2.2.2 Nghiên cứu Vũ Việt Hằng
Theo mơ hình tương hỗ của André Petit, kết quả đầu ra của hệ thống QHLĐ có tốt đẹp hay khơng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: môi trường xã hội, chính trị, pháp lý, kinh tế… của đất nước; nhận thức, trình độ và cách hành xử của các chủ thể; môi trường bên trong doanh nghiệp… Ở Việt Nam có 5 nhóm yếu tố sau có ảnh hưởng trực tiếp đến QHLĐ trong các doanh nghiệp (Vũ Việt Hằng/2004) :
- Môi trường pháp lý liên quan đến quan hệ lao động - Công tác quản lý nhà nước về lao động
- Vấn đề khác biệt văn hóa trong các doanh nghiệp đầu tư nước ngồi
Mơi trường bên ngồi - Kinh tế - Cơng nghệ - Vật chất - Chính trị - Pháp lú - Xã hội - Trình độ cơng nghệ - Khả năng sinh lợi -Đặc điểm lao động - Tính chất cơng việc
- Thế lực cơng đồn - Các giá trị của ban lãnh đạo
- Các yếu tố khác
Môi trường bên trong - Sự thỏa mãn - Khơng khí hịa bình và căng thẳng tại nơi làm việc - Các điều kiện làm việc đặc biệt - Hiệu suất làm việc - Hiệu quả hoạt động - Sự công bằng - Thương lương tập thể - Tự hòa giải - Trung gian hịa giải - Tranh chấp, đình cơng, bế xưởng - Phân xử mâu thuẫn - Giải quyết khiếu nại -Phân xử khiếu nại
-Giao lưu qua lại
- Các quy định pháp lý - Nguồn và phương tiện của mỗi bên - Các vấn đề cần giải quyết - Tương quan quyền lực của các chủ thể Đầu ra Các hoạt động Đầu vào Môi trường bên
- Nhận thức về pháp luật lao động và chính sách quản trị nhân sự của người sử dụng lao động
- Trình độ, tác phong và ý thức của người lao động - Vai trị của tổ chức cơng đoàn cơ sở
Nghiên cứu này cũng đã nghiên cứu ra mơ hình 6 yếu tố ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến mức độ thỏa mãn của người lao động với người sử dụng lao động trong quan hệ lao động :
Hình 2.4 Mơ hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ trong
QHLĐ của Vũ Việt Hằng
Mức độ cơng bằng của DN khi đánh giá những đóng góp của NLĐ
Mức độ DN tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo và chủ động trong công việc Mức độ nghiêm túc trong thức hiện HĐ và TƯLĐTT của DN Mức độ “nói thẳng-nói thật” trong DN
Vai trò của CĐCS trong việc bảo vệ quyền lợi của NLĐ
Mức độ quan tâm của DN tới đời sống văn hóa tinh thần của NLĐ
Mức độ thỏa mãn của người lao động
2.2.3 Trong nghiên cứu của Tang Kuang, WU Meiying, QU Haihui (2009)
Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong quan hệ lao động các doanh nghiệp tư nhân trong bối cảnh luật lao động mới ở Trung Quốc. Các nhà nghiên cứu đã đưa ra 20 chỉ số ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong quan hệ lao động : Thực thi hợp đồng đồng lao động, Kiến thức và sự tham gia vào các quy định liên quan đến bản thân và những vấn đề quan trọng của người lao động, Cơng đồn giúp giải quyết tranh chấp lao động, Tốc độ tăng lương, Tình hình biên chế, Thưởng, Tiền làm thêm giờ, Hệ thống phân phối tiền thưởng công khai và công bằng, Trả cổ phần trong nội bộ, Khả năng cạnh tranh tiền lương, Hài lịng với thanh tốn bảo hiểm xã hội, Cơng việc căng thẳng, Sự xác nhận của nhà lãnh đạo, Sự quan tâm từ nhà lãnh đạo, Văn hóa doanh nghiệp tốt, Hợp tác đồng nghiệp, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Triển vọng thăng tiến, Công việc ổn định, Sự tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp. Nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố và phát hiện ra 4 nhân tố : Tiền lương và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Quy định và luật lao động, Phát triển nghề nghiệp.
Hình 2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động của Tang Kuang, WU Meiying, QU Haihui
Tiền lương và phúc lợi
Điều kiện làm việc
Quy định và luật lao động
Phát triển nghề nghiệp
Mức độ hài lịng trong quan hệ
2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quan hệ lao động : 2.3.1 Tiền lương và phúc lợi
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả cơng, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lơi cuốn người có tài về làm việc cho cơng ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình
bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đốn và chữa trị huyết áp cơng. Mỗi cơng ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn.
Tiền lương và phúc lợi được xem như yếu tố đầu tiên nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên khi làm việc. Tiền lương và phúc lợi có thể được xem như yếu tố vật chất thúc đẩy tinh thần làm việc, sự hợp tác của nhân viên.
2.3.2 Tính chất cơng việc
Từ điển bách khoa tồn thư wikipedia.com thì cho rằng cơng việc có thể là: Cơng ăn việc làm
Công việc chuyên môn, là các việc làm mang tính chất chuyên nghiệp được thực hiện bởi nguồn nhân vật lực chuyên nghiệp (thợ lành nghề, công nhân, hay người lao động đã qua đào tạo). Trong phương thức sản xuất dây chuyền (dây chuyền sản xuất) cơng nghiệp, thì cơng việc chun mơn này chính là một dây chuyền đơn chuyên thực hiện một công đoạn của sản phẩm sản suất hàng loạt (mỗi công đoạn nằm trên một khơng gian sản xuất cố định). Ví dụ như dây chuyền lắp ráp vỏ xe trong sản xuất xe hơi, dây chuyền vào cổ áo trong may công nghiệp, dây chuyền nung sản phẩm trong sản suất thiết bị sứ vệ sinh, dây chuyền đúc bê tông trong chế tạo cấu kiện bê tông đúc sẵn.
Công việc (công tác), hay tức là công việc (quản lý dự án), là những hoạt động (hay những nhiệm vụ) công việc chuyên môn do các tổ đội thực hiện trên từng phân đoạn của dự án (là các cấp độ phân chia dự án được phân chia bởi Cơ cấu phân chia công việc, phân khúc dự án theo quy mô mà không theo chuyên môn) (các công việc chuyên môn khác nhau lần lượt được thực hiện trên mỗi phân đoạn). Nếu dự án được tổ chức theo phương pháp dây chuyền (phương thức sản suất cơng nghiệp, hay sản suất hàng loạt) thì một loạt các cơng tác có cùng chun mơn, do các tổ đội chuyên nghiệp, được liên tục thực hiện lần lượt trên từng phân đoạn của dự án thì hợp thành một dây
chuyền đơn tức là một công việc chun mơn (theo chun mơn). Ví dụ cùng là cơng việc chuyên môn là đúc (tức là đổ) bê tông trong một dự án xây dựng thì có thể chia ra thành cơng tác đổ bê tơng móng, hay cơng tác đổ bê tông cột tầng thứ N, hay công tác đổ bê tông dầm sàn trên phân đoạn thứ M của tầng thứ N.
Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu cơng việc, cơng việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả công việc.
Tuy theo cơng việc sẽ có tính chất khác nhau về độ phức tạp, năng động hay cần sự cẩn thận, tính hợp tác hay làm việc độc lập và mức độ áp lực cũng khác nhau… Những tính chất này có thể ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong một doanh nghiệp, một công việc phù hợp sẽ mang lại khơng khí thoải mái khi làm việc và đem lại cho người lao động tinh thần, tâm trạng tốt trong công việc và các mối quan hệ.
2.3.3 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc ln được người lao động quan tâm bởi vì mơi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động khơng thích những mơi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Môi trường làm việc còn bao những chế độ định hướng, sự thỏa mái trong quá trình làm việc thể hiện qua văn hóa của một tổ chức : Theo Wallach (1983) có ba loại văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính:
+ Văn hóa đổi mới: Tương ứng với mơi trường có nhiều thách thức, định hướng đến kết quả và sự đổi mới. Nhân viên trong tổ chức được mong đợi sẽ có năng lực cao, biết tự động viên khuyến khích trong cơng việc, dám đương đầu với những thách thức trong công việc, sẵn sang chủ độn đề thực hiện công việc, biết đặt ưu tiên hàng đầu cho việc
tìm ra những cách thức tốt nhất thực hiện công việc. Tổ chức coi nhân viên là đồng nghiệp, cùng có chung cam kết là đạt được mục đích chung. Việc phân cơng nhiệm vụ dựa trện sự phù hợp của công việc với sự quan tâm của từng cá nhân.
+ Văn hóa hỗ trợ: Thể hiện cách làm việc nhóm và mơi trường làm việc định hướng con người, thân thiện, khuyến khích, tin tưởng. Nhân viên trong tổ chức được mong đợi sẽ là những người làm việc nhóm tốt, hỗ trợ, phối hợp và hòa hợp dễ dàng với những người khác, biết đặt ưu tiên hàng đầu cho việc phối hợp với những người khác cùng làm chung, thực hiện nhiệm vụ và giải quyết các vấn đề cá nhân. Tổ chức coi nhân viên như những người trong gia đình hoặc bạn bè, những người luôn muốn cùng bên nhau, quan tâm, hỗ trợ nhau. Việc phân công nhiệm vụ dựa trên sự thích thú cá nhân và nhu cầu của sự phát triển của cá nhân.
+ Văn hóa hành chính: Ban đầu, văn hóa hành chính được thiết lập như một sự lựa chọn hợp lý cho các tổ chức lúc mới thành lập, hoặc trong lúc chao đảo hoặc khi các ngun tắc hoạt động khơng nhất qn. Văn hóa hành chính thường tạo ra sự phân chia thứ bậc và các bộ phận với sự phân chia rõ rang trách nhiệm và quyền hạn và tuân thủ các nguyên tắc cơng việc. Các ngun tắc hành chính mới được thiết kế nhằm tạo sự thống nhất và nhất quán. Các nguyên tắc quy chuẩn, các thủ tục, các quy trình được viết dưới dạng văn bản cho mọi người tuân thủ. Dần dần, có hai quan điểm trái ngược nhau về văn hóa hành chính. Theo chiều hướng tốt, hành chính giúp việc thiết lập cơ cấu, trách nhiệm rõ ràng; theo chiểu hướng xấu, hành chính quan liêu lảm mất tính đổi mới của nhân viên, làm nhân viên mất hứng thú và không thỏa mãn trong công việc. Ở Việt Nam, văn hóa hảnh chính thường gắn liền với căn bệnh quan liêu, giấy tờ, với cách làm việc áp đặt, ít quan tâm đến hiệu quả công việc.
Một môi trường làm việc không chỉ thúc đẩy công việc mà còn thúc đẩy các mối quan hệ gần nhau hơn. Môi trường tốt sẽ tạo cho nhân viên một khơng khí làm việc thoải mái, chia sẻ dễ dàng đối với đồng nghiệp và lãnh đạo.
2.3.4 Quan tâm của lãnh đạo
“Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung”. (Hemphill &Coons, 1957).
“Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền địi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm” (Janda, 1960).
“Lãnh đạo là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thơng qua q trình thơng tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể” (Tannenbaum, Weschler, &Masarik, 1961).
“Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày những thơng tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta…và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi” (Jacobs, 1970).
“Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác” (Katz &Kahn, 1978).
“Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu” (Rauch & Behling,1984).
Lãnh đạo là một quá trình của việc ảnh hưởng tới con người và tạo ra những điều kiện, môi trường cho họ để đạt tới những mục tiêu của nhóm hoặc của tổ chức. Lãnh đạo là một quá trình trong đó một cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên của nhóm theo cách mà truyền cảm hứng tới họ để đạt tới những mục tiêu của nhóm. Lãnh đạo là một q trình phức tạp trong đó một người ảnh hưởng tới những người khác để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách thức làm cho nó đồn kết và vững chắc hơn. Vì vậy, sự quan tâm của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến tâm lý, cũng như mối quan hệ giữa nhân viên đối với lãnh đạo.
2.3.5 Hợp tác của đồng nghiệp
Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn