6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
1.2 Lý thuyết về sự nỗ lực của nhân viên
1.2.1 Khái niệm sự nỗ lực
Có nhiều khái niệm về sự nỗ lực của nhân viên, tiêu biểu như Mowday, Porter và Steer (1979) cho rằng sự nỗ lực là sự dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và ln cố gắng tự nguyện vì tổ chức .
O’ Reilly và Chatman (1986) thì lại cho rằng sự nỗ lực là sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Theo viện Aon Consulting (Stum 2001) thì sự nỗ lực của nhân viên trong tổ chức là trạng thái biểu đạt thái độ hết mình trong việc nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; và sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành cơng .
Như vậy, nỗ lực là đo lường về cường độ làm việc của người lao động ở mức độ cao cả về thái độ và sự chăm chỉ, vì thế tạo ra sự nỗ lực là mục tiêu cơ bản của động
viên, là yếu tố quyết định hiệu suất công việc. Tuy nhiên, sự nỗ lực của nhân viên sẽ khơng dẫn đến hồn thành mục tiêu của tổ chức nếu các yếu tố tạo ra nỗ lực không gắn liền và xuất phát từ mục tiêu của tổ chức. Bởi vậy, vấn đề quan trọng đặt ra đối với các nhà quản trị là phải phân tích được yếu tố tạo ra sự nỗ lực và gắn nó với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
1.2.2 Đo lƣờng sự nỗ lực của nhân viên
Theo nghiên cứu của viện Aon Consulting, sự nỗ lực của nhân viên là khái niệm bậc 1, được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát, thang đo @ work về sự nỗ lực của nhân viên gồm 3 biến quan sát :
- Nhân viên tự nguyện nâng cao năng lực, trình độ để cống hiến nhiều hơn cho Công ty.
- Nhân viên cố gắng hết mình để hồn thành tốt cơng việc được giao.
- Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ Cơng ty/nhóm làm việc hiệu quả.
Tại Việt Nam, trong phần nghiên cứu tại Công ty cổ phần giấy Tân Mai, TS Trần Kim Dung (2005) cũng đã sử dụng thang đo @ work , sau khi kiểm định thang đo còn lại hai thành phần: Nhân viên tự nguyện nâng cao năng lực, trình độ để cống hiến nhiều hơn cho Công ty và nhân viên cố gắng hết mình để hồn thành tốt cơng việc được giao. Thang đo có giá trị và độ tin cậy cao.
Trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam”, Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) cũng sử dụng thang đo@ work trên, sau khi kiểm định ba thành phần của sự nỗ lực có giá trị và độ tin cậy cao phù hợp với Ngành dịch vụ viễn thông tại VN.
Như đã trình bày phần trên, tác giả nghĩ rằng đối với mỗi Ngành, mỗi Cơng ty đều có những đặc thù riêng, thành phần “Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ Cơng ty/nhóm làm việc hiệu quả” là cần thiết và phù hợp với nghiên cứu này. Bởi vì xu hướng hoạt động ngày nay của các doanh nghiệp
là “làm việc hết ngày chứ không hết giờ” do vậy, để đạt được kết quả cao trong công việc, nhân viên phải hy sinh quyền lợi cá nhân của mình chẳng hạn như: gác lại cơng việc gia đình để cùng với đồng nghiệp hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao đúng thời hạn bất kể đó là các ngày nghỉ, lễ, tết,.. chồng gánh công việc cho đồng nghiệp,…
Với những lý do trên, tác giả sử dụng thang đo @ work với ba thành phần như trên để đo lường sự nỗ lực của nhân viên tại các Công ty trực thuộc Tổng công ty xăng dầu VN khu vực TP.Hồ Chí Minh.
1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA SỰ HÀI LÕNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ SỰ NỖ LỰC CỦA NHÂN VIÊN
Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), Ông cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price 1997). Theo ơng, khi người lao động hài lịng với cơng việc của mình thì họ sẽ đem hết tài năng, sức lực và trí tuệ của mình cống hiến cho tổ chức, để đạt được điều này thì vấn đề quan trọng là tổ chức phải làm thế nào để người lao động có “cảm nhận” tốt về tổ chức, về công việc để đem lại sự hài lòng cho họ.
Theo thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg- nhà tâm lý học người Mỹ, các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên- nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì- nhân tố bên ngồi .
Các nhân tố động viên gồm: sự thách thức của công việc; cơ hội thăng tiến; ý nghĩa của các thành tựu; sự nhận dạng khi công việc được thực hiện; ý nghĩa của các trách nhiệm.
Các nhân tố duy trì gồm: phương pháp giám sát; hệ thống phân phối thu nhập; quan hệ với đồng nghiệp; điều kiện làm việc; chính sách của Công ty; cuộc sống cá nhân; địa vị; quan hệ qua lại giữa các cá nhân.
Trong đó, đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn, điều này có nghĩa là làm gia tăng sự nỗ lực của họ.
Tại Việt Nam, kết quả nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn trong công việc và
mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức” tại Công ty cổ phần giấy Tân Mai của Trần Kim Dung (2005) cho thấy sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng đến sự nỗ lực của nhân viên, điều này có nghĩa là giữa sự hài lịng (thỏa mãn) trong công việc và sự nỗ lực của nhân viên có mối quan hệ với nhau.
Như vậy, qua thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg và kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cho thấy sự hài
lịng đối với cơng việc và sự nỗ lực của nhân viên có mối quan hệ mật thiết với nhau.
1.4 CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÕNG VÀ SỰ NỖ
LỰC CỦA NHÂN VIÊN, CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH LÝ THUYẾT 1.4.1 Các đặc điểm cá nhân ảnh hƣởng đến sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên
Cho đến nay, trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu chứng minh các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên. Các đặc điểm cá nhân bao gồm: giới tính, trình độ, tuổi tác, chức danh, thâm niên cơng tác và thu nhập bình quân.
Trong các nghiên cứu văn hóa Phương Tây cho thấy những người có vị trí cơng tác cao hơn, có tuổi đời cao hơn và thâm niên cao hơn thì thường có sư nỗ lực trong cơng việc cao hơn.
Lok & Crawford (2004) cho rằng những người có trình độ học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn trong cơng việc thấp hơn so với những người có trình độ học vấn thấp.
Về giới tính, theo Struges (1999) thì nữ giới và nam giới có nhận thức khác nhau về viễn cảnh nghề nghiệp, hơn nữa theo quan điểm của văn hố Á Đơng nữ giới thường dành nhiều thời gian để chăm sóc gia đình, do đó khi chọn cơng việc họ ln
cân nhắc hài hịa giữa việc cơng và việc tư điều này cũng có nghĩa là nỗ lực phấn đấu của họ cũng khác biệt so với nam giới.
Nghiên cứu tại Việt nam của Trần Kim Dung (2005) kết quả cho thấy khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn nhưng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo giời tính, tuổi tác. Theo giới tính thì nam nhân viên có nhận thức về mức độ thỏa mãn với tất cả các yếu tố thành phần công việc (AJDI) cao hơn so với nữ nhân viên. Về độ tuổi, những người có độ tuổi cao (từ 35 đến 44 tuổi) đánh giá cao nhất về mức độ thỏa mãn của họ và những người có độ tuổi thấp ( từ 25 đến 34 tuổi) lại đánh giá thấp về mức độ thỏa mãn trong công việc của họ. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy những người có thâm niên trên 15 năm có mức độ thỏa mãn thấp hơn nhóm nhân viên có thâm niên từ 10 đến 15 năm và mức độ thỏa mãn trong cơng việc cao nhất là nhóm nhân viên có thâm niên dưới 10 năm.
Như vậy, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, sự hài lòng đối với công việc và sự nỗ lực của nhân viên. Tùy theo vùng miền, đặc điểm nền văn hóa mà mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau.
Trong những ngành nghề khác nhau, do những đặc thù riêng của nó và sự thay đổi theo thời gian mà nhận thức và đời sống tâm sinh lý cá nhân có thể có những biến động. Vì thế ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân như: giới tính, trình độ, tuổi tác, chức danh, thâm niên công tác và thu nhập bình qn đến sự hài lịng và nỗ lực của nhân viên sẽ được tác giả kiểm định trong nghiên cứu này. Các giả thuyết như sau:
D1: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo tuổi tác
D2: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo trình độ học vấn D3: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo giới tính
D4: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo chức danh
D5: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo thâm niên công tác D6: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo thu nhập bình quân
1.4.2 Các giả thuyết và mơ hình lý thuyết 1.4.2.1 Các giả thuyết
Nghiên cứu này kiểm định ảnh hưởng của sự hài lòng với 6 yếu tố thành phần: Bản chất công việc; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Tiền lương và Điều kiện làm việc trong công việc đối với sự nỗ lực của nhân viên. Do đó, nhóm giả thuyết cho nghiên cứu là:
H1: Mức độ hài lịng về “Bản chất cơng việc” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.
H2: Mức độ hài lòng về “Điều kiện làm việc” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.
H3: Mức độ hài lòng về “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.
H4: Mức độ hài lòng về “Tiền lương” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.
H5: Mức độ hài lòng về “Lãnh đạo” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.
H6: Mức độ hài lòng về “Đồng nghiệp” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.
1.4.2.2 Mơ hình lý thuyết
Từ những cơ sở lý thuyết và các giả thuyết, cho phép tác giả xác định mơ hình lý thuyết như sau:
Bản chất công việc
Điều kiện làm việc
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Tiền lương Lãnh đạo Đồng nghiệp Sự nỗ lực D1- Tuổi tác D2- Trình độ D3- Giới tính D4- Chức danh D5- Thâm niên D6- Thu nhập HD1 HD2 HD3 HD4 HD5 HD6 Hình 1.1 Mơ hình lý thuyết H1 H2 H3 H4 H5 H6
Tóm tắt chƣơng 1
Chương 1 đã trình bày các cấp bậc nhu cầu của người lao động theo quan điểm của nhiều nhà khoa học khác nhau đó là cơ sở để các nhà lãnh đạo thấu hiểu và có những giải pháp thích hợp làm cho người lao động hài lịng trong cơng việc của mình và từ đó tạo động lực cho họ làm việc đạt hiệu quả cao hơn. Chương này cũng tìm hiểu kỹ các khái niệm về sự hài lòng của người lao động, sự nỗ lực của nhân viên và các thang đo chúng đồng thời nêu lên mối quan hệ giữa sự hài lịng đối với cơng việc và sự nỗ lực của nhân viên từ đó đưa ra các giả thuyết và mơ hình nghiên cứu phù hợp.
CHƢƠNG 2
CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU
2.1 KHÁI QUÁT VỀ MỘT SỐ CÔNG TY TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY
XĂNG DẦU VN KHU VỰC TP.HỒ CHÍ MINH
Tổng Cơng ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), tiền thân là Tổng Công ty Xăng dầu mỡ được thành lập theo Nghị định số 09/BTN ngày 12/01/1956 của Bộ Thương nghiệp và được thành lập lại theo Quyết định số 224/TTg ngày 17/04/1995 của Thủ tướng Chính phủ.
Tổng cơng ty Xăng dầu Việt Nam hiện có 42 Cơng ty thành viên, 34 Chi nhánh và Xí nghiệp trực thuộc các Cơng ty thành viên 100% vốn Nhà nước, có 23 Cơng ty cổ phần có vốn góp chi phối của Tổng cơng ty, có 3 Cơng ty Liên doanh với nước ngồi và có 1 Chi nhánh tại Singapore.
Là doanh nghiệp nhà nước trọng yếu, được xếp hạng đặc biệt, có quy mơ tồn quốc, bảo đảm 60% thị phần xăng dầu cả nước, Petrolimex ln phát huy vai trị chủ lực, chủ đạo bình ổn và phát triển thị trường xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của nhân dân, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước và bảo đảm an ninh quốc phòng...
Như đã đề cập phần trên, Petrolimex hiện có 42 Cơng ty trực thuộc trên phạm vi cả nước và hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tuy nhiên trong phần nghiên cứu này tác giả chỉ tập trung vào các Công ty hoạt động mạnh về lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và vận tải xăng dầu khu vực TP.Hồ Chí Minh, các Cơng ty đó là: Cơng ty xăng dầu khu vực 2 TNHH MTV, Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VITACO, Công ty cổ phần vận tải xăng dầu đường thuỷ- PJTACO, Công ty TNHH MTV Dịch vụ- Thương mại VITACO.
2.1.1 Công ty xăng dầu khu vực 2 TNHH MTV (Petrolimex Sài Gịn)
- Cơng ty xăng dầu khu vực 2 TNHH MTV tên giao dịch Petrolimex Sài Gòn, được thành lập ngày 17/09/1975, là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty xăng dầu VN-Bộ Cơng Thương.
- Văn phịng giao dịch tại số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh.
Trong 35 năm xây dựng và phát triển, Petrolimex Sài Gịn khơng ngừng đẩy mạnh đầu tư, phát triển hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật theo hướng “Quy mơ, hiện đại, an tồn và thân thiện với mơi trường”. Hiện tại, Cơng ty có hệ thống kho cảng xăng dầu 196 ha trải dài hơn 3km dọc sơng Sài Gịn, tổng sức chứa hơn 450.000m3 , trang thiết bị công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý vận hành tự động hóa, năng lực xuất nhập trên 8 triệu m3 (tấn)/năm. Ngồi ra, Cơng ty cịn có hệ thống 63 cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên khắp địa bàn TP.Hồ Chí Minh được đầu tư khang trang, hiện đại.
Petrolimex Sài Gịn là đầu mối duy nhất có hệ thống phân phối kinh doanh xăng dầu trên tất cả các kênh từ bán buôn (Tổng đại lý, Đại lý, hộ công nghiệp), bán tái xuất, bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng, … mạng lưới phân phối của Công ty bao phủ rộng khắp thị trường khu vực.
- Các lĩnh vực hoạt động:
* Kinh doanh xăng dầu: bán lẻ, bán sỉ, tạm nhập tái xuất * Các sản phẩm gas, dầu nhờn, mỡ máy và hóa chất các loại
* Các loại hình dịch vụ hỗ trợ khách hàng: dịch vụ giữ hộ, dịch vụ vận tải xăng dầu, đầu tư thương mại cho khách hàng ( hỗ trợ vốn, đầu tư liên kết bán hàng; dịch vụ đo lường, kiểm định, thử nghiệm; tư vấn và đào tạo về kỹ thuật xăng dầu; dịch vụ cầu cảng, đại lý tàu biển, lai dắt và cung ứng tàu biển; dịch vụ ứng cứu tràn dầu; thi