5. Kết cấu luận văn
2.4 Thực trạng hoạt động marketing mix trong công tác huy động vốn tại VCB
2.4.5.3 Chính sách đánh giá nhân sự
Công tác đánh giá nhân sự là khâu quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực để đưa ra chính sách động viên khích lệ kịp thời thơng qua lương, thưởng, thăng tiến hợp lý cũng như nắm rõ những nhân sự yếu kém để sắp xếp hoặc bồi dưỡng kịp thời. Hiện nay, VCB thực hiện đánh giá xếp loại nhân viên định kỳ hàng quý trên cơ sở mức độ hồn thành cơng việc và việc tuân thủ quy định của ngân hàng trong quá trình làm việc theo thang điểm 100. Kết quả cá nhân được ghi nhận trên cơ sở điểm tự đánh giá của mỗi cán bộ và điểm sau cùng được Ban giám đốc từng chi nhánh quản lý thông qua, đây là cơ sở để xét thưởng, nâng lương và xét quy hoạch cán bộ.
2.4.5.4 Chính sách động viên, khen thƣởng
411/QĐ-NHNT.TĐKT ngày 20/7/2012 do Hội đồng Quản trị thơng qua. Chính sách động viên khen thưởng này nhằm khích lệ tinh thần làm việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân trong q trình cơng tác, trong đó một số nội dung chính của chính sách thi đua khen thưởng là:
Quy định việc khen thưởng thường xuyên, đột xuất, khen thưởng theo chuyên đề và theo niên hạn cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong cơng tác;
Quy định các tiêu chuẩn để xét tặng danh hiệu "Lao động tiên tiến" , "Chiến sĩ thi đua cơ sở ", "Chiến sĩ thi đua ngành ngân hàng", "Chiến sĩ thi đua toàn quốc", "Tập thể lao động tiên tiến", "Tập thể lao động xuất sắc", "Cờ thi đua của NHNN", "Cờ thi đua của Chính phủ".
Quy định cấp xét duyệt khen thưởng và mức khen thưởng.
Theo chính sách phúc lợi chung của tồn hệ thống, mỗi năm quỹ cơng đồn VCB sẽ chi cho mỗi CBNV 5 triệu VND để đi nghỉ mát thư giãn và phục hồi sức lao động. Ngoài ra, để đảm bảo sức khỏe cho CBNV, hàng năm Ngân hàng sẽ tổ chức tối thiểu 1 đợt khám sức khỏe tại các bệnh viện lớn theo hình thức khám tổng quát cho toàn thể nhân viên. Đối với những nhân viên đạt thành tích xuất sắc thơng qua kết quả bầu chọn của tập thể tại đơn vị, ngoài bằng khen và tiền thưởng riêng từ Ban tổng giám đốc, các cá nhân trên còn được một chuyến đi du lịch nước ngoài. Đồng thời, nếu những cá nhân này tiếp tục giữ vững thành tích trong những năm tiếp theo sẽ được xét để quy hoạch cán bộ theo quy định của Ngân hàng.
2.4.6 Thực trạng về quy trình tác nghiệp (Processes)
Hiện nay, VCB đã soạn thảo và ban hành quy trình tác nghiệp đối với những hoạt động nghiệp vụ cơ bản của Ngân hàng. Việc xây dựng và ban hành các quy trình, quy chế, hướng dẫn được thực hiện đồng loạt và thống nhất trong toàn hệ thống. Theo đó, quy trình mơ tả chi tiết công việc của từng bộ phận có liên quan theo trình tự các bước thực hiện. Nguyên tắc cơ bản của quy trình là kiểm tra chéo, theo đó khâu sau sẽ kiểm tra để đảm bảo các tác nghiệp ở những khâu trước là chuẩn xác và theo đúng quy định chung của VCB. Việc thực hiện phải tuân thủ theo các quy trình nghiêm ngặt trong xử lý tác nghiệp, thực hiện tốt vai trò tiếp nối chỉ đạo và
trực tiếp triển khai các hoạt động kinh doanh theo hướng tập trung thống nhất. Ngồi ra, phịng Kiểm tra Giám sát Tuân thủ phải chịu trách nhiệm trong việc kiểm tra thường xuyên các hoạt động nghiệp vụ của các bộ phận với vai trị độc lập, đảm bảo tính tn thủ nhất quán, khắc phục kịp thời những sai sót để hạn chế rủi ro có thể ảnh hưởng đến Ngân hàng.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của VCB trong công tác huy động vốn, quy trình thực hiện từ khâu tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến khi hoàn tất việc mở sổ tiết kiệm đã được tinh gọn trên nguyên tắc đảm bảo sự nhanh chóng, chuyên nghiệp nhưng phải tn thủ đúng quy trình. Theo đó, việc thực hiện giao dịch trên nguyên tắc "một cửa một dấu", các bộ phận tác nghiệp có liên quan được bố trí gần nhau trong một khu vực tập trung, các cơng cụ tác nghiệp như: máy tính, máy đếm tiền, ... ln trong trạng thái sẵn sàng phục vụ.
Cấp thẩm quyền duyệt bút tốn mở STK
Giao dịch viên in STK, trình cấp thẩm quyền ký
Gửi sổ tiết kiệm cho khách hàng Giao dịch viên mở STK trên hệ thống
Số tiền ≤ 30.000.000 VND Giao dịch viên thu tiền
Số tiền > 30.000.000 VND Phòng Ngân quỹ thu tiền Khách hàng điền vào mẫu giấy đề nghị mở sổ tiết kiệm
Giao dịch viên tiếp nhận đề nghị mở sổ tiết kiệm từ khách hàng
Khách hàng mở STK từ tài khoản thanh toán
2.4.7 Thực trạng về dịch vụ khách hàng (Provision for customer services)
Dịch vụ khách hàng ngày càng đóng vai trị quan trọng hơn trong quyết định sử dụng dịch vụ của khách hàng, do đó, ngân hàng cần khơng ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ và đem tới khách hàng nhiều giá trị hơn. Trong điều kiện cạnh tranh ngày một gay gắt, dịch vụ không chỉ cần được triển khai tốt theo cam kết của ngân hàng tới khách hàng mà quan trọng hơn còn cần thể hiện sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Do vậy, VCB đã lấy chủ trương nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng làm trọng tâm cho sự phát triển. Để tạo tác phong chuyên nghiệp cho các giao dịch viên trong giao tiếp và hợp lý hóa hình ảnh của các điểm giao dịch, VCB đã ban hành bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng chính thức triển khai trong tồn hệ thống từ tháng 11/2008, quy định chi tiết tiêu chuẩn chất lượng phục vụ của giao dịch viên và tiêu chuẩn chất lượng của điểm giao dịch (chi tiết theo Phụ lục 7 và 8 -
Phiếu đánh giá giao dịch viên, điểm giao dịch).
Bảng 2.11: Tiêu chuẩn chất lƣợng phục vụ của giao dịch viên và tiêu chuẩn chất lƣợng của điểm giao dịch
Tiêu chuẩn chất lượng phục vụ của
giao dịch viên
- Tiêu chuẩn 1: Trang phục của giao dịch viên;
- Tiêu chuẩn 2: Khu vực làm việc của giao dịch viên;
- Tiêu chuẩn 3: Thực hiện nhiệm vụ;
- Tiêu chuẩn 4: Tuân thủ thời gian làm việc;
- Tiêu chuẩn 5: Thái độ phục vụ khách hàng;
- Tiêu chuẩn 6: Tác phong phục vụ khách hàng;
- Tiêu chuẩn 7: Ứng xử với thắc mắc, than phiền của khách hàng;
- Tiêu chuẩn 8: Chất lượng chuyên môn. Tiêu chuẩn
chất lượng của điểm giao dịch
- Tiêu chuẩn 1: Trang trí bên ngồi điểm giao dịch;
- Tiêu chuẩn 2: Sảnh chờ giao dịch;
- Tiêu chuẩn 3: Quầy giao dịch;
- Tiêu chuẩn 4: Không gian bên trong khu vực làm việc.
Nguồn: Phịng Chính sách và Sản phẩm ngân hàng bán lẻ, 2008
Theo quy định trên, tất cả chi nhánh trong hệ thống sẽ tự tổ chức triển khai thực hiện theo bộ tiêu chuẩn và tự thành lập các tổ đánh giá định kỳ hàng tháng,
hàng quý và đột xuất tại đơn vị mình. Ngồi ra, để đảm bảo tính triệt để và nhất quán trong toàn thể cán bộ nhân viên, VCB HSC sẽ thực hiện việc kiểm tra tổ chức thực hiện kiểm tra định kỳ đối với cán bộ nhân viên và đơn vị kinh doanh theo trên cơ sở đánh giá độc lập. Đây cũng là một trong những tiêu chí đánh giá các chi nhánh trong hoạt động ngân hàng bán lẻ hàng năm. Từ khi triển khai thực hiện bộ tiêu chuẩn trên, chất lượng dịch vụ khách hàng của VCB đã có những cải thiện rõ rệt theo hướng ngày càng được hồn thiện hơn, góp phần thay đổi cảm nhận của khách hàng về dịch vụ của Ngân hàng.
Năm 2011 là năm đánh dấu sự đổi mới công tác khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ với nhiều chương trình chăm sóc khách hàng được triển khai như: tặng tạp chí “Thế giới phụ nữ” cho khách hàng nữ vào dịp 8/3, tặng bao lì xì và lịch cho khách hàng đến giao dịch trong dịp Tết nguyên đán; tặng bộ ấm trà và bộ bát đĩa Minh Long cho khách hàng có lượng tiền gửi vào dịp Tết hoặc các dịp lễ lớn,…. Để các chương trình chăm sóc khách hàng đạt được hiệu quả cao, vào đầu mỗi năm, phòng Quản lý bán Sản phẩm bán lẻ HSC sẽ lập kế hoạch chăm sóc khách hàng trong năm trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và ý kiến đóng góp từ các đơn vị kinh doanh. Khi kết thúc năm, phòng Quản lý bán Sản phẩm bán lẻ HSC sẽ tổ chức các đợt khảo sát để thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về các chương trình chăm sóc khách hàng để có thể cải thiện chất lượng các chương trình này theo hướng phù hợp hơn với khách hàng trong năm tiếp theo.
2.5 Những thành công và hạn chế của hoạt động marketing mix trong công tác huy động vốn tại VCB tác huy động vốn tại VCB
2.5.1 Thành công
2.5.1.1 Về sản phẩm dịch vụ
- Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm để tập trung vào nguồn huy động là khu vực dân cư, hiện nay sản phẩm huy động dành kho khách hàng cá nhân khá đa dạng về phương thức cũng như kỳ hạn gửi theo phương châm lấy nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu phát triển. Bên cạnh đó, VCB đã không ngừng cải tiến các sản phẩm hiện hữu và nghiên cứu thị trường để cho ra đời những sản phẩm mới phù hợp
nhu cầu khách hàng, nhờ vậy tăng khả năng thu hút khách hàng cũng như khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Trong thời gian đầu triển khai chương trình tiền gửi trực tuyến qua website www.vcb.com.vn áp dụng đối với khách hàng cá nhân, với những tiện ích và tính năng nổi trội, hình thức gửi tiền trực tuyến này đã thu hút được nhiều khách hàng cá nhân tham gia và làm gia tăng nguồn vốn huy động cho VCB. Mặc khác, hình thức này đã góp phần làm giảm áp lực công việc cho các giao dịch viên khi một số khách hàng chuyển qua áp dụng hình thức mở và tất tốn tài khoản tiền gửi trực tuyến.
Với những thành công nêu trên, nguồn vốn huy động của VCB liên tục tăng qua các năm ngay cả trong giai đoạn kinh tế Việt Nam rơi vào tình trạng khó khăn kéo dài. Đặc biệt, nguồn vốn huy động từ dân cư đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, góp phần thay đổi cơ cấu nguồn vốn huy động theo đối tượng của VCB trong giai đoạn 2008 - 2011, theo đó tỷ trọng huy động từ dân cư trong tổng nguồn huy động của VCB đã tăng từ 36% trong năm 2008 lên 54% trong năm 2011.
2.5.1.2 Về giá
VCB luôn tuân thủ quy định của NHNN trong hoạt động huy động vốn, đặc biệt là quy định về trần lãi suất huy động đối với mọi loại tiền, kỳ hạn và đối tượng gửi trong mọi thời kỳ. Đây được xem là phương châm hoạt động của VCB, được quán triệt trong toàn hệ thống từ những năm đầu thành lập ngay cả khi nền kinh tế Việt Nam rơi làm giai đoạn suy thoái, cạnh tranh về huy động vốn giữa các ngân hàng ngày càng trở nên khốc liệt.
2.5.1.3 Về mạng lƣới phân phối
- Hầu hết các chi nhánh và PGD của VCB được đặt tại các thành phố lớn hoặc các trung tâm hành chính, thương mại của quận huyện hoặc thị xã nên rất thuận tiện cho việc giao dịch của khách hàng. Với 1 Sở giao dịch và 78 chi nhánh phân bố trên cả nước, đến nay hầu hết các tỉnh thành có mật độ dân số đơng, kinh tế địa phương phát triển đều đã có điểm giao dịch của VCB.
- VCB đã đưa vào sử dụng thành công công nghệ hiện đại trong việc cung ứng các sản phẩm phục vụ cho việc huy động vốn là Mobilebanking và ib@nking. Đây
được xem là một trong những bước phát triển vượt bật nhất của VCB trong những năm qua theo xu thế thị trường và mở ra một kênh phân phối mới cho Ngân hàng theo hướng cơng nghệ hóa.
2.5.1.4 Về truyền thơng, khếch trƣơng
- Cơng tác xây dựng hình ảnh nhận diện đồng bộ đã được Ngân hàng tập trung chú trọng trong nhiều năm qua. Hiện nay, thương hiệu VCB đã tạo được dấu ấn trong lòng khách hàng và được nhiều người biết đến.
- Các mẫu quảng cáo của VCB được thiết kế khá đẹp mắt, màu sắc phù hợp với biểu tượng VCB và đã thu hút được sự chú ý của khách hàng. Do vậy, trong thời gian qua, các hình thức quảng cáo này đã thực hiện tốt công việc truyền tải nội dung đến khách hàng, góp phần tăng nguồn vốn huy động của VCB.
- Quà tặng có giá trị, phù hợp với sở thích của khách hàng và được khách hàng đánh giá cao về mặt chất lượng cũng như mẫu mã.
- Kết quả từ các chương trình khuyến mãi được thông tin rộng rãi thơng qua các kênh báo chí, đài truyền hình, website, ... đã tạo được lòng tin nơi khách hàng về sự minh bạch, công khai và công bằng khi tham gia các chương trình khuyến mãi của Ngân hàng.
2.5.1.5 Về đội ngũ nhân lực
- Quy trình tuyển dụng được ban hành và triển khai đồng loạt trong toàn hệ thống tạo sự rõ ràng và minh bạch trong hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng, mặc khác thể hiện tính chun nghiệp trong cơng tác tuyển dụng, đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự phục vụ cho công việc.
- Các khóa đào tạo được tổ chức dựa trên nhu cầu thực tiễn phát sinh trong quá trình tác nghiệp nên mang tính ứng dụng cao, phù hợp với nhu cầu đào tạo của nhân viên. Mặc khác, đội ngũ giảng viên đều là những cá nhân có uy tín trong ngành nên đã truyền đạt nhiều kiến thức và bài học bổ ích về kinh nghiệm làm việc thực tế cho nhân viên.
- Đội ngũ nhân sự quản lý nhiều kinh nghiệm, am hiểu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và có thời gian gắn bó lâu năm tại VCB. Ngồi ra, hầu hết CBNV đều có kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu do công việc đặt ra.
- Chế độ lương, thưởng, phúc lợi được ban hành, phổ biến rộng rãi và triển khai thống nhất trong toàn hệ thống. Đây là một nhân tố quan trọng góp phần tạo sự cơng bằng, mang lại niềm tin cho cán bộ nhân viên để họ cống hiến hết sức mình vì một VCB ngày càng phát triển.
2.5.1.6 Về quy trình tác nghiệp
- Quy trình nghiệp vụ chặt chẽ, rõ ràng, góp phần hạn chế rủi ro tác nghiệp cho VCB. Do vậy, trong thời gian qua, VCB ít xảy ra trường hợp sai phạm liên quan đến công tác huy động vốn có thể gây tổn thất cho Ngân hàng.
- Quy trình được tinh gọn theo hướng ngày càng chuyên nghiệp và hợp lý hơn, rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng nhưng vẫn đảm bảo sự an toàn trong tác nghiệp. Điều này đã góp phần làm thay đổi cảm nhận khơng tốt của một số khách hàng về VCB vốn đã tồn tại khá lâu, do vậy làm tăng khả năng cạnh tranh của VCB trên thị trường.
2.5.1.7 Về dịch vụ khách hàng
Tiêu chí về chất lượng dịch vụ được ban hành cụ thể và phổ biến rộng rãi trong toàn hệ thống. Sau thời gian triển khai đồng loạt thực hiện các tiêu chí về chất lượng phục vụ của giao dịch viên và tiêu chuẩn chất lượng của điểm giao dịch bước đầu đã tạo sự cải thiện rõ rệt tại nhiều chi nhánh trong hệ thống. Hầu hết giao dịch viên đều đã ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, do vậy ấn tượng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của VCB cũng ngày càng thay đổi trong thời gian qua.
2.5.2 Hạn chế
2.5.2.1 Về sản phẩm dịch vụ
- Trong khi sản phẩm huy động dành cho khách hàng cá nhân rất đa dạng thì