5. Kết cấu luận văn
2.4 Thực trạng hoạt động marketing mix trong công tác huy động vốn tại VCB
2.4.5 Thực trạng về đội ngũ nhân lực (People)
Tính đến thời điểm cuối năm 2011, tổng nhân viên VCB là 12.565 người với tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2007 - 2011 khoảng 10%/năm. Về trình độ học vấn và chuyên môn, hơn 78% cán bộ nhân viên của VCB có trình độ đại học và trên đại học, có kiến thức về chuyên ngành tài chính ngân hàng.
Nguồn: Báo cáo thường niên 2007 – 2011
Hình 2.13: Số lƣợng nhân sự VCB giai đoạn 2007 – 2011 2.4.5.1 Chính sách tuyển dụng
Đội ngũ nguồn nhân lực là nhân tố hàng đầu quyết định sự thành công của một tổ chức, do vậy công tác tuyển dụng nhân sự luôn được chú trọng tại VCB. Để chuẩn hóa cơng tác tuyển dụng cho tồn hệ thống, VCB đã ban hành quy chế tuyển dụng số 66/QĐ.NHNT.TCCB-ĐT ngày 14/02/2012 quy định các điều kiện, tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng lao động đảm bảo chất lượng nhân sự phù hợp với yêu cầu của công việc và định hướng phát triển của Ngân hàng. Theo đó, quy trình tuyển dụng nhân sự tại tất cả chi nhánh VCB hiện nay như sau:
Bước 1: Trên cơ sở nhu cầu nhân sự của từng chi nhánh, các đơn vị lập tờ trình để báo cáo và đề xuất nhu cầu nhân sự trong năm và gửi về Hội sở chính (HSC) vào đầu mỗi năm.
Bước 2: Phòng nhân sự HSC tập trung nhu cầu tuyển dụng từ các đơn vị và trình Tổng giám đốc phê duyệt định mức tuyển dụng hàng năm.
Bước 3 : Trên cơ sở số lượng nhân sự được Tổng giám đốc phê duyệt, mỗi chi nhánh đăng tuyển nhân sự trên báo địa phương và trang web www.vcb.com.vn trên cơ sở các điều kiện tiêu chuẩn theo quy định đã được VCB ban hành và thống nhất trong toàn hệ thống.
Bước 4: Các chi nhánh tiến hành nhận hồ sơ, chọn lọc hồ sơ thỏa mãn điều kiện theo quy định chung của Ngân hàng.
9,190 9,212 10,401 11,415 12,565 26% 0% 13% 10% 10% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% - 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 2007 2008 2009 2010 2011 Tổng nhân viên Tốc độ tăng
Bước 5: Chi nhánh sắp xếp địa điểm thi và thông báo đến các ứng viên đủ điều kiện dự thi, đồng thời báo cáo Phòng Nhân sự HSC về thời gian, địa điểm và số lượng ứng viên. Nội dung thi tuyển bao gồm 2 phần: thi viết (Tiếng Anh và nghiệp vụ ngân hàng) và phỏng vấn trực tiếp.
Bước 6: Tổ chức thi tuyển tập trung tại Hội sở chính hoặc tại chi nhánh, trong đó cơng tác chuẩn bị đề thi, coi thi và chấm bài do Phòng Nhân sự HSC trực tiếp thực hiện, phòng Nhân sự chi nhánh tham gia với vai trò hỗ trợ khi cần thiết. Thời gian thi cho mỗi môn thi trung bình 60 phút. Các chi nhánh trong cùng tỉnh/thành phố có thể kết hợp thi tuyển chung đợt.
Bước 7: Phòng Nhân sự HSC gửi bài dự thi đã chấm điểm về chi nhánh, chi nhánh thống kê, lập danh sách các ứng viên theo tiêu chí điểm từ cao xuống thấp. Bước 8: Thành lập Hội đồng Phỏng vấn để chọn lọc ứng viên vào vòng thi phỏng vấn trên cơ sở điểm từ cao xuống thấp nhưng không thấp hơn mức điểm sàn do Ngân hàng quy định, số lượng ứng viên phỏng vấn tùy theo quy mô tuyển dụng. Các thành viên Hội đồng Phỏng vấn gồm: Ban giám đốc, Trưởng phòng Nhân sự, Trưởng phòng nghiệp vụ (nếu thấy cần thiết).
Bước 9: Tiến hành phỏng vấn và thông báo kết quả tuyển dụng cho các ứng viên trúng tuyển trên cơ sở danh sách đã được Hội đồng tuyển dụng thông qua.
2.4.5.2 Chính sách đào tạo
Tại VCB, cơng tác đào tạo cán bộ đã bắt đầu được chú trọng. Vào đầu mỗi năm, các chi nhánh căn cứ vào nhu cầu đào tạo thực tế của đơn vị để tiến hành đăng ký về phịng Đào tạo Cán bộ thuộc Hội sở chính chi tiết số lượng nhân sự cần được đào tạo theo từng mảng chuyên môn nghiệp vụ.
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo các chi nhánh gửi về, phòng Đào tạo Cán bộ sẽ tổ chức bố trí nhân sự giảng dạy, phịng học, địa điểm lưu trú cho những nhân sự tại các tỉnh xa khi tham gia những khóa học nhiều ngày. VCB hiện có một trung tâm đào tạo tại Hà Nội với đầy đủ trang thiết bị hiện đại, tuy nhiên do nhu cầu đào tạo hàng năm khá cao nên hầu hết các đợt tập huấn cho nhân viên đều tổ chức theo từng khu vực để tạo điều kiện cho tất cả các chi nhánh đều được tham gia. Theo đó, các
chi nhánh khu vực phía Nam sẽ tập trung tập huấn tại thành phố Hồ Chí Minh và các chi nhánh phía Bắc sẽ tập trung tập huấn tại Hà Nội. Do hạn chế về nhân sự giảng dạy nên nhiều cán bộ tham gia giảng dạy tại các buổi tập huấn của VCB là những chun gia kinh tế/luật có uy tín được VCB mời hoặc th từ bên ngoài. Để tạo điều kiện cho việc hồn thiện cơng tác đào tạo cán bộ, sau mỗi đợt tập huấn, CBNV tham gia khóa học có thể đánh giá, góp ý để nâng cao chất lượng đào tạo thông qua các phiếu lấy ý kiến do Trung tâm đào tạo cung cấp.
Bảng 2.10: Một số nội dung nghiệp vụ đào tạo dành cho giao dịch viên
Lĩnh vực đào tạo Tên khóa học
Đào tạo về nghiệp vụ, sản phẩm
Nghiệp vụ cơ bản dành cho nhân viên mới Thẻ và các sản phẩm ngân hàng bán lẻ Quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng
Đào tạo về kỹ năng
Kỹ năng giao tiếp chuyên nghiệp Kỹ năng bán hàng, tư vấn sản phẩm
Phương pháp nhận biết con dấu, chữ ký, hồ sơ, chứng từ giả mạo Marketing và quản lý khách hàng
Kỹ năng đàm phán, thuyết trình
Nguồn: Phịng Đào tạo Cán bộ, 2012
2.4.5.3 Chính sách đánh giá nhân sự
Cơng tác đánh giá nhân sự là khâu quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực để đưa ra chính sách động viên khích lệ kịp thời thông qua lương, thưởng, thăng tiến hợp lý cũng như nắm rõ những nhân sự yếu kém để sắp xếp hoặc bồi dưỡng kịp thời. Hiện nay, VCB thực hiện đánh giá xếp loại nhân viên định kỳ hàng quý trên cơ sở mức độ hồn thành cơng việc và việc tuân thủ quy định của ngân hàng trong quá trình làm việc theo thang điểm 100. Kết quả cá nhân được ghi nhận trên cơ sở điểm tự đánh giá của mỗi cán bộ và điểm sau cùng được Ban giám đốc từng chi nhánh quản lý thông qua, đây là cơ sở để xét thưởng, nâng lương và xét quy hoạch cán bộ.
2.4.5.4 Chính sách động viên, khen thƣởng
411/QĐ-NHNT.TĐKT ngày 20/7/2012 do Hội đồng Quản trị thơng qua. Chính sách động viên khen thưởng này nhằm khích lệ tinh thần làm việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân trong q trình cơng tác, trong đó một số nội dung chính của chính sách thi đua khen thưởng là:
Quy định việc khen thưởng thường xuyên, đột xuất, khen thưởng theo chuyên đề và theo niên hạn cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong cơng tác;
Quy định các tiêu chuẩn để xét tặng danh hiệu "Lao động tiên tiến" , "Chiến sĩ thi đua cơ sở ", "Chiến sĩ thi đua ngành ngân hàng", "Chiến sĩ thi đua toàn quốc", "Tập thể lao động tiên tiến", "Tập thể lao động xuất sắc", "Cờ thi đua của NHNN", "Cờ thi đua của Chính phủ".
Quy định cấp xét duyệt khen thưởng và mức khen thưởng.
Theo chính sách phúc lợi chung của tồn hệ thống, mỗi năm quỹ cơng đồn VCB sẽ chi cho mỗi CBNV 5 triệu VND để đi nghỉ mát thư giãn và phục hồi sức lao động. Ngoài ra, để đảm bảo sức khỏe cho CBNV, hàng năm Ngân hàng sẽ tổ chức tối thiểu 1 đợt khám sức khỏe tại các bệnh viện lớn theo hình thức khám tổng qt cho tồn thể nhân viên. Đối với những nhân viên đạt thành tích xuất sắc thơng qua kết quả bầu chọn của tập thể tại đơn vị, ngoài bằng khen và tiền thưởng riêng từ Ban tổng giám đốc, các cá nhân trên cịn được một chuyến đi du lịch nước ngồi. Đồng thời, nếu những cá nhân này tiếp tục giữ vững thành tích trong những năm tiếp theo sẽ được xét để quy hoạch cán bộ theo quy định của Ngân hàng.
2.4.6 Thực trạng về quy trình tác nghiệp (Processes)
Hiện nay, VCB đã soạn thảo và ban hành quy trình tác nghiệp đối với những hoạt động nghiệp vụ cơ bản của Ngân hàng. Việc xây dựng và ban hành các quy trình, quy chế, hướng dẫn được thực hiện đồng loạt và thống nhất trong toàn hệ thống. Theo đó, quy trình mơ tả chi tiết công việc của từng bộ phận có liên quan theo trình tự các bước thực hiện. Nguyên tắc cơ bản của quy trình là kiểm tra chéo, theo đó khâu sau sẽ kiểm tra để đảm bảo các tác nghiệp ở những khâu trước là chuẩn xác và theo đúng quy định chung của VCB. Việc thực hiện phải tuân thủ theo các quy trình nghiêm ngặt trong xử lý tác nghiệp, thực hiện tốt vai trò tiếp nối chỉ đạo và
trực tiếp triển khai các hoạt động kinh doanh theo hướng tập trung thống nhất. Ngồi ra, phịng Kiểm tra Giám sát Tuân thủ phải chịu trách nhiệm trong việc kiểm tra thường xuyên các hoạt động nghiệp vụ của các bộ phận với vai trò độc lập, đảm bảo tính tuân thủ nhất quán, khắc phục kịp thời những sai sót để hạn chế rủi ro có thể ảnh hưởng đến Ngân hàng.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của VCB trong cơng tác huy động vốn, quy trình thực hiện từ khâu tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến khi hoàn tất việc mở sổ tiết kiệm đã được tinh gọn trên nguyên tắc đảm bảo sự nhanh chóng, chuyên nghiệp nhưng phải tn thủ đúng quy trình. Theo đó, việc thực hiện giao dịch trên nguyên tắc "một cửa một dấu", các bộ phận tác nghiệp có liên quan được bố trí gần nhau trong một khu vực tập trung, các cơng cụ tác nghiệp như: máy tính, máy đếm tiền, ... luôn trong trạng thái sẵn sàng phục vụ.
Cấp thẩm quyền duyệt bút toán mở STK
Giao dịch viên in STK, trình cấp thẩm quyền ký
Gửi sổ tiết kiệm cho khách hàng Giao dịch viên mở STK trên hệ thống
Số tiền ≤ 30.000.000 VND Giao dịch viên thu tiền
Số tiền > 30.000.000 VND Phòng Ngân quỹ thu tiền Khách hàng điền vào mẫu giấy đề nghị mở sổ tiết kiệm
Giao dịch viên tiếp nhận đề nghị mở sổ tiết kiệm từ khách hàng
Khách hàng mở STK từ tài khoản thanh toán
2.4.7 Thực trạng về dịch vụ khách hàng (Provision for customer services)
Dịch vụ khách hàng ngày càng đóng vai trị quan trọng hơn trong quyết định sử dụng dịch vụ của khách hàng, do đó, ngân hàng cần khơng ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ và đem tới khách hàng nhiều giá trị hơn. Trong điều kiện cạnh tranh ngày một gay gắt, dịch vụ không chỉ cần được triển khai tốt theo cam kết của ngân hàng tới khách hàng mà quan trọng hơn còn cần thể hiện sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Do vậy, VCB đã lấy chủ trương nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng làm trọng tâm cho sự phát triển. Để tạo tác phong chuyên nghiệp cho các giao dịch viên trong giao tiếp và hợp lý hóa hình ảnh của các điểm giao dịch, VCB đã ban hành bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng chính thức triển khai trong tồn hệ thống từ tháng 11/2008, quy định chi tiết tiêu chuẩn chất lượng phục vụ của giao dịch viên và tiêu chuẩn chất lượng của điểm giao dịch (chi tiết theo Phụ lục 7 và 8 -
Phiếu đánh giá giao dịch viên, điểm giao dịch).
Bảng 2.11: Tiêu chuẩn chất lƣợng phục vụ của giao dịch viên và tiêu chuẩn chất lƣợng của điểm giao dịch
Tiêu chuẩn chất lượng phục vụ của
giao dịch viên
- Tiêu chuẩn 1: Trang phục của giao dịch viên;
- Tiêu chuẩn 2: Khu vực làm việc của giao dịch viên;
- Tiêu chuẩn 3: Thực hiện nhiệm vụ;
- Tiêu chuẩn 4: Tuân thủ thời gian làm việc;
- Tiêu chuẩn 5: Thái độ phục vụ khách hàng;
- Tiêu chuẩn 6: Tác phong phục vụ khách hàng;
- Tiêu chuẩn 7: Ứng xử với thắc mắc, than phiền của khách hàng;
- Tiêu chuẩn 8: Chất lượng chuyên môn. Tiêu chuẩn
chất lượng của điểm giao dịch
- Tiêu chuẩn 1: Trang trí bên ngồi điểm giao dịch;
- Tiêu chuẩn 2: Sảnh chờ giao dịch;
- Tiêu chuẩn 3: Quầy giao dịch;
- Tiêu chuẩn 4: Không gian bên trong khu vực làm việc.
Nguồn: Phịng Chính sách và Sản phẩm ngân hàng bán lẻ, 2008
Theo quy định trên, tất cả chi nhánh trong hệ thống sẽ tự tổ chức triển khai thực hiện theo bộ tiêu chuẩn và tự thành lập các tổ đánh giá định kỳ hàng tháng,
hàng quý và đột xuất tại đơn vị mình. Ngồi ra, để đảm bảo tính triệt để và nhất quán trong toàn thể cán bộ nhân viên, VCB HSC sẽ thực hiện việc kiểm tra tổ chức thực hiện kiểm tra định kỳ đối với cán bộ nhân viên và đơn vị kinh doanh theo trên cơ sở đánh giá độc lập. Đây cũng là một trong những tiêu chí đánh giá các chi nhánh trong hoạt động ngân hàng bán lẻ hàng năm. Từ khi triển khai thực hiện bộ tiêu chuẩn trên, chất lượng dịch vụ khách hàng của VCB đã có những cải thiện rõ rệt theo hướng ngày càng được hồn thiện hơn, góp phần thay đổi cảm nhận của khách hàng về dịch vụ của Ngân hàng.
Năm 2011 là năm đánh dấu sự đổi mới công tác khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ với nhiều chương trình chăm sóc khách hàng được triển khai như: tặng tạp chí “Thế giới phụ nữ” cho khách hàng nữ vào dịp 8/3, tặng bao lì xì và lịch cho khách hàng đến giao dịch trong dịp Tết nguyên đán; tặng bộ ấm trà và bộ bát đĩa Minh Long cho khách hàng có lượng tiền gửi vào dịp Tết hoặc các dịp lễ lớn,…. Để các chương trình chăm sóc khách hàng đạt được hiệu quả cao, vào đầu mỗi năm, phòng Quản lý bán Sản phẩm bán lẻ HSC sẽ lập kế hoạch chăm sóc khách hàng trong năm trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và ý kiến đóng góp từ các đơn vị kinh doanh. Khi kết thúc năm, phòng Quản lý bán Sản phẩm bán lẻ HSC sẽ tổ chức các đợt khảo sát để thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về các chương trình chăm sóc khách hàng để có thể cải thiện chất lượng các chương trình này theo hướng phù hợp hơn với khách hàng trong năm tiếp theo.
2.5 Những thành công và hạn chế của hoạt động marketing mix trong công tác huy động vốn tại VCB tác huy động vốn tại VCB
2.5.1 Thành công
2.5.1.1 Về sản phẩm dịch vụ
- Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm để tập trung vào nguồn huy động là khu vực dân cư, hiện nay sản phẩm huy động dành kho khách hàng cá nhân khá đa dạng về phương thức cũng như kỳ hạn gửi theo phương châm lấy nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu phát triển. Bên cạnh đó, VCB đã khơng ngừng cải tiến các sản phẩm hiện hữu và nghiên cứu thị trường để cho ra đời những sản phẩm mới phù hợp
nhu cầu khách hàng, nhờ vậy tăng khả năng thu hút khách hàng cũng như khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Trong thời gian đầu triển khai chương trình tiền gửi trực tuyến qua website www.vcb.com.vn áp dụng đối với khách hàng cá nhân, với những tiện ích và tính năng nổi trội, hình thức gửi tiền trực tuyến này đã thu hút được nhiều khách hàng cá nhân tham gia và làm gia tăng nguồn vốn huy động cho VCB. Mặc khác, hình thức này đã góp phần làm giảm áp lực công việc cho các giao dịch viên khi một số khách hàng chuyển qua áp dụng hình thức mở và tất tốn tài khoản tiền gửi trực tuyến.