khách hàng.
- Nhóm khách hàng phổ thơng: về cơ bản nhóm này sẽ là nhóm có tính bền vững và liên kết với ngân hàng yếu nhất nên các dịch vụ phục vụ cho nhóm này cũng ở dạng rất căn bản. Chủ yếu chỉ cần đáp ứng được các thiết bị, dịch vụ (POS, ATM) và các cấu phần cơ bản để phục vụ nhóm này. Thực hiện các yêu cầu theo lịch hẹn hoặc không theo lịch hẹn, và định hướng KH chủ động sử dụng các dịch vụ tự phục vụ như ATM, POS, Direct càng nhiều càng tốt để giảm tải luồng công việc cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với KH. Giá được tính theo từng dịch vụ đơn lẻ mà KH sử dụng theo nguyên tắc giá trung bình thấp.
Xây dựng hệ thống chấm điểm KH và hỗ trợ của CNTT về cung cấp thông tin khách hàng.
3.2.1.4 Hồn thiện mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL
Hình thành Phòng QHKH bán lẻ độc lập và chuyên trách hoạt động kinh doanh NHBL tại chi nhánh.
Bổ sung Phịng/bộ phận Tư vấn tài chính (FA)
Phịng/Tổ QHKH bán lẻ, PGD/Quỹ tiết kiệm là các đơn vị bán hàng tại Chi nhánh do một Phó giám đốc chi nhánh phụ trách. Tại các đơn vị Phòng /Tổ QHKH bán lẻ có một trưởng phịng hoặc phó phịng phụ trách.
Bổ sung, hoàn thiện các bản mô tả chức năng, nhiệm vụ tại từng vị trí cơng việc, phân định rõ nhiệm vụ bán hàng, tư vấn dịch vụ với các hoạt động tác nghiệp.
3.2.1.5 Phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lƣới và kênh phân phối
Xây dựng mạng lưới kênh phân phối truyền thống bao gồm các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm trở thành một trung tâm tài chính hiện đại, thân thiện với khách hàng, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính. Tập trung củng cố kênh phân phối truyền thống theo hướng:
+ Hồn thiện mơ hình tổ chức quản lý, xây dựng hệ thống bán lẻ có tính độc lập tương đối trong toàn hệ thống, tăng cường năng lực quản trị điều hành, giám sát và quản lý rủi ro hoạt động, nâng cao sức cạnh tranh của BIDV.
+ Phát triển mạng lưới phù hợp với các quy định của ngân hàng nhà nước, với định hướng hoạt động của BIDV: hướng các hoạt động vào khách hàng, coi khách hàng là trọng tâm.
+ Nâng cao hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh/ đơn vị kinh doanh với mục tiêu mỗi cán bộ là một trung tâm lợi nhuận.
Tổ chức hoạt động theo hướng các bộ phận quan hệ khách hàng cá nhân độc lập và chuyên trách, tập trung phục vụ khách hàng cá nhân, hộ gia đình, cung cấp đầy đủ các sản phẩm/dịch vụ ngân hàng bán lẻ được thiết kế sẵn, tiêu chuẩn và các DNVVN thông qua marketing quan hệ.
Mở rộng mạng lưới tại các địa bàn trọng điểm – các thành phố lớn bao gồm: các Chi nhánh cấp 1, các Phòng Giao dịch, các Trung tâm dịch vụ bán lẻ được thiết kế chuyên biệt để chuyên phục vụ khách hàng cá nhân.
Phát triển kênh phân phối điện tử (E-banking): phát triển hệ thống kênh phân phối ngân hàng điện tử đồng bộ, tính bảo mật cao, dễ tiếp cận mọi lúc, mọi nơi, thân thiện và dễ sử dụng. Đây là kênh phân phối chính các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân. Giải pháp:
+ Thu hút và duy trì số lượng khách hàng có hiểu biết ngày càng tăng thơng qua việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, thân thiện với người sử dụng, tiết kiệm thời gian và chi phí.
+ Tích hợp và hỗ trợ các hoạt động ngân hàng truyền thống.
+ Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.
+ Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh tốn thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ banknet, smartlink…
+ Thành lập các cổng thanh toán điện tử (liên minh liên kết với các đối tác) để phục vụ thương mại điện tử.
+ Phát triển mạnh mơ hình Autobank – (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành phố lớn, khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM, máy gửi tiền, máy cập nhật số tài khoản …
3.2.1.6 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing NHBL
Xây dựng một tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp từ Hội sở chính tới Chi nhánh. Theo đó tổ chức bộ phận marketing trong khối ngân hàng bán lẻ tại Hội sở chính với đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động như nghiên cứu thị trường, các hoạt động về xúc tiến thương mại (như các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng…v.v.), các hoạt động quảng bá và PR (bao gồm các hoạt động PR nội bộ BIDV để tăng sức mạnh quảng bá).
Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy mạnh thương hiệu bán lẻ. Hoạt động này sẽ giúp cho công chúng, KH hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh doanh cho khối NHBL trước những khó khăn do tình hình khách quan tạo ra. Để cho hoạt động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất qn về thơng điệp, đối tượng công chúng và KH nhắm tới giữa các chương trình PR và Marketing.
3.2.1.7 Tăng cƣờng năng lực Quản lý rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động
Nghiên cứu phân bổ chi phí – thu nhập liên quan tới từng hoạt động bán lẻ để xác định được hiệu quả chi tiết theo sản phẩm, từng đơn vị kinh doanh,
từng KH/ nhóm KH… từ đó có các giải pháp cụ thể nâng cao hiệu quả hoạt động.
Tăng cường cơng tác kiểm sốt quản lý rủi ro tín dụng: phấn đấu tỉ lệ nợ xấu tín dụng bán lẻ ở mức dưới 2%, thấp hơn tỉ lệ nợ xấu chung toàn ngành.
Đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh và chức năng quản lý rủi ro tại các chi nhánh nhằm chun mơn hố cơng tác quản lý rủi ro, giảm thiểu rủi ro. Thường xuyên kiểm tra đánh giá việc tuân thủ quy trình, quy định của các cán bộ, chi nhánh.
Xây dựng hệ thống xếp hạng khách hàng cá nhân để thẩm định, phân tích và định lượng rủi ro, quyết định cấp hạn mức tín dụng hoặc hạn mức các khoản vay độc lập cho từng khách hàng.
Tăng cường công tác dự báo để quản lý rủi ro thị trường. Quản lý tốt hơn rủi ro vận hành, tác nghiệp thông qua những giải pháp tổng thể:
+ Chuẩn hóa các quy trình sản phẩm, hoạt động tác nghiệp, quản lý và kiểm sốt việc tn thủ các quy trình nghiệp vụ;
+ Thường xuyên đào tạo, giáo dục, nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và trình độ chun mơn cho cán bộ;
+ Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ; hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ thơng tin, nâng cao tính bảo mật và an tồn dữ liệu, hệ thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên tục…
3.2.1.8 Tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành
Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và tạo sự đồng thuận, thống nhất trong toàn hệ thống về định hướng phát triển, về chỉ đạo điều hành hoạt động kinh doanh NHBL.
Xác lập cơ cấu, giới hạn cụ thể trong điều hành kế hoạch kinh doanh NHBL nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu phát triển và an toàn trong hoạt động. Cụ thể là xây dựng các quy định cụ thể về thẩm quyền của từng bộ
phận nghiệp vụ, cụ thể hoá hạn mức và thẩm quyền phán quyết đối với Trưởng, phó phịng tại Hội sở chi nhánh/ các đơn vị trực thuộc. Qua đó hỗ trợ tốt cho việc thực hiện đúng quy định về hạn mức, thẩm quyền trong từng nghiệp vụ cụ thể theo chức năng nhiệm vụ của các phòng/đơn vị trực thuộc được Ban Giám đốc giao, giảm thiểu những sai sót trong q trình tác nghiệp.
Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành. Theo đó xây dựng các chương trình hỗ trợ quản lý sản phẩm dịch vụ hỗ trợ chi nhánh khai thác thơng tin phục vụ phân tích đánh giá hiệu quả từng sản phẩm dịch vụ; hệ thống phân bổ thu nhập – chi phí theo từng dịng sản phẩm và theo nhóm khách hàng, kết quả thực hiện của các đơn vị trực thuộc chi nhánh để có cơ sở xét thi đua khen thưởng.
Xây dựng và chuẩn hoá các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng tới khách hàng mục tiêu.
3.2.1.9 Xây dựng chính sách động lực tài chính
Nghiên cứu, xây dựng và triển khai chương trình tính tốn, phân bổ chi phí – thu nhập liên quan tới hoạt động bán lẻ, chi tiết theo từng hoạt động, sản phẩm, từng đơn vị kinh doanh, từng khách hàng/ nhóm khách hàng… từ đó có các giải pháp cụ thể nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như có cơ sở để xây dựng và thực hiện cơ chế tài chính - động lực.
Xây dựng chính sách động lực về lương, thưởng nhằm khuyến khích việc bán sản phẩm/dịch vụ NHBL dựa trên cơ sở xây dựng cơ chế phân phối thu nhập hợp lý để khuyến khích hoạt động bán lẻ.
Nghiên cứu xây dựng cơ chế thưởng khuyến khích hoạt động bán lẻ trên cơ sở: Đạt chỉ tiêu cơ cấu; Đạt chỉ tiêu doanh thu quy mô; Đạt chỉ tiêu hiệu quả …
Xây dựng và từng bước triển khai cơ chế khoán doanh số bán sản phẩm/dịch vụ cho các cán bộ QHKHCN…
3.2.2 Giải pháp hỗ trợ từ BIDV VN 3..2.2.1 Đầu tƣ phát triển công nghệ
Xác định công nghệ là yếu tố nền, yếu tố cơ bản của hoạt động NHBL, là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, hiện đại theo xu hướng chung của thị trường, tăng tính cạnh tranh và hỗ trợ quản lý điều hành.
Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới, các kênh phân phối mới ATM, POS, IB/MB trên nền công nghệ ngân hàng hiện đại theo hướng chuẩn hố sản phẩm theo thơng lệ quốc tế tự động hố các quy trình, nâng cao hiệu quả hoạt động.
Một số dự án đầu tư công nghệ tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ cần tập trung phát triển như sau: - Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trong cuộc chạy đua chiếm lĩnh thị phần chủ thẻ diễn ra rất gay gắt dẫn đến xu hướng tất yếu phải tập trung đầu tư cho một hệ thống thanh toán hiện đại. Các ngân hàng không chỉ cố gắng cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất mà còn đưa ra các giải pháp nhằm đa dạng hóa các sản phẩm thẻ cũng như khả năng chấp nhận thanh tốn của mình để thu hút tối đa khách hàng. Bên cạnh các loại thẻ ghi nợ, tín dụng nội địa, các ngân hàng còn phát triển các loại thẻ quốc tế với các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như Visa, MasterCard, American Express, Diner Clubs, JCB… Kết nối thanh toán MasterCard nhằm trang bị một hệ thống nền tảng cốt lõi cho hệ thống xử lý thanh toán thẻ, và tiếp tục kết nối với các tổ chức thẻ khác, tạo một nền tảng ổn định vững chắc cho hoạt động kinh doanh thẻ. Sự thành công này sẽ quyết định sống còn đến tương lai hoạt động kinh doanh thẻ cũng như vị thế của BIDV trên lĩnh vực này.
- Với sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, trong thời gian tới BIDV cần xây dựng Trung tâm liên lạc (Contact Center) nhằm gia tăng tiện ích cho khách hàng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng đồng thời giúp mở rộng nền tảng khách hàng hiện tại. Bên cạnh đó, để quản lý mối quan hệ với khách hàng một cách tốt nhất và hỗ trợ quá trình phân loại khách hàng, thực hiện các chiến lược marketing khách hàng theo từng nhóm khách hàng một cách phù hợp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, BIDV cần sớm xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM). Đây là những phương án quan trọng thúc đẩy hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ phát triển vì vậy cần tập trung nghiên cứu và triển khai dự án một cách quán triệt khẩn trương để có thể cung cấp dịch vụ cho khách hàng từ 2011.
- Đầu tư phát triển các chương trình phần mềm: ví điện tử sử dụng cơng nghệ thẻ chip và thẻ không tiếp xúc, công nghệ áp dụng các sản phẩm Internetbanking, các dịch vụ mới về thẻ…
- Phát triển các hoạt động củng cố, hỗ trợ hoạt động cơng nghệ thơng tin an tồn bảo mật.
3.2.2.2 Hồn thiện mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL
Xác lập và hình thành mơ hình tổ chức HĐKD NHBL đồng bộ, thống nhất từ HSC tới Chi nhánh. Theo đó, củng cố vai trị điều hành tại các đơn vị tại Hội sở chính và xây dựng chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng QHKH bán lẻ độc lập, chuyên trách, các PGD, Điểm giao dịch và các đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh bán lẻ (phòng DVKH cá nhân…).
Củng cố mơ hình tổ chức, quản lý hoạt động NHBL tại HSC, theo đó: - Tăng cường năng lực điều hành, quản lý cho Khối bán lẻ tại HO
- Thành lập phòng Dịch vụ ngân hàng điện tử (E-banking) để đáp ứng sự tăng trưởng của các hoạt động này, với nhiệm vụ chính là nghiên cứu, xây dựng, phát triển và tổ chức kinh doanh các sản phẩm E-banking trên cơ sở khai thác các hệ thống ngân hàng điện tử cốt lõi (Core System) của BIDV hiện nay.
- Tăng cường hoạt động cho bộ phận Callcenter phục vụ khách hàng thẻ và các hoạt động khác. Xây dựng trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại