(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)
3.5. Thảo luận kết quả:
3.5.1. Ý nghĩa của biến bị loại sau hồi quy
Theo kết quả nghiên cứu thì giả thuyết H5 (Quản lý trực tiếp ảnh hưởng đến động lực làm việc chung của nhân viên) bị bác bỏ vì mức ý nghĩa quan sát Sig. = 0.524> 0.05, do đó giả thuyết này bị loại ra trong phương trình hồi quy. Điều này có nghĩa là thành phần này không tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Tác giả tiến hành khảo sát lại 7 quản lý bán hàng và 10 nhân viên kinh doanh của Cơng Ty MISA văn phịng Hồ Chí Minh ngun nhân vì sao quản lý lại khơng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh. Kết quả như sau: Đa
phần nhân viên kinh doanh làm việc từ 1 năm trở lên thì đã thường xuyên được quản lý chia sẽ và động viên, tạo động lực làm việc bằng các chính sách khen thưởng cho nhân viên. Điều này khiến nhân viên quá quen thuộc, dần dần nhân viên thấy như một điều hiển nhiên, nhân viên cảm thấy đã hài lịng và khơng quan tâm đến yếu tố quản lý trực tiếp nữa mà quan tâm tới các yếu tố khác nhiều hơn. Thứ 2 là một số nhân viên đánh giá quản lý có đưa ra các chính sách khen thưởng tạo động lực nhưng vượt quá khả năng của nhân viên, nhiều lần đều không đạt được nên nhân viên kinh doanh khơng quan tâm đến các chính sách của quản lý nữa.
Theo cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước, yếu tố quản lý trực tiếp có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty. Tuy nhiên ở cơng ty MISA thì khơng ảnh hưởng, điều này cho thấy nhà quản trị cần phân tích lại các hoạt động của quản lý trực tiếp, cần đưa ra giải pháp để quản lý trực tiếp có thể tạo được động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh.
3.5.2. So sánh với các nghiên cứu trước đây:
Kết quả nghiên cứu xác định được bốn thành phần trong đo động lực: (1) Đào tạo và thăng tiến, (2) Môi trường làm việc, (3) Lương và phúc lợi, (4) Thương hiệu, văn hóa cơng ty ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh của Công Ty Cổ Phần MISA. So sánh với các kết quả trước đây như sau:
Bảng 3.19: Kết quả thang đo động lực qua các năm
STT Kovach (1987) Lê Thị Thùy Uyên ( 2007)
Nguyễn Ngọc Lan Vy ( 2010)
Nghiên cứu hiện tại (2015)
1 Công việc thú vị Công việc thú vị Công việc thú
vị và thách thức 2 Đươc công nhận đầy
đủ thành tích cơng việc
Được cơng nhận đầy đủ trong cơng việc
Chính sách khen thưởng và cơng nhận 3 Sự tự chủ trong công
việc
Được tự chủ trong công việc
4 Công việc ổn định Công việc lâu dài
5 Lương cao Tiền lương cao Lương và phúc
lợi 6 Sự thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Đào tạo và thăng tiến 7 Điều kiện làm việc
tốt
Điều kiện làm việc tốt Môi trường làm việc
8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Lãnh đạo công ty Lãnh đạo
9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
Sự phù hợp của cơng việc Thương hiệu và văn hóa cơng ty
Thương hiệu, văn hóa Đồng nghiệp
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)
Nhìn vào bảng 3.18, các thành phần thang đo động lực qua các nghiên cứu về cơ bản đều có 5 yếu tố: 1) Thăng tiến nghề nghiệp, 2) Mơi trường làm việc, 3) Lương và chính sách đãi ngộ, 4) Công việc thú vị, 5) Chính sách khen thưởng và công nhận. Từ nghiên cứu ban đầu đưa ra mơ hình gồm 7 yếu tố: 1) Công việc thu vị, thách thức, 2) Môi trường làm việc, 3) Lương và phúc lơi, 4) Chính sách khen thưởng và cơng nhận, 5) Quản lý trực tiếp, 6) Đào tạo và thăng tiến, 7) Thương hiệu và văn hóa cơng ty. Sau khi phân tích hồi quy thì loại bỏ 01 yếu tố là quản lý trực tiếp vì mức ý nghĩa quan sát Sig. = 0.524> 0.05.
Sự có mặt nhóm yếu tố “Thương hiệu và văn hóa cơng ty” trong thành phần thang đo nghiên cứu này giúp củng cố thêm độ tin cậy cho kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).
Hiện nay, Các doanh nghiệp đang quan tâm đến vấn đề xây dựng thương hiệu và văn hóa cơng ty, đăc biệt là các cơng ty lớn. Điều này đồng ý với việc nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp lớn có thương hiệu thì cảm thấy có động lực làm việc hơn. Từ bảng so sánh ta thấy mỗi ngành nghề khác nhau, vị trí cơng việc khác nhau thì động lực làm việc cũng khác nhau. Công Ty MISA là một công ty lớn trên thị trường, khi làm trong một tổ chức lớn có thương hiệu thì nhân viên cảm thấy tự hào, nếu cơng ty có thương hiệu có chính sách lương và phúc lợi tốt thì họ ln mong muốn được gắn bó lâu dài với cơng ty, và họ mong muốn được học hỏi đào tạo phát triển bản thân để có thể thăng tiến trong tương lai, vì vậy yếu tố đào tạo thăng tiến được đánh giá cao nhất trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
3.5.3. So sánh với các công ty cùng lĩnh vực:
Qua kết quả phân tích ở hình 3.23 ta thấy cảm nhận của nhân viên kinh doanh Công ty MISA và nhân viên kinh doanh của các công ty khác cùng lĩnh vực về các biến quan sát trong các thang đo động lực chung có chênh lệch nhau, nhân viên ở cơng ty khác có cảm nhận tốt hơn về yếu tố động lực chung vì điểm số đánh giá cao hơn điểm số của công ty MISA. Biến quan sát được đánh giá điểm số cao nhất là dl2, tơi sẵn sàng hi sinh quyền lợi để hồn thành công việc với số điểm của công ty MISA và công ty khác lần lượt là 3.42 và 3.627. Biến quan sát thấp nhất của công
ty MISA là biến dl1, công ty truyền được cảm hứng làm việc cho nhân viên với số điểm đánh giá là 3.287, trong khi đó đây là biến có điểm đánh giá cao thứ 2 sau biến dl1. Điều này cho thấy có sự khác biệt lớn về cảm nhận của nhân viên kinh doanh công ty MISA và các công ty khác về yếu tố động lực chung. Hay nói cách khác là nhân viên kinh doanh cơng ty khác cảm thấy có động lực làm việc hơn so với công ty MISA.
. Hình 3.21: Cảm nhận thang đo động lực chung theo doanh nghiệp
Qua kết quả phân tích cảm nhận của nhân viên kinh doanh Công ty MISA và nhân viên kinh doanh của các công ty khác cùng lĩnh vực về các biến quan sát trong các thang đo, ta thấy cảm nhận của nhân viên kinh doanh công ty khác tốt hơn của nhân viên công ty MISA.
Đặc biệt 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh 1) Đào tạo, thăng tiến, 2) Môi trường làm việc, 3) Lương và phúc lợi, 4) Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp, 5) Cơng việc thú vị, thách thức, 6) Chính sách khen thưởng và cơng nhận, các biến quan sát đều đạt mức trên 3 nhưng chưa đạt đến mức
đồng ý (mức 4) và thấp hơn các cơng ty khác cùng lĩnh vực. Do đó nhà quản trị cần đánh giá, khảo sát ý kiến nhân viên để đưa ra các chính sách để có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh.
Tóm tắt
Qua kết quả thống kê cho thấy tỉ lệ nam làm việc tại văn phòng ở TpHCM và Hà Nội chiếm tỉ lệ là % thấp hơn tỉ lệ của nữ. Song song đó, kết quả thống kê theo nhóm tuổi cao nhất là nhóm tuổi từ 25-30, thấp nhất là nhóm tuổi trên 40. Bên cạnh đó, kết quả thống kê cho thấy trình độ học vấn bậc đại học trở lên của nhân viên làm việc tại TPHCM và Hà Nội cao nhất với tỉ lệ đạt được là 76.67%. Kế đến, thâm niên công tác của nhân viên tỉ lệ cao nhất là những nhân viên làm việc từ 1-2 năm với tỉ lệ là 35%, thấp nhất là trên 5 năm với tỉ lệ là 13%. Cuối cùng, kết quả thống kê chỉ ra rằng thu nhập trung bình tháng của nhân viên từ 6-8 triệu chiếm tỉ lệ cao nhất là 40%, thấp nhất là trên 10 triệu chiếm tỉ lệ 25%.
Mặt khác, kết quả phân tích Cronbach’s Alpha lần 2 cho thấy các thang đo lường các biến nghiên cứu đều lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0.3. Qua kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy từ 7 thành phần ban đầu (biến độc lập) sau khi phân tích nhân tố khám phá thì vẫn phân tán như ban đầu cũng 7 thành phần với 33 biến quan sát và các hệ số KMO, hệ số tải nhân tố và phương sai trích đều đạt yêu cầu. Bên cạnh đó biến phụ thuộc sau khi phân tích EFA cũng đạt yêu cầu. Sau cùng phân tích hồi quy cho thấy có 6 thành phần (biến độc lập) tác động đến động lực làm việc, tác động mạnh nhất đến động lực làm việc là Đào tạo và thăng tiến, tác động mạnh thứ hai là Môi trường làm việc, tác động mạnh thứ ba là Lương và phúc lợi, tác động mạnh thứ tư là : Công việc thú vị và thách thức, tác động mạnh thứ 5 là Chính sách khen thưởng và công nhận và tác động yếu nhất là Thương hiệu và văn hóa.
Cuối cùng, đánh giá lại tất cả thang đo lường các biến nghiên cứu đều cho thấy các biến quan sát đều đạt mức trên 3 nhưng chưa đạt đến mức đồng ý (mức 4), do đó các nhà quản trị cần xem xét để cải thiện cho tốt hơn.
CHƯƠNG 4
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Nghiên cứu chính thức cũng được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp các nhân viên đang làm việc tại cơng ty MISA với kích thước mẫu là n = 300. Nghiên cứu này dùng để kiểm định thanh đo và mơ hình nghiên cứu. thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (trình bày ở chương 3).
Mục đích chính của chương 4 là (1) tóm tắt lại các kết quả chính, các đóng góp về lý thuyết và phương pháp cùng với ý nghĩa của mơ hình nghiên cứu đối với các nhà quản trị công ty kinh doanh phần mềm tin học nói chung và Cơng ty Cổ phần MISA nói riêng; (2) Các hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.
4.1. Kết quả và ý nghĩa thực tiễn
Đề tài sử dụng các lý thuyết đã trình bày chương 1 để xây dựng mơ hình nghiên cứu gồm 7 thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đối với công việc: Công việc thú vị và thách thức, Môi trường làm việc, Lương và phúc lợi, Chính sách khen thưởng và công nhận, Quản lý trực tiếp, Đào tạo, thăng tiến, Thương hiệu, văn hóa cơng ty. Do đó có tất cả là 7 thành phần, sau khi phân tích nghiên cứu sơ bộ và chính thức, và kế đến đưa qua phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định động lực làm việc của nhân viên tại văn phòng ở TPHCM và Hà Nội. Kết quả gồm các thành phần sau:
(1) Quản lý trực tiếp
(2) Chính sách khen thưởng, cơng nhận, (3) Môi trường làm việc,
(4) Công việc thú vị và thách thức, (5) Thương hiệu, văn hóa cơng ty, (6) Lương và phúc lợi,
(7) Đào tạo, thăng tiến
Như vậy, nghiên cứu đã cung cấp thang đo để đo lường động lực làm việc của nhân viên kinh doanh của công ty MISA gồm 7 thành phần với 33 biến quan sát.
Sau khi xác định được 7 yếu tố trong phân tích nhân tố khám phá, nghiên cứu tiếp tục đo lường và xác định các mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả kiểm định cho thấy mơ hình nghiên cứu đưa ra là phù hợp, có 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên; cụ thể trong đó yếu tố tác động mạnh nhất là đào tạo và thăng tiến là thành phần có hệ số hồi quy chuẩn hóa cao nhất (hệ số Beta chuẩn hóa = 0.391, Sig = 0.000), có nghĩa là thành phần này có mức độ tác động lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên, kế đến là môi trường làm việc với hệ số Beta chuẩn hóa = 0.274, Sig = 0.000, tác động mạnh thứ ba đó là lương và phúc lợi với hệ số Beta chuẩn hóa = 0.271, Sig = 0.000, tác động mạnh thứ tư là Công việc thú vị và thách thức với hệ số Beta chuẩn hóa = 0.118, sig = 0.001. Tác động thứ năm tiếp theo là Chính sách khen thưởng và cơng nhận hệ số Beta chuẩn hóa = 0.079, sig = 0.018. tác động yếu nhất sau cùng là Thương hiệu và văn hóa cơng ty với hệ số Beta chuẩn hóa = .069, sig =0.045
Qua kết quả nghiên cứu thực tế cho thấy rằng giữa mơ hình nghiên cứu đề nghị và mơ hình lý thuyết có sự khác biệt nhau. Sau khi phân tích hồi quy, kết quả cho thấy chỉ có 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên như trình bày ở trên. Tóm lại, nhân viên chỉ quan tâm đến các yếu tố như đã trình bày, vì những yếu tố đó đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của họ.
Dựa vào kết quả phân tích trong hồi quy, tác giả đưa ra một số đề xuất cụ thể để các nhà quản trị cấp cao tại văn phòng làm việc ở TPHCM và Hà Nội cụ thể như sau:
4.2 . Kiến nghị với nhà quản trị
4.2.1. Kiến nghị về đào tạo và thăng tiến
Đào tạo và thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo và thăng tiến thông qua các biến cơ bản sau:
Dt1: Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát huy kiến thức, kỹ năng chun mơn Dt2: Cơng ty có chính sách đào tạo phát triển nghề nghiệp cho tơi
Dt3: Cơng ty có cơ hội thăng tiến cao
Dt4: Có lộ trình và điều kiện tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên rõ ràng
Qua kết quả ở hình 3.14 cho thấy nữ vẫn cảm nhận tốt hơn nam giới về cơ hội được đào tạo, cụ thể các điểm số của nữ các biến quan sát đều từ 3.5 trở lên cịn nam thì cảm nhận khơng tốt và chỉ có ngưỡng điểm trên 3 nhưng chưa có tiêu chí nào được 4 điểm cả. Do đó, để cơng tác đào tạo phát triển tốt hơn cần:
- Phải xây dựng lộ trình thăng tiến và tạo điều kiện, cơ hội thăng tiến cho nhân viên rõ ràng và nên cụ thể hóa bằng văn bản chính thức và phổ biến rộng rãi cho toàn thể nhân viên nội bộ biết rõ để họ có động lực làm việc tốt hơn, và ắt hẳn ai cũng có nhu cầu thăng tiến trong công việc nếu làm việc tại công ty trong thời gian dài
- Công ty cũng cần tạo cơ hội phát huy những tiềm năng sở trường của nhân viên theo năng lực của họ bằng cách xem xét năng lực, khả năng cụ thể của từng người và tạo điều kiện cho họ thăng tiến vào những chức vụ phù hợp với năng lực của nhân viên.
- Ngồi các chương trình nội bộ tự đào tạo, cơng ty nên th các chun gia bên ngồi về đào tạo cho nhân viên để phong phú hơn.
- Cơng ty cũng cần xây dựng chính sách đào tạo cụ thể, và nêu rõ ràng trong trường hợp nhân viên nào làm việc tại cơng ty bao nhiêu năm và có những đóng góp bao nhiêu thành tích thì có cơ hội được tham dự những khóa đào tạo do công ty tổ