CHƯƠNG 2 .PHUƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
3.2. Phân tích thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm tại Tổng Công ty cổ
Cổ phần Bưu chính Viettel (VTP)
3.2.1. Xây dựng chiến lược, kế hoạch kênh phân phối sản phẩm
3.2.1.1. Căn cứ xảy dựng chiến lược kênh phân phối
• Xem xét về thị trường
Số lượng các khách hàng tiềm năng: Hàng năm, VTP đều đưa ra những phân
tích thị trường và phân thành hai nhóm khách hàng cơng nghiệp và thị trường người
tiêu dùng ci cùng. Trong đó, nhiêu này qua, VTP chủ yêu tập trung vào thị trường khách hàng công nghiệp và khách hàng doanh nghiệp mà ít chú trọng đến khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, trong 3 năm gần đây, do nhận thấy sự dịch chuyển trong xu thế tiêu dùng của người dân và hành vi mua hàng của họ dưới tác động mạnh mẽ của dịch bệnh Covid 19, VTP đà nhanh chóng chuyển hướng chiến lược phân phối của mình sang thị trường này. Cụ thể, đến tháng 10/2020, VTP đã xây dựng và phát triển được hệ thống mạng lưới giao nhận trên 63 tỉnh thành với hơn 2,500 bưu cục và 6,000 điểm giao nhận hàng hóa. VTP có quy mơ và thị phần lớn thứ 2 cả nước với 18% thị phần doanh thu.
Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường: Khi hướng tới khách hàng
công nghiệp và các khách hàng doanh nghiệp, hệ thống đại lý của VTP phân bổ có trọng điểm tại các thành phố lớn, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp và hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, khi mở rộng hệ thống, mở rộng đối tượng khách hàng, VTP đã triển khai mở rộng các dòng chảy kênh, kéo dài dòng chảy kênh phân phối, cho đến nay, hệ thống đại lý của VTP đã có mặt tại 63 tỉnh thành trên cả nước. Tuy nhiên, việc bố trí các vị trí đại lý, bưu cục hiện nay của VTP là căn cứu vào mật độ dân cư, dự báo về khách hàng, khoảng các các kho và cung đường.
Quy mô của các đơn đặt hàng: Hàng năm, VTP đều đưa ra những căn cứ về
lượng hàng hóa hoặc tần suất các đơn hàng của khách hàng đề tính tốn việc có gia tăng số lượng các bưu cục tại một khu vực nào đó hay khơng, hoặc gia tăng số
lượng phương tiện vận chuyển, nhân viên, cộng tác viên...
• Xem xét về mơi trường
Các yếu tố môi trường kinh doanh, đặc biệt các yếu tố môi trường vĩ mô như luật pháp, kinh tế, xã hội..., đều được VTP xem xét trong việc xây dựng và quản lý kenh phân phối, xây dựng chiến lược kênh phân phối sản phẩm. Đối với chiến lược kênh phân phối sản phấm trong nước, VTP xem xét nhiều đến môi trường kinh tế và xã hội để đánh giá triển vọng phát triển của lượng cầu. Đối với thị trường ngoài nước, VTP xem xét thêm các yếu tố về luật pháp và các vấn đề mơi trường tồn cầu. Việc xem xét này có thể được VTP tự tiến hành nghiến cứu hoặc thuê đối tác ở thị trường sở tại nghiên cứu đế đưa ra căn cứ xây dựng.
• Xem xét vê săn phâm
Đối với các sảm phẩm nhận chuyển, VTP đưa ra những phận loại theo các nhóm mặt hàng khác nhau bằng các mà số, mã vạch riêng. Việc phân loại này giúp
VTP đánh giá được giá trị của mỗi đơn vị sản phẩm, đặc điềm của hàng hố, đặc tính kỹ thuật của hàng hố để điều chỉnh cách thức đóng gói, phương tiện vận chuyển, tần
suất vận chuyển, hoặc thậm chí điều chỉnh số lượng các bưu cục, đại lý...
• Xem xét về các trung gian
Đối với hệ thống các Bưu cục, Đại lý, VTP thực hiện xây dựng 100% từ kinh phí đầu tư và tổ chức vận hành, còn lại các kiot hay cộng tác viên thì VTP khai thác
dựa trên cơ chế hoa hồng đại lý. Việc hợp tác với các kiot hay cộng tác viên cũng chủ yếu tập trung trên các chính sách về hoa hồng và giá trị hàng hóa vận chuyển.
• Xem xét về bản thân nhà sản xuất
Việc xây dựng chiến lược kênh phân phối sản phẩm của VTP cũng phụ thuộc nhiều vào nguồn tài chính, khả năng quản lý, mong muốn quản lý kênh, xem xét về kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh, xem xét về mục tiêu phân phối của kênh. Hàng năm, VTP cho phép trích tối đa 2% doanh thu cho các hoạt động marketing và tiêu thụ sản phẩm, trong đó, 15% ngân sách này sẽ dùng vào việc xây dững và mở rộng hệ thống phân phối. Với mục tiêu kiếm soát chặt chẽ việc phân phối dịch vụ, VTP luồn cố gắng đầu tư xây dựng và quản lý toàn bộ hệ thống các Bưu cục và đại lý của mình, và từng bước giảm sự phụ thuộc vào các kiot hay các cộng tác viên bàng các hợp đồng đồc quyền cung ứng dịch vụ thay vì khai thác các kênh chung.
Bên cạnh đó, VTP xác định đối thù cạnh tranh chính cúa mình là VietnamPost, vì vậy các đại lý và các trung gian phân phối cua VTP cũng được ưu tiên phân bổ theo các vị trí có tính cạnh tranh cao với hệ thống của VietnamPost.
3.2.1.2. Nội dung chủ yếu của xây dựng chiến lược kênh phản phối
• Xác định mục tiêu
Hàng năm, VTP căn cứ vào mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp, mục tiêu về doanh thu, mục tiêu marketing..., đế đặt ra các mục tiêu về phân phối. Dựa trên mục tiêu phân phối, căn cứ vào các kết quả phân phối thực tế cùa các Buu cục
tỉnh/thành và kê hoạch chi tiêt của các Bưu cục thì VTP xác định các mục tiêu cụ thể và giao cho các Bưu cục. Tiếp đó, các Bưu cục lại thiết lập các mục tiêu cho các đại lý, kiot, cộng tác viên...
• Xác định các loại kênh• •
Vì khơng phải là hệ thống bưu chính cổ phần Nhà nước như VNPost nên VTP không tập trung triển khai kênh phân phối là các Bưu điện Văn hóa cấp xã, thay vào đó, VTP tập trung xây dựng và phát triển các Bưu cục và Kiot đối với kênh phân phối trực tiếp và các đại lý bưu điện nhỏ đối với kênh phân phối gián tiếp. Cụ thể, sẽ triển khai khai thác tại tất cả các quận/huyện trong cả nước và các xã/thị trấn ở cả các vùng nơng thơn có mật độ dân cư và doanh nghiệp cao.
Các dịch vụ bưu chính của VTP được chia thành 03 nhóm:
- Các dịch vụ bưu chính do VTP là chủ dịch vụ như dịch vụ bưu phẩm, bưu• • • • • 4 X 7 kiện, điện hoa, COD... Các dịch vụ này được cung cấp thông qua kênh phân phối của các VTP cấp tỉnh.
- Các dịch vụ bưu chính do các cơng ty dọc là chủ dịch vụ như dịch vụ chuyển phát nhanh (EMS), tiết kiệm bưu điện (TKBĐ), chuyển tiền (thư chuyển tiền, điện chuyển tiền, chuyển tiền nhanh), bảo hiểm, Datapost, phát hành báo chí
(PHBC)... Các dịch vụ này được cung câp thông qua kênh phân phôi của công ty chủ dịch vụ và kênh phân phối của VTP cấp tỉnh.
- Các dịch vụ bưu chính liên doanh như dịch vụ chuyến phát nhanh và các dịch vụ bưu chính mà VTP làm đại lý cho các hãng nước ngoài như các dịch vụ chuyển phát nhanh như Fedex, UPS, Airborn và dịch vụ bảo hiểm Prevoir của Pháp... Các dịch vụ này được cung cấp cho khách hàng thông qua kênh phân phối của các VTP cấp tỉnh.
Qua cách phân nhóm trên, các dịch vụ bưu chính của VTP được cung cấp qua 02 kênh phân phối cùa các VTP cấp tỉnh và các công ty chù dịch vụ [11].
Sư đồ 3.2: Mơ hình tể chức kênh phãn phối của các VTP cấp tình
(Nguồn: Phịng Ke hoạch Kinh doanh, 2019)
_______ r £ -
Các VTP câp tỉnh cung câp dịch vụ bưu chính cho khách hàng thơng qua 02
r r r
loại kênh phân phôi trực tiêp và gián tiêp:
r r r
- Kênh phân phơi trực tiêp: Các dịch vụ bưu chính được cung câp cho khách hàng thơng qua hệ thơng các Bưu cục câp 1, câp 2, câp 3, các Kiot - câu trúc kênh là
sử dụng các kênh khơng cấp. Các hình thức bán hàng trực tiếp trong kênh phân phối này gôm:
+ Bán hàng tại địa chỉ của khách hàng (hay bán hàng qua điện thoại): phục vụ tất cả các đối tượng khách hàng (cá nhân hoặc tổ chức) có nhu cầu.
+ Qua điều tra, khảo sát tại một số VTP cấp tỉnh cho thấy, hình thức bán hàng
9 9 ĩ 9
tại địa chỉ đang phát triên khá phơ biên, hình thức bán hàng này vừa thê hiện phương châm chăm sóc và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn của các VTP cấp tinh.
+ Bán hàng tại chỗ ở các điểm giao dịch của Bưu điện (qua bưu cục các cấp, kiot: chủ yêu phục vụ những đôi tượng khách hàng vãng lai, khách hàng không sử dụng thường xuyên, số lượng gửi mỗi lần ít.
r r r
Kênh phân phơi gián tiêp: các dịch vụ bưu chính được cung câp cho khách
hàng thông qua hệ thông đại lý bưu điện - câu trúc kênh là sử dụng kênh câp 1. Khách hàng trong kênh phân phối này thường là những khách hàng vãng lai, số lượng gửi ít. Hình thức bán hàng chủ yếu trong kênh phân phối này là bán hàng tại chồ, các hình thức bán hàng tại địa chỉ chưa được các đại lý Bưu điện áp dụng.
Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (VTP) tập trung mạnh mẽ vào chiên lược marketing đê nâng cao giá trị nhận biêt và sự chọn lựa của khách hàng thông qua các kênh truyền thơng như: quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh, khuyến mại..., hướng tới mục tiêu 40% khách hàng tại các đô thị lớn.
■ Tỉ lệ %, Chưa biết dố, 30, 30% „ ■ Tỉ lệ %, Được phố biến, 25, 25% X phồ biến
Ch,ưa được phố biến
a biết dõ
■ Ti lệ %, Chưa
đưọ'c phô biến, 45, 45%
7
Biêu đô 3.1: Mức độ các nhà quản lỷ kênh tham gia và biêt đên chiên lược kênh phân phối của VTP
Nguồn: Kết quá khảo sát của VTP (2019)
Như vậy, quá trình xây dựng chiến lược phân phối cùa VTP cịn mang tính mô tả, chưa bài bản và bám sát với thực tiễn. Chưa được phổ biến và có sự tham gia rộng rãi của các nhà quản lý kênh, dẫn đến thiếu thông tin đầu vào đế ra quyết định. Do đó, mặc dù VTP phát triển cùng lúc nhiều hệ thống kênh, nhiều cấp nhưng lại không theo một chiến lược nhất quán nên dẫn đến mật độ kênh không đồng đều, làm giảm hiệu suất hoạt động của cả hệ thống. Thực tiễn này đòi hỏi VTP phải xây dựng một quy trình xác định chiến lược phân phối mà trong quy trình đó các bước thực hiện phải thật chi tiết và rõ ràng.
• Xác định các nhiệm vụ chủ yêu• • ♦ •/
Hàng năm, dựa trên kết quả hoạt động của các bưu cục, các đại lý, kiot...,
VTP xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của từng thành viên trong hệ thông cung ứng của công ty. Việc xác định nhiệm vụ phụ thuộc vào đặc điểm thị trường, đối thủ cạnh tranh và chiến lược của công ty. Các nhiệm vụ chủ yếu của các thành viên trong kênh phân phối của VTP có thể là, nghiên cứu thị trường; xúc tiến, khuếch trương; thương lượng; phân phối; thiết lập các mối quan hệ; thanh toán... Trên cơ sở
mục tiêu quản lý kênh phân phối, xác định các loại kênh phân phối, VTP sể xác định các nhiệm vụ chủ yếu trong các kênh và các thành viên trong kênh. Vì vậy, mỗi bưu cục, đại lý, kiot khác nhau lại thực hiện các nhiệm vụ khác nhau và ở
những thời gian kế hoạch khách nhau thì nhiệm vụ cũng khác nhau.
• Xác định nguồn lực thực hiện• ơ • • •
Là một cơng ty con thuộc Tập đồn viễn thơng quân đội Viettel, VTP có các điều kiện thuận lợi về nguồn lực cả về con người, vốn và công nghệ để xây dựng chiến lược kênh phân phối sản phẩm của mình, về vấn đề tài chính đàu tư cho xây dựng và mở rộng hệ thống phân phối, như dã nói ở trên, hàng năm VTP trích 15% ngân sách đầu tư cho marketing để xây dựng và mở rộng kênh phân phối. Còn nhân sự thỉ được bố sung thường xuyên cùng với sự mờ rộng của các dại lý, ngay cả các cộng tác viên cũng được tham gia các khóa đào tạo của VTP về chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp. Bên cạnh đó, VTP cũng khơng ngừng đầu tư mới trang thiết bị và cơ sở vật chất phục vụ việc vận chuyển và lưu kho hàng hóa. VTP đang từng bước triền khai số hóa và đưa các dịch vụ ứng dụng cơng nghệ thơng tin và tích hợp trí tuệ nhân tạo vào việc cung cấp các dịch vụ thơng mình tới người dùng, tuy nhiêm mức đọ dầu tư còn hạn chế. Chẳng hạn, tháng 7/2019, VTP ra mắt ứng dụng Mygo trên nền 2 nền tảng IOS và Android, cung cấp dịch vụ vận chuyển khách hàng bằng ô tô xe máy và chuyến phát nội tỉnh, liên tỉnh. Sau 1 năm ra mắt, lượt tải về và lượng khách hàng sử dụng của Mygo là rất thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Kết quả này phản ánh đúng với việc doanh nghiệp chia sẻ chỉ đầu tư 1 tỷ VND cho hoạt động quảng bá thương hiệu Mygo. Mygo được triển khai với 2 mục đích chính: (1) Hồn thiện khâu chuyển phát của VTP, hiện tại các đơn của Mygo chủ yếu phục vụ VTP; (2) thay đổi hình thức nhân sự toàn thời gian sang nhân lực cộng đồng
(crowdsourcing), qua đó linh hoạt được chi phí theo sơ lượng đon hàng. Cũng trong tháng 7/2019, VTP cho ra mắt sàn thương mại điện tử Voso.vn. Tuy nhiên, tương tự như ứng dụng Mygo, website Voso.vn có tính đại chúng khá thấp khi lượng truy cập trong 1 tháng chỉ tương đương 0.3% so với Shopee hay 1% so với Lazada. Trước đó, vào tháng 8/2018, Viettel Sale cũng đước đưa vào hoạt động, cung cấp các giải pháp hỗ trợ quản lý bán hàng đa kênh, tuy nhiên cũng chưa đóng góp đáng kể vào doanh thu vào lợi nhuận. VTP chưa tập trung nguồn lực để phát triển các mảng này có thể là lí do cho những kết quả cịn hạn chế. Đầu năm 2020, VTP nhận thực hiện các công việc quản lý 300,000 điểm bán và 826 cửa hàng từ Viettel Telecom. Tập đoàn Viettel vẫn chịu trách nhiệm chi trả các chi phí của chuồi cửa hàng, VTP chịu trách nhiệm vận hành hoạt động, cùng với đó tăng giá trị thơng qua các hoạt động bưu chính tại chuỗi điểm bán này. VTP kì vọng các chuỗi điểm bán này sẽ đem lại giá trị cho VTP về tệp khách hàng lớn và mạng lưới điếm bán rộng khắp cả nước.
• Xác định lộ trình thực hiện
Nhìn chung, khi xây dựng chiến lược kênh phân phối, VTP cịn chưa xây dựng được lộ trình cụ thể cho các thành viên. Với tất cả những gì mà học viên được biết, thì các đại lý của VTP xây dựng và quản lý thường theo kiểu mơ phỏng lẫn nhau, thậm chí việc đưa ra các mục tiêu và kế hoạch cho một đại lý đôi khi cũng dựa trên kết quả của một đại lý khác tương tự trong cùng hệ thống. Điều này dẫn đến những bất cập về việc xác lập các mục tiêu, nhiệm vụ và đánh giá mức độ hoàn thành của các đại lý, các thành viên kênh.
3.2.2. To chức thực hiện chiến lược, kế hoạch kênh phãn phối sản phẩm
3.2.2.1. Tố chức hộ máy quản lý kênh phân phối
Hiện nay bộ máy quản lý kênh phân phối của VTP thực tế nằm trong hoạt động của bộ máy Marketing của VTP và thuộc phòng kinh doanh quản lý. Phịng kinh doanh có nhiệm vụ quản lý tồn bộ hoạt động quản lý kinh doanh cua VTP. Chính vì vậy hiệu quả Marketing chưa được quan tâm nhiều. Trong thời gian tới VTP nên thành lập một phòng Marketing độc lập với các bộ phận khác.
Sơ đơ 3.3: Mơ hình tơ chức bộ máy quản lý kênh phân phơi của VTP
(Nguồn: Phịng Ke hoạch Kinh doanh, 20ì9)
Như vậy, có thể thấy rằng, chắc năng quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty chỉ là một bộ phận rất nhỏ trong Phòng Kếnh hoạch Kinh doanh của VTP, trong khi phải quản lý cả một hệ thống rất lớn các Bưu cục, Đại lý của Tổng công ty. Bên cạnh đó, việc thiết kế cơ cấu tổ chức quản lý kênh phân phối như thế này