CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.6. Các nghiên cứu đã thực hiện ở Việt Nam
2.6.1. Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)
Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mơ hình mười yếu tớ động viên của Kovach. Mục tiêu của đề tài: 1) Khám phá các yếu tố tạo động lực cho nhân viên. 2) Thơng qua việc sử dụng phân tích nhân tớ khám phá (EFA), phân tích nhân tớ kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phớ Hờ Chí Minh, Đờng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum. Kết quả thang đo gồm 08 thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty.
2.6.2. Nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phƣơng (2009)
Thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB). Mục tiêu nghiên cứu là: Xác định các yếu tố động viên nhân viên của ACB; Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố động viêc và đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên; Kiến nghị một số giải pháp nhằm tăng cường động viên nhân viên. Kết quả nghiên cứu đới với mơ hình các yếu tớ tạo động lực làm việc gồm các
yếu tố sau: (1) Đồng nghiệp; (2) Sự ghi nhận; (3) Công việc thú vị; (4) Cơ hội thăng tiến; (5) Sự hỗ trợ của lãnh đạo; (6) Lương.
2.6.3. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)
Thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM”. Mục tiêu nghiên cứu : (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đến động viên nhân viên, từ đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp. Hờ Chí Minh. Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach. Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của cơng việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Cơng ty; (5) Đờng nghiệp. Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa cơng ty” được bổ sung vào thành phần thang đo động lực làm việc.
Bên cạnh đó cịn có nhiều đề tài nghiên cứu đề cập đến các yếu tớ về thỏa mãn nhân viên, lịng trung thành và các quyết định làm việc của nhân viên, cụ thể:
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về “Đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam” cho rằng sự thỏa mãn công việc phụ thuộc vào các yếu tố (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương, phúc lợi, (6) Điều kiện làm việc.
Theo kết quả nghiên cứu của Trần Thị Ngọc Duyên, Cao Hào Thi (2010) về “Các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định làm việc tại Doanh nghiệp Nhà nước” gồm: (1) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) Thương hiệu và uy tín tổ chức, (3) Sự phù hợp cá nhân-tổ chức, (4) Mức trả công, (5) Chính sách và môi trường của tổ chức, (6) Chính sách và thơng tin tuyển dụng, (7) Hình thức trả cơng; (8) Gia đình và bạn bè.
T T
Các yếu tố tạo động lực
Những nghiên cứu đã đƣợc công bố trên thế giới Những nghiên cứu đã thực hiện ở Việt Nam Viện Quan hệ Lao động NewYork (1946) Keneth S. Kovach (1987) Charles and Marshall’s co (1992) Wiley (1997) Wong, Siu and Tsang (1999) Lê Thị Thùy Uyên, 2007 Văn Hồ Phƣơng Đông (2009) Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010
1 Được công nhận đầy đủ công
việc đã làm X X (2) X X X X (7)
X (2)
2 Sự tự chủ trong công việc X X (3) X X (2) X X (6)
3 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải
quyết những vấn đề cá nhân X X (10) X X X X (8)
X (5)
X (2)
4 Công việc ổn định X X (4) X (2) X (3) X X (2)
5 Lương cao X X (5) X (1) X (1) X (3) X (1) X (3)
6 Công việc thú vị X X (1) X X X X (5) X (1) X (3)
7 Cơ hội thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp X X (6) X (3) X X (1) X (4)
X (4)
X (1) 8 Sự gắn bó của cấp trên với
nhân viên X X (8) X X X (2) X (5)
9 Điều kiện làm việc tốt X X (7) X X X X (3)
10 Phê bình kỷ luật khéo léo, tế
nhị X (9) X X X
11 Thương hiệu công ty X (4)
Sau khi tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước có liên quan về động lực làm việc của nhân viên, tác giả nhận thấy có nhiều các yếu tớ có tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Dựa trên các nghiên cứu trước đây, cho thấy mơ hình 10 yếu tớ tạo động lực của Kovach (1987) đã được sử dụng phổ biến trong nhiều các nghiên cứu tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên ở nhiều lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được các yếu tố trong mười yếu tố của Kovach đã tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên, ứng với mỗi lĩnh vực nghiên cứu thì kết quả cho thấy các yếu tớ tác động đến động lực cũng khác nhau. Vì vậy, nhằm xác định các yếu tớ quan trọng và phù hợp để đưa vào mơ hình nghiên cứu các yếu tớ tác động đến động lực làm việc của nhân viên, tác giả đã thực hiện thảo luận nhóm với 07 nhân viên hiện đang làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM.
2.7. Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên đề nghị
Dựa trên mơ hình 10 yếu tớ liên quan đến thuộc tính cơng việc được phát triển bởi Kenneth A.Kovach (1987) kết hợp với tìm hiểu các nghiên cứu đã thực hiện trước đây ở Việt Nam, tác giả lựa chọn áp dụng mơ hình này cho nghiên cứu của mình. Đờng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế và mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố tạo động lực phù hợp hơn. Dựa theo cơ sở lý thuyết nền tảng và thơng qua kết quả thảo luận nhóm, các yếu tớ tạo động lực được đề xuất đưa vào nghiên cứu trong đề tài này gồm 08 yếu tố, gồm:
(1) Công việc thú vị
Yếu tố này dựa trên yếu tố “Công việc thú vị” trong nghiên cứu của Kovach. Một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, mang tính thách thức, tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng cá nhân (trích Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010). Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng việc tổ chức công việc hợp lý sẽ tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn và hiệu quả công việc. Theo hai nhà nghiên cứu này công việc cần phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, ngoài ra nhân viên cần phải có một số quyền nhất định. Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn và trách nhiệm
thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân. Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên khơng có quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm sẽ khơng có động lực làm việc. Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H1 như sau:
Giả thuyết H1: Công việc thú vị ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
(2) Thu nhập và Phúc lợi
Yếu tố này được phát triển từ yếu tố “Lƣơng cao” trong nghiên cứu của
Kovach và các yếu tố liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi trong các nghiên cứu của Herzberg (1959), Trần Kim Dung (2005).
- Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, q́c gia, v.v.
có được từ việc làm, việc đầu tư, kinh doanh, v.v. Xét theo khía cạnh cá nhân, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương, trợ cấp, khen thưởng các loại, hoa hờng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính hiện tại (trích từ Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010).
- Phúc lợi (Welfare): là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người
lao động và tạo điều kiện để tái sản xuất sức lao động. Ở Việt Nam, các khoản phúc lợi mà nhân viên được hưởng bao gồm bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp... theo luật định (Trần Kim Dung, 2011).
- Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn cơng việc. Một chính sách thu nhập và phúc lợi tớt phải thể hiện ở mức lương phù hợp với năng lực và mức độ đóng góp của nhân viên. Sự khen thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lịng với chính sách phúc lợi của cơng ty đờng thời có tác dụng kích thích nhân viên trong cơng việc. Theo Trần Kim Dung (2011), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của
doanh nghiệp đến đời sớng của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên làm việc và gắn bó với doanh nghiệp. Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H2 như sau:
Giả thuyết H2: Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
(3) Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” trong nghiên cứu của Kovach và các nghiên cứu của Maslow (1943), Herzberg (1959).
Cơ hội được đào tạo và thăng tiến góp phần kích thích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc, họ sẽ cố gắng để đạt được mục tiêu trong thăng tiến. Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên khơng có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển họ sẽ khơng có động lực làm việc. Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tớt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, ḿn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo thuyết Maslow thì yếu tớ này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tớ của Herzberg thì các yếu tớ này thuộc nhóm các yếu tớ về mơi trường có khả năng gây ra sự khơng thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tớ này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hờng Kơng. Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo được động lực cao cho nhân viên. Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H3:
Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
(4) Lãnh đạo trực tiếp
Yếu tố này được tổng hợp từ 03 yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”, “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” và “Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị” đồng thời yếu tố này cũng được phát triển trên cơ sở
Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà người lãnh đạo giỏi mà họ nể trọng. Một cơng ty có thể có mơi trường làm việc, chế độ lương thưởng, phúc lợi hay chính sách đãi ngộ tốt... cho nhân viên, nhưng một người lãnh đạo kém cỏi có thể vơ hiệu hóa những ưu điểm này và làm mất đi động lực thúc đẩy của cấp dưới. Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì người lãnh đạo thể hiện. Mỗi hành động của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên trên cả hai mặt tích cực hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành, lãnh đạo. Elton Mayo (1933) đã phát hiện mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường. Nelson (1996) và Richer (1996) cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, họ sẽ có thể mất đi động lực và không nỗ lực nhiều trong công việc. Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H4 như sau:
Giả thuyết H4: Lãnh đạo trực tiếp ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung của nhân viên.
(5) Công việc ổn định
Yếu tố này dựa trên yếu tố “Công việc ổn định” trong nghiên cứu của Kovach và Herberg.
Công việc ổn định được đo lường để đánh giá mức độ mà người lao động tin rằng họ có một vị trí bảo đảm trong cơng việc. Theo Pearce, 1998, đó là “một trạng
thái tâm lý mà người lao động kỳ vọng về công việc của họ được liên tục lâu dài trong tương lai trong một tổ chức”. “Công việc ổn định còn được nhận biết dựa trên
sự tin tưởng và gắn bó lẫn nhau giữa người lao động” (Cavanaugh & Noe, 1999; Robinson et al, 1994; Rousseau, 1990; Tetrick năm 1994; Smithson & Lewis, 2000). Công việc ổn định bảo vệ người lao động khỏi sự sa thải và sự linh hoạt biên chế, duy trì cơng việc ổn định cho họ và họ sẽ sẵn lòng đáp lại những lợi ích như vậy bằng cách tăng sự đóng góp của họ cho tổ chức thơng qua các hành vi như tăng hiệu suất công việc. Ngược lại, những nhân viên có sự ổn định công việc thấp có thể khơng tin rằng họ sẽ được hưởng lợi cá nhân từ sự linh hoạt biên chế tạm thời, vì
vậy, họ có thể khơng cảm thấy có động lực để đáp lại sự khích lệ động viên từ tổ chức (Rousseau & McLean Park, 1993). Theo nghiên cứu của Kovach (1987), "công việc ổn định" xếp ở vị trí thứ tư trong 10 yếu tố tạo động lực, theo Charles and Mashall (1992), yếu tớ này xếp ở vị trí thứ hai, cịn theo Wiley (1997) cơng việc ổn định có mức ảnh hưởng xếp thứ 3 trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên. Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H5 như sau:
Giả thuyết H5: Công việc ổn định ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
(6) Thƣơng hiệu và văn hóa công ty
Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung, Nguyễn Thị Lan Vy (2010).
Thƣơng hiệu: Thương hiệu là một lời cam kết để thỏa mãn những mong đợi
của khách hàng. Cơng ty có thương hiệu tớt sẽ tạo ảnh hưởng tích cực đới với việc thu hút và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên. Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào và có niềm tin về một tương lai tớt đẹp hơn, tin tưởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu công ty hơn. Đây là yếu tớ quan trọng trong việc xây dựng lịng trung thành và tăng động lực làm việc cho nhân viên.
Theo Stephen Overell (2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 công ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW, tìm thấy 5 đại lượng then chốt của việc tạo động lực cho nhân viên, trong đó yếu tớ “Xây dựng thương hiệu bên trong” có mức ảnh hưởng cao nhất. Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn”. (Trích lại Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010).
Văn hóa cơng ty: Văn hố cơng ty là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng
nên trong śt q trình tờn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phới tình cảm và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp. Văn hố cơng ty cịn góp
phần tạo nên sự khác biệt với các công ty khác. Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó cịn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Độ Thị Phi Hoài (2009), cũng theo tác giả này văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo. Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H6: