Mục đích của nghiên cứu này nhằm nghiên đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước. Dựa trên những dữ liệu thu thập được, bằng việc sử dụng cơng cụ phân tích là phần mềm SPSS 20.0, tác giả có được kết quả nghiên cứu ở Chương 4. Theo đó, tác giả đã thực hiện việc đo lường, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc, đồng thời thực hiện việc kiểm định thang đo, thiết lập phương trình hời quy về động lực làm việc.
Trong chương này, dựa trên kết quả phân tích được từ chương 4, tác giả sẽ thảo luận đến việc ứng dụng kết quả đề tài vào thực tiễn, từ đó đưa ra những kiến nghị, đề xuất đối với các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM.
Chương này bao gờm 03 nội dung chính: (1) Thảo luận kết quả.
(2) Hàm ý cho nhà quản trị
(3) Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
5.1. Thảo luận kết quả
Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước. Kết quả nghiên cứu xác định được 05 thành phần trong thang đo động lực làm việc, gờm: (1) Chính sách khen thưởng và công nhận; (2) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển; (3) Đồng nghiệp; (4) Công việc ổn định, (5) Thương hiệu công ty là những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên tại các doanh nghiệp nhà nước trên đại bàn Thành phớ Hờ Chí Minh. So sánh với kết quả của các nghiên cứu trước đây được trình bày trong Bảng 5.1:
Bảng 5.1: So sánh thang đo động lực làm việc qua các nghiên cứu đã thực hiện
Kovach (1995)
Nghiên cứu tại các
doanh nghiệp nói chung ở Việt Nam
Nghiên cứu hiện tại tại các
doanh nghiệp nhà nƣớc tại TP.HCM Lê Thị Thùy Uyên (2007) Văn Hồ Đông Phƣơng (2009) Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) 1. Công việc thú vị 5. Công việc thú vị 4. Công việc thú vị 2. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm 7. Được công nhận đầy đủ trong công việc
5. Được ghi nhận đầy đủ công việc đã làm 1. Chính sách khen thưởng và cơng nhận 3. Cảm giác được
tham gia 6. Được tự chủ trong công việc 2. Sự phù hợp của công việc 4. Công việc ổn định 2. Công việc lâu dài 4. Công việc ổn định 5. Lương cao 1. Lương cao 2. Lương cao 6. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 4. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 1. Chính sách đãi ngộ 3. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 2. Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển 7. Điều kiện làm việc tốt 3. Điều kiện làm việc tớt 8. Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên
5. Đồng nghiệp 6. Đồng nghiệp 3. Đồng nghiệp 9. Xử lý kỷ luật
khéo léo, tế nhị 10. Sự hỗ trợ của
quản lý trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân 8. Lãnh đạo công ty 2. Lãnh đạo 1. Hỗ trợ của lãnh đạo 4. Thương hiệu và văn hóa Cơng ty
Từ 08 yếu tớ ban đầu, sau khi phân tích Cronbach Alpha, EFA và hời quy, kết quả cịn lại 05 yếu tố bao gồm: “Chính sách khen thưởng và công nhận”, “Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển”, “Đồng nghiệp”, “Công việc ổn định”, "Thương hiệu cơng ty". Có 02 yếu tớ bị loại bỏ là “Công việc thú vị”, “Thu nhập và phúc lợi”. Có 02 yếu tớ gom nhập vào nhau đó là “Lãnh đạo trực tiếp” và “Cơ hội đào tạo thăng tiến”. Việc loại bỏ và gom nhập biến có thể được lý giải như sau:
- Loại bỏ biến “Công việc thú vị”: Trong các doanh nghiệp nhà nước, bộ máy tổ chức cồng kềnh. Năng lực nhân sự lớn hơn nhu cầu thực tế, cộng với cơ chế quản lý chưa chặt chẽ dẫn đến khối lượng cũng như áp lực công việc của nhân viên thấp. Sự
thú vị do công việc mang lại không đáng kể điều này làm cho sự ảnh hưởng của yếu tố “Công việc thú vị” lên động lực làm việc khơng cao. Có những trường hợp thực tế tại các doanh nghiệp nhà nước nhân viên đến cơ quan chỉ để đọc báo và chờ đến giờ tan sở bởi vì cơng việc nhàm chán, khơng có áp lực về thời gian hay kết quả, hoặc thậm chí khơng có việc để làm. Vì vậy, việc loại bỏ biến "Cơng việc thú vị" có thể xem là hợp lý.
- Loại bỏ biến "Thu nhập và phúc lợi": So với mặt bằng thu nhập bình quân của nhân viên trên địa bàn Thành phớ Hờ Chí Minh trong khối các doanh nghiệp nhà nước, ngoại trừ một sớ doanh nghiệp hoạt động trên những lĩnh vực có lợi nhuận cao như dầu khí, cao su....cịn lại phần lớn nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước có thu nhập tương đới thấp, thậm chí thấp hơn so với mức trung bình. Điều này có thể lý giải bởi vì một bộ phận các doanh nghiệp vẫn chưa hoàn toàn chủ động về tài chính mà cịn phụ thuộc vào ngân sách nhà nước hoặc từ cơ quan cấp trên, trong khi bộ máy cồng kềnh và hoạt động kém hiệu quả, ngoài ra chưa kể đến các vấn đề tiêu cực. Mặt khác, trong các doanh nghiệp nhà nước, hệ thống phân phối lương thưởng dựa trên thang bảng lương theo hệ số nhà nước. Mức phân phối thu nhập gần như cào bằng, khơng có sự khác biệt đáng kể về năng suất, hiệu quả cơng việc. Do đó, mức "Thu nhập và phúc lợi" mà nhân viên nhận được chưa phản ánh đúng theo năng lực làm việc. Yếu tố năng lực hay động lực làm việc của nhân mặc dù có tương quan chặt chẽ với động lực làm việc, tuy nhiên, mức độ tạo động lực cho nhân viên từ yếu tớ này khơng cao, do đó trong q trình phân tích hời quy, dưới tác động của các yếu tố khác, sự ảnh hưởng của yếu tố "Thu nhập và phúc lợi" lên động lực làm việc đã bị loại trừ. Yếu tớ này có thể được xem như là một hằng số đối với biến số động lực và việc loại bỏ yếu tớ này là có thể chấp nhận được.
- Việc gom nhập của 02 yếu tố “Lãnh đạo trực tiếp” và “Cơ hội đào tạo thăng tiến” có thể được lý giải như sau: Lãnh đạo trực tiếp là người trực tiếp làm việc với
nhân viên nên họ có thể hiểu rõ nhân viên của mình về năng lực, tính cách, điểm mạnh yếu và định hướng phát triển của từng cá nhân. Đồng thời họ là người trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến việc xây dựng, hoạch định các chính sách đào tạo thăng tiến cho doanh nghiệp. Lãnh đạo được xem là điểm kết nối giữa cơ hội đào
tạo thăng tiến và nhân viên. Kết quả về sự gom nhập của hai yếu tố này cũng phù hợp với nghiên cứu về Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và cam kết tổ chức của Trần Kim Dung (2005).
Dựa trên 05 yếu tớ cịn lại sau phân tích hời quy, bao gờm: (1) Chính sách khen thưởng và công nhận; (2) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển; (3) Đồng nghiệp; (4) Công việc ổn định; (5) Thương hiệu công ty. So sánh với các nghiên cứu trước đây của các tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007, Văn Hồ Đông Phương (2009) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), thấy được các yếu tớ thuộc nhóm chính sách đãi ngộ ngày càng được quan tâm. Kết quả này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Wang, Siu, Tsang (1999) và của Kovach (1995) cũng cho rằng sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là quan trọng nhất. Nhân viên tìm kiếm mơi trường làm việc có cơ hội phát triển cơng việc họ u thích hơn là tìm một cơng ty tớt mà ở đó họ khơng có cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình. Vì vậy, những cơng ty tạo được sự phát triển về các yếu tố nghề nghiệp sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên nhiều hơn. Bên cạnh đó, yếu tớ đờng nghiệp cũng là một trong những yếu tớ có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên. Trong q trình làm việc, ngồi sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên, sự tương tác giữa các nhân viên với nhau ngày càng lớn, các hình thức làm việc nhóm ngày càng được áp dụng phổ biến. Và yếu tố "Công việc ổn định", sự ổn định có thể hiểu là "an cư", như ơng bà ta đã nói, có an cư mới lạc nghiệp. Sự ổn định về công việc đem lại sự ổn định về tâm lý, tinh thần cho nhân viên, giúp họ yên tâm làm việc mà không quá lo lắng đến sự mất việc hay thay đổi công việc trong tương lai. Điều đó giúp họ có tâm lý gắn bó và nỗ lực nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Từ kết quả nghiên cứu trên, tác giả đưa ra các kiến nghị để tạo động lực làm việc cho nhân viên được thể hiện qua phần hàm ý cho nhà quản trị dưới đây.
5.2. Hàm ý cho nhà quản trị
5.2.1. Tạo động lực làm việc của nhân viên thơng qua "Chính sách khen thƣởng và công nhận"
Theo kết quả phân tích, yếu tớ “Chính sách khen thưởng và công nhận” được đánh giá là có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên, và mức độ
khen thưởng và cơng nhận có tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên. Điều này có thể được lý giải vì chính sách khen thưởng thuộc yếu tớ chính sách đãi ngộ, nó tác động trực tiếp và nhanh nhất lên động lực làm việc thông qua vật chất và tinh thần.
Theo kết quả nghiên cứu, giá trị trung bình theo đánh giá của nhân viên về “Chính sách khen thưởng công nhận” là 3.3421, lớn hơn yếu tố “Công việc ổn định” (3.2966), so với các yếu tớ khác thì giá trị này là khá thấp và thấp hơn yếu tớ tạo động lực chung (3.5331). Vì vậy các cấp quản lý, lãnh đạo cần nâng cao động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc áp dụng các chính sách khen thưởng, công nhận thỏa đáng theo các tiêu thức:
- Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai.
- Mức khen thưởng kích thích nhân viên cố gắng hơn trong cơng việc.
- Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của nhân viên.
- Mọi người ghi nhận đóng góp của nhân viên vào sự phát triển của công ty.
Được công nhận và khen thưởng là điều mà bất cứ nhân viên nào cũng mong ḿn có được trong q trình làm việc. Sự cơng nhận là yếu tớ ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên bởi họ sẽ nhận thức được những nỗ lực và kết quả làm việc của họ là thực sự có giá trị đóng góp cho cơng ty. Điều đó tạo cho họ cảm giác được ghi nhận và động viên. Và khen thưởng là việc hiện thực hóa sự cơng nhận. Vấn đề đặt ra là làm sao để doanh nghiệp có chính sách khen thưởng và cơng nhận phù hợp để tạo được ảnh hưởng tích cực đến động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên. Việc động viên khích lệ cũng góp phần kích thích sự năng động, sáng tạo cho nhân viên. Chính sách khen thưởng công nhận không những giúp cho nhân viên thấy được các chính sách chế độ tích cực và thỏa đáng của cơng ty mà cịn giúp họ an tâm làm việc, đờng thời có động lực để phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc. Để khuyến khích động viên và thúc đẩy nhân viên, tác giả đề xuất một sớ chính sách về khen thưởng công nhận như sau:
- Xác định rõ ràng mục tiêu hay kết quả công việc cụ thể cho nhân viên và xây dựng hệ thống đo lường kết quả làm việc của họ.
hồn thành hay kết quả đạt được đới với từng công việc, chức danh.
- Mức khen thưởng phải cụ thể và đảm bảo tương xứng với kết quả đóng góp của nhân viên.
- Việc xây dựng chế độ, chính sách khen thưởng cần được xem xét trên nhiều phương diện, cần có sự so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành nghề, so sánh với các doanh nghiệp khác lân cận để có thể đảm bảo mức khen thưởng tối thiểu là bằng hoặc cao hơn các doanh nghiệp khác. Có như vậy mới có thể kích thích, động viên và giữ chân nhân viên.
- Khi nhân viên đạt được mục tiêu cần phải được khen thưởng kịp thời để khuyến khích động viên nhân viên.
- Các chế độ, chính sách khen thưởng cần phải đảm bảo kịp thời, rõ ràng, công bằng và công khai.
- Các cấp quản lý, lãnh đạo phải đảm bảo thực hiên đúng những gì đã cam kết với nhân viên. Nếu không thực hiện đúng như những gì đã cam kết sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên. Trong q trình thực hiện, nên có sự tương tác phản hời giữa nhân viên và lãnh đạo để có thể có những điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế. Vì tính cách, nhận thức của mỗi cá nhân không giống nhau, họ thường có sự so sánh với những người xung quanh đối với các vấn đề thuộc về lợi ích cá nhân, do đó, khơng thể đảm bảo được rằng mỗi chính sách đưa ra đều có thể làm hài lịng tất cả mọi người, vì vậy, việc trao đổi ý kiến để hồn thiện chính sách khen thưởng công nhận là cần thiết nhằm đạt mục tiêu cao nhất là đảm bảo nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
5.2.2. Tạo động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển”
Theo kết quả nghiên cứu thì yếu tớ “Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển” là yếu tố được đánh giá là quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến động lực làm việc. Mức độ thỏa mãn của yếu tố “Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển” tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên. Mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với yếu tố này đạt 3.5992, cao hơn mức độ tạo động lực chung (3.5331).
Các tiêu chí đánh giá yếu tố “Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển” trong kết quả nghiên cứu:
- Nhân viên có thể trao đổi bất kỳ vấn đề gì với lãnh đạo của mình. - Nhân viên ln nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết. - Nhân viên được lãnh đạo tin cậy và tôn trọng trong công việc.
- Lãnh đạo bảo vệ quyền lợi hợp lý cho nhân viên. - Nhân viên được khuyến khích nâng cao trình độ
- Cơng ty tạo nhiều cơ hội cho nhân viên trong học tập, đào tạo. - Nhân viên được khuyến khích để nâng cao hiệu quả cơng việc.
Lãnh đạo là người quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Họ là nguời dẫn dắt và điều khiển các hoạt động của nhân viên và việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo. Lãnh đạo phải giúp nhân viên nhận thức được họ là những thành viên quan trọng trong cơng ty, sự đóng góp là thực sự hữu ích đới với sự tờn tại và phát triển của công ty.
Việc trao đổi trực tiếp với lãnh đạo về các vấn đề trong công việc; nhận được sự giúp đỡ chỉ dẫn của lãnh đạo khi cần thiết; được lãnh đạo tin cậy, tôn trọng trong công việc hay được lãnh đạo bảo vệ quyền lợi hợp lý… là những điều mà bất kể nhân viên nào cũng mong muốn nhận được từ lãnh đạo của mình. Trên thực tế, giữa lãnh đạo và nhân viên ln có một khoảng cách nhất định, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà nước. Để có thể khích lệ, tạo động lực làm việc cho cũng như có thể giữ chân các nhân viên giỏi, thì lãnh đạo cần có những thay đổi trong cách thức làm việc và đối xử với nhân viên. Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cần được xây dựng trên cơ sở tin tưởng và chân thành thì mới có thể duy trì bền vững. Khi nhân viên cảm nhận được sự chân thành, tin cậy của lãnh đạo thì họ sẽ có được cảm