CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
5.2. xuất giải pháp
5.2.1 Lương:
- Công ty nên áp dụng hình thức nâng lương một cách linh hoạt thay vì hiện nay chính sách là 1 năm 1 lần và nhân viên phải đạt kết quả hoàn thành tốt mới được nâng lương. Cụ thể công ty có thể xét duyệt với định kỳ 06 tháng 01 lần đối với các trường hợp nhân viên đạt thành tích một cách xuất xắc trong kỳ, ví dụ như có kết quả đạt được so với chỉ tiêu cao nhất, có mức tăng trưởng cao nhất… vì đây là đối tượng rất dễ bị các công ty khác mời gọi.
- Bộ phận nhân sự của công ty nên định kỳ tham khảo giá lao động trên thị trường, ít nhất mỗi năm một lần, từ đó có các điều chỉnh phù hợp nhằm giữ các nhân viên làm việc hiệu quả.
- Công ty cũng nên xây dựng việc quản lý, đánh giá hiệu quả công việc thông qua chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc KPIs (Key performance Indicators). Điều này sẽ giúp đánh giá đúng, công bằng hiệu quả làm việc của nhân viên và qua đó giúp cho việc quyết định lương hợp lý hơn.
5.2.2 Khen thưởng:
- Hiện nay công ty xây dựng chế độ khen thưởng dựa trên mức doanh số đạt được với chỉ tiêu được giao theo từng tháng. Về cơ bản cách thưởng này cũng tạo được sự cơng bằng vì làm tốt hơn thì được thưởng nhiều hơn. Tuy vậy, để tăng hơn nữa yếu tố động viên và khuyến khích nhân viên ln hướng về mục tiêu của công ty và sự tăng trưởng liên tục trong kinh doanh, Công ty nên áp dụng thêm các hình thức khen thưởng đột xuất:
a) Nhân Viên Xuất sắc nhất (Có tỷ lệ đạt chỉ tiêu cao nhất) từng tháng, quý. b) Nhân viên tăng trưởng tốt nhất (Có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu so với 03 tháng liền kề trước đó cao nhất) từng tháng, quý.
c) Nhân viên mới xuất sắc: Nhân viên mới vào cơng ty trong vịng 03 tháng nhưng có thành tích đạt chỉ tiêu 100% và/hoặc có sự tăng trưởng so với nhân viên trước đây.
- Bên cạnh các khen thưởng bằng tiền tệ, hiện vật, công ty cũng nên ghi nhận những cá nhân xuất sắc bằng cách đăng thông tin tuyên dương trên Bảng thông tin nôi bộ, Fanpage Facebook… của Công ty.
- Ngồi ra, hiện tại cơng ty chưa có các chính sách khen thưởng cho các bộ phận nhân sự, kế toán, Logistic, Marketing do vậy làm cho các bộ phận này thiếu đi những động lực để phát huy tối đa khả năng và hiệu quả cơng việc của mình. Do vây, đề xuất sẽ áp dụng Bảng Chỉ tiêu công việc (Target Sheet) theo quý và sẽ tiến hành đánh giá mức độ hồn thành cơng việc theo quý, để từ đó có các phần thưởng nhằm ghi nhận những nổ lực của tất cả nhân viên của tất cả phịng ban vào sự phát triển chung của cơng ty.
Kế hoạch tháng 01 năm 2017 sẽ thực hiện xây dựng chỉ tiêu KPI cho bộ phân kinh doanh và Target Sheet cho bộ phận ngoài kihn doanh. Hàng tháng sẽ đánh giá và thưởng cho các nhân viên đạt loại xuất xắc, cơng ty sẽ trích từ lợi nhuận năm 2016 để lập ngân sách thưởng là 20 triệu/ tháng để dành cho việc thưởng cho nhân viên.
5.2.3 Đào tạo và phát triển :
- Hiện tại các vị trí quản lý chủ yếu cơng ty tuyển từ bên ngồi. Do vậy cũng góp phần làm cho nhân viên hiện tại có q ít cơ hội thăng tiến. Cơng ty nên có chính
sách rõ ràng là đối với các vị trí quản lý sẽ ưu tiên ứng viên nội bộ trước khi đăng tuyển ứng viên bên ngồi. Cơng ty cho nhân viên đạt tiêu chuẩn ứng viên tham gia ứng tuyển vào các vị trí quản lý khi có biến động nhân sự cấp quản lý hay khi công ty mở thêm mạng lưới chi nhánh, hệ thống phân phối. Để đạt được điều đó thì cấp quản lý phải cho nhân viên biết rằng họ cần đạt được những điều kiện gì để đạt được sự thăng tiến trong công ty để tạo động lực phấn đấu cho nhân viên. Ví dụ nhân viên phải đạt thành tích tốt nhất trong 06 tháng gần nhất, luôn chuẩn mực trong việc thực hiện nội quy của cơng ty, ln có những đóng góp vì sự phát triển chung của cơng ty trong các hoạt động tập thể, đóng góp sáng kiến….
- Công ty cũng cần dành một khoản chi phí cho đào tạo. Đào tạo gồm đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngồi. Cơng ty lựa chọn các cấp lãnh đạo cấp trung hoặc cấp cao đạt hiệu quả công việc tốt để tổ chức những lớp đào tạo liên quan đến công việc cho các nhân viên cơng ty. Cụ thể ít nhất 03 tháng một lần phải có các buổi huấn luyện cho nhân viên từ các cấp quản lý. Bên cạnh đó mỗi tháng một lần sẽ tạo điều kiện cho những chia sẻ kinh nghiệm từ các nhân viên đạt hiệu quả xuất xắc cho các nhân viên khác trong công ty thông qua các cuộc họp tháng. Ngồi ra ít nhất mỗi năm một lần công ty cũng nên cử cấp lãnh đạo tham gia các lớp, các buổi hội thảo với các chuyên đề liên quan đến lĩnh vực hoạt động kinh doanh của cơng ty để có thể bắt kịp với xu thế phát triển của nền kinh tế, kỹ năng quản trị nói chung nhằm gia tăng hiệu quả áp dụng vào thực tế cho tình hình cơng ty. Đối với các cán bộ chuyên ngành thường xuyên tạo điều kiện tham gia các lớp nghiệp vụ như thuế, kế toán, bảo hiểm …..để nắm bắt kịp thời các chủ trương, chính sách của Nhà nước đồng thời nâng cao trình độ cho nhân viên.
- Bằng việc xây dựng việc quản lý, đánh giá hiệu quả công việc thông qua chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc KPIs (Key performance Indicators).
tiêu cụ thể đồng thời thống nhất các cách đánh giá và sau đó để nhân viên tự quyền quyết định cách thức thực hiện mục tiêu đó đảm bảo tuân thủ các qui định của công ty. Điều này sẽ khiến nhân viên cảm thấy hài lòng, chủ động hơn phát huy năng lực của mình và cũng giúp các cấp quản lý nhận ra được những thiếu sót, điểm yếu của nhân viên nhằm huấn luyện, đào tạo, giúp đỡ để nhân viên cải thiện kiến thức và kỹ năng của mình nhằm có kết quả tốt hơn.
5.2.4 Đồng nghiệp :
- Nâng cao tinh thần đồng đội trong công ty bằng cách tạo sự gắn kết giữa nhân viên với nhân viên thông qua các chuyến team building định kỳ, tổ chức những trị chơi mang tính chất đồng đội giúp nhân viên cảm nhận được sự thoải mái, gắn bó từ đồng nghiệp của mình, điều này rất có ích trong cơng việc hàng ngày của họ như sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau trong công việc hay cùng nhau phối hợp làm việc tốt hơn. Trước đây công ty chỉ thực hiện được việc này cho cấp quản lý mỗi năm 01 lần, tuy nhiên công ty nên thực hiện luôn cho tất cả nhân viên công ty mỗi năm một lần.
- Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để cho nhân viên làm việc và phấn
đấu. Mơi trường cạnh tranh lành mạnh, khơng có yếu tố tình cảm, bè phái, phân biệt đối xử như nhân viên thấy được họ luôn được quan tâm, đối xử như nhau nên mối quan hệ giữa họ sẽ thoải mái hơn, gắn kết hơn vì mục tiêu chung là xây dựng công ty phát triển. Để thực hiện điều này, việc xác lập và đánh giá dựa trên các KPIs cho từng phòng ban, nhân viên là cực kỳ quan trọng.
5.2.5 Cấp trên :
- Trước tiên, cấp lãnh đạo ln phải nâng cao năng lực của mình. Trong môi trường kinh tế phát triển mạnh mẽ như hiện nay, một người lãnh đạo có tài, có năng lực mới thật sự có thể lái con thuyền cơng ty đi đến đích. Cơng ty cần chú ý đào tạo năng lực đội ngũ lãnh đạo cấp trung vì họ là những người trực tiếp làm việc với nhân viên, nhận xét đánh giá năng lực của nhân viên.
- Nên có kênh liên lạc giữa các cấp lãnh đạo với nhân viên. Lãnh đạo cần hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, cần có sự thu hẹp khoảng cách giữa nhân viên và lãnh đạo. Lãnh đạo nên lắng nghe ý kiến và trao đổi trực tiếp với nhân viên nhằm tạo nên sự đồng thuận giữa cấp lãnh đạo và nhân viên. Cơng ty có thể thiết lập email thơng tin chỉ dành riêng cho nhân viên gửi góp ý trực tiếp cho lãnh đạo công ty.
- Lãnh đạo nên nhìn thấy năng lực và sở trường của nhân viên, nên tin tưởng giao công việc và giao quyền hạn một cách đầy đủ bằng cách công ty nên xây dựng một bảng phân quyền cụ thể, rõ ràng từ Ban Giám Đốc đến các phịng ban trong đó mơ tả rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân. Từ đó, nhân viên họ thấy mình được tơn trọng và thoải mái làm việc, họ muốn gắn kết với nơi mà họ thấy thoải mái khi làm việc.
- Sau cùng, Lãnh đạo cần tạo niềm tin cho nhân viên, khơng để tình trạng bất mãn xảy ra trong cơng ty. Vì khi niềm tin bị xói mịn và sự bất mãn gia tăng thì dù lương hay chế độ đãi ngộ có tốt đến đâu cũng khơng giữ chân được nhân viên vì hiện nay có q nhiều sự lựa chọn cho người lao động trên thị trường lao động. Có thể thực hiện điều này thông qua Thực hiện định kỳ mỗi tháng một lần về Bảng nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên từ phòng nhân sự.
5.3 .Đóng góp, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo: 5.3.1 Đóng góp của đề tài:
Qua kết quả nghiên cứu, tác giả với vai trị là lãnh đạo trong cơng ty sẽ thấy rõ hơn các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên từ đó sẽ có cơ sở trao đổi , ảnh hưởng đến Ban lãnh đạo trong cơng ty có những giải pháp hợp lý để nhân viên gắn kết lâu dài hơn với cơng ty. Bên cạnh đó tác giả cũng mong muốn các lãnh đạo doanh nghiệp khác sau khi tham khảo kết quả nghiên cứu sẽ có thêm cơ sở để khẳng định về các yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên để có giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp mình ổn định nhân sự, phát triển doanh nghiệp góp
phần phát triển kinh tế cho đất nước cũng như góp phần bình ổn cho thị trường lao động nước ta.
5.3.2 Hạn chế, hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Hạn chế thứ nhất của đề tài là phạm vi nghiên cứu: đề tài này chỉ thực hiện
trong phạm vi công ty GreenField nên việc kiểm định thang đo, kết quả nghiên cứu chưa được phân tích so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành nghề, cùng loại hình doanh nghiệp.
- Hạn chế thứ hai là nghiên cứu đo lường lòng trung thành của nhân viên nhưng chưa đánh giá hết được mức độ thỏa mãn của nhân viên.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Nên có nghiên cứu mở rộng phạm vi đối với loại ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp ví dụ như đối với doanh nghiệp trong ngành thương mại thì các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên có khác gì với doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất, dịch vụ... Hay yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp Nhà nước có khác gì với doanh nghiệp cổ phần hay tư nhân. Đồng thời các nghiên cứu tiếp theo nên bổ sung thêm các yếu tố khác như văn hóa tổ chức, dân tộc….
Tài liệu tham khảo :
Tài liệu Tiếng Việt
1. Công ty GreenField, 2015. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013 - 2015. 2. Công ty Greenfield. 2015. Báo cáo nhân sự 2013 - 2015.
3. Đinh Phi Hổ, 2014. Phương pháp nghiên cứu kinh tế và viết luận văn thạc sĩ.
Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Phương Đơng.
4. Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.
5. Nguyễn Hữu Lam, 1996. Hành vi tổ chức. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.
6. Nguyễn Hữu Thân, 2001. Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê. 7. Trần Kim Dung, 2003. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê.
8. Trần Kim Dung, 2005. Đo lường mức độ thõa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam. Tạp chí phát triển khoa học cơng nghệ, số 12-2005, tập 8. 9. Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007. Ảnh hưởng của văn hóa tổ
chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Nghiên cứu khoa học cấp Bộ. Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh.
10. Thái Trí Dũng, 2010. Kỹ năng giao tiếp và thương lượng trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động xã hội.
11. Vũ Khắc Đạt, 2008. Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên
tại văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tài liệu Tiếng Anh
1. Adams, 1963. Toward an understanding of inequity Theory. Journal of
Abnormal and Social Psycholog. 67: 422-436.
2. Allen and Mayer, 1990. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of
Occupational Psychology, 63: 1-18.
3. Foreman Facts, 1946. The survey of what do emloyees really want? Labor
Relations Institute of New York. 65: 122-148.
4. Frederick Herzberg, 1959. The Motivation to Work. New Jersey:
John Wiley &Sons, Inc.
5. Hair Anderson, Tatham and Black (1998), Multivariate Data Analysis. New Jersey: Prentice Hall Press.
6. JC Nunnally and IH Bernstein, 1994. Psychometric theory. 3rd ed. New York: McGraw-Hill, Inc.
7. Maslow, A.H, 1943. A theory of human motivation. Psychological Review, 50: 370-396.
8. Mayer, Davis and Schoorman, 1995. An Integrative model of organizational Trus. Academy of Management, 20: 709-734.
9. Morzinski, Jeffrey A. PhD; Fisher and James C. PhD, 2002. A Nationwide Study of the Influence of Faculty Development Programs on Colleague Relationships. Academic Medicine, 77: 402-6
10. Mowday, Steers and Poter, 1979. The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14: 224-247.
11. Smith, Kendall and Hulin, 1969. The measurement of satisfaction in work and retirement. Chicago: Rand McNally.
12. Spector, 1997. Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences. California: Sage Publications.
13. Tabachnick, B. G., and Fidell, L. S, 1996. Using multivariate statistics. 3rd ed. New York: HarperCollins Publishers.
14. Victor H. Vroom, 1964. Work and motivation. New Jersey:
Wiley.
15. Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, Minneapolis: University of Minnesota, Industrial Relations Center.
Web:
1. Jobstreet.com, 2016. Gần 85% ứng viên khơng hài lịng với việc làm hiện tại. < http://www.jobstreet.vn/career-resources/gan-85- ung-vien-khong-hai-long-voi-viec-lam-hien-
tai/#.WAzdj9SLTwc>. [Ngày truy cập: 12 tháng 9 năm 2016]. 2. Tuyển dụng Nhật bản Stepup, 2016. 8 lý do khiến nhân viên bỏ việc. <http://camnangtuyendung.stepuphr.vn/cam-nang-tuyen- dung/8-ly-do-khien-nhan-vien-bo-viec.html>. [Ngày truy cập: 12 tháng 9 năm 2016].
Phụ lục 1: Kết quả thống kê mô tả
1.1 Kết quả thống kê mơ tả mẫu nghiên cứu
Statistics Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn Vị trí cơng tác Thâm niên Tình trạng hơn nhân N Valid 167 167 167 167 167 167 Missing 0 0 0 0 0 0 Mean 1.68 2.35 2.26 6.22 1.86 1.25 Median 2.00 2.00 2.00 7.00 2.00 1.00 Minimum 1 1 1 1 1 1 Maximum 2 4 4 7 4 2 Giới tính
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Nam 53 31.7 31.7 31.7
Nữ 114 68.3 68.3 100.0
Total 167 100.0 100.0
Độ tuổi
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Dưới 20 tuổi 14 8.4 8.4 8.4 Từ 21 đến 30 tuổi 86 51.5 51.5 59.9 Từ 31 đến 40 tuổi 62 37.1 37.1 97.0 Trên 40 tuổi 5 3.0 3.0 100.0 Total 167 100.0 100.0
Trình độ học vấn
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Từ lớp 1 đến lớp 9 18 10.8 10.8 10.8
Từ lớp 10 đến lớp 12 106 63.5 63.5 74.3
Trung cấp, cao đẳng 25 15.0 15.0 89.2
Đại học, sau đại học 18 10.8 10.8 100.0
Total 167 100.0 100.0
Vị trí cơng tác
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Quản lý cấp cao 3 1.8 1.8 1.8 Quản lý cấp trung 13 7.8 7.8 9.6 Kế toán 6 3.6 3.6 13.2 Nhân sự 3 1.8 1.8 15.0 Logistics 6 3.6 3.6 18.6