4.3.2 .Văn hóa của doanh nghiệp
5.1. NHÓM TRONG DOANH NGHIỆP
Trên bình diện xã hội nói chung, có thể hiểu nhóm là một tập hợp ngƣời trong một bối cảnh và thời gian nhất đinh; sốlƣợng ngƣời ít đến mức mà ngƣời ta có thể có quan hệtrao đổi trực tiếp với mọi thành viên khác trong nhóm.
Trong quản trị doanh nghiệp, nhóm thƣờng đƣợc gắn liền với một nhóm cơng tác, có các nguyên tắc tổ chức nhất định để hồn thành hiệu quả một khối lƣợng cơng việc đã định của doanh nghiệp. Hoạt động theo nhóm vốn là một đặc trƣng quan trọng của mỗi con ngƣời,
đây vừa là mong muốn vừa là yêu cầu của tâm lý, tình cảm, thái độ xã hội,… Bởi thế, các doanh nghiệp thƣờng là tổng hợp của nhiều tổ chức có tính chất nhóm và quản trị nhóm trở
thành một nội dung ngày càng quan trọng của quản trị tổ chức.
5.1.1.1.Các đặc trưng của nhóm
- Sốlƣợng thành viên của nhóm: sau nhiều tranh luận, các nhà nghiên cứu xã hội –
tâm lý và kinh tếđi đến sự thừa nhận sau:
Nhóm có quy mơ nhỏ gồm từ 3 đến 8 thành viên. Trong thực tiễn quản trị các doanh nghiệp, các nhóm có 3 thành viên cũng rất khó xác lập bởi ởđó sự tách bạch giữa cá nhân, tập thểvà các lĩnh vực hoạt động là rất khó rạch rịi. Mức nhóm 8 thành viên đƣợc Friedman coi là giới hạn tốt cho việc phát triển các quan hệcá nhân, để có thể nhận biết, tìm hiểu thấu đáo
hồn cảnh cá nhân, thực hiện các chia sẻ. Tuy nhiên, do tính chất đa dạng của các loại nhóm trong doanh nghiệp nên ý kiến của nhà nghiên cứu Schaber đƣợc công nhận số lƣợng thành viên tối đa của nhóm là 15 ngƣời.
- Nhóm là nơi trao đổi quan hệ chính sách cá nhân; phân công nhiệm vụ và khẳng
định vai trị cá nhân trong nhóm; là nơi hình thành và phân tích các quan điểm, thái độ, ý
tƣởng cũng nhƣ hình hành các chuẩn mực.
- Nhóm phải có một quá trình đủ để các quan hệ cá nhân gắn bó, mọi sự xáo trộn quá nhanh và quá ngắn ngủi khơng cho phép hình thành các đặc trƣng của nhóm.
5.1.1.2.Tính bền vững của nhóm
Tính hấp dẫn của các nhóm đƣợc xác định bằng sự hấp dẫn bình qn mà mỗi thành viên cảm nhân. Nhờđó các thành viên dễhài lịng hơn với cơng việc, có thể chịu đựng cƣờng
độ làm việc cao hơn cũng nhƣ giảm bớt các tác động xấu. Tính bền vững của nhóm tác động tích cực đến thành tích chung nhƣng nếu tổ chức không phát huy đƣợc chúng thì tính bền vững đơi khi lại là sức cản của tổ chức.
100 - Quy mơ của nhóm: nếu nhóm q lớn sẽ làm cho các đặc trƣng mất đi và do đó
tính bền vững cũng khơng cịn, đơi khi chính bản thân nhóm khơng cịn ngun nghĩa của nó. - Quan điểm, trình độđào tạo, kinh nghiệm, độ tuổi…
- Điều kiện làm việc, sự an tồn, các nguy cơ có thể xảy ra cho từng thành viên
trong nhóm.
- Sự giúp đỡ của các thành viên trong nhóm dƣới mọi hình thức nhƣ: giúp đỡ lẫn
nhau, giúp đỡ bất thƣờng, trợgiúp khơng điều kiện…
Để có tính bền vững mang lại kết quả công tác tốt, phải tổ chức đƣợc các nhóm với
các điều lƣu ý sau:
- Xác định dúng mục tiêu của nhóm, ở đây sự cụ thểm dễ phổ biến của mục tiêu
đóng vai trị quyết định.
- Cơng cụ và phƣơng tiện đo lƣờng kết quả hoạt động của các thành viên phải rõ
ràng và đƣợc thừa nhận.
- Tạo đƣợc sự hứng thú cho các thành viên khi tham gia các cơng việc của nhóm, kích thích sự gắn bó và phối hợp hoạt động.
- Cuối cùng, khi tổ chức nhóm làm việc cần cân nhắc kỹlƣỡng quy mơ nhóm (số lƣợng thành viên), tính chất nhiệm vụ phải đảm nhiệm và không gian phối hợp các thành viên
trong nhóm.
Trong thực tiễn quản trị các doanh nghiệp, có rất nhiều nhóm làm việc đã đƣợc thiết lập; có những nhóm bền vững (nhƣ các tổ sản xuất ở các doanh nghiệp) hay những nhóm làm việc mang tính chất hội đồng, các phịng ban… Nghiên cứu quản trị nhóm sẽlà căn cứ cho việc cải tiến tổ chức của doanh nghiệp theo hƣớng hiệu quả.
5.1.2. Ý nghĩa của quản trị nhóm
Việc tổ chức các nhóm làm việc cho phép thực hiện các so sánh thành tích của cả
nhóm với thành tích của từng thành viên, nhờ đó đƣa ra cách đánh giá, tìm ra các nguyên nhân cũng nhƣ các giải pháp khắc phục yếu kém.
Làm việc theo nhóm thƣờng có các lợi thế sau:
- Trong nhóm tiềm năng thông tin và sự sáng tạo đƣợc thúc đẩy. - Một sự cố có thể có nhiều ý tƣởng khắc phục hơn.
- Ý thức tham gia khắc phục đƣợc khích lệ tốt hơn. - Dễđi đến các quyết định thống nhất hơn.
- Các lựa chọn bị từ chối dễđƣợc mọi ngƣời chấp nhận - Các khúc mắc thƣờng dễđƣợc chia sẻ nhờ các tranh luận
101 - Do sức ép của sự“nhất trí” nên đánh giá cá nhân khó sâu sắc.
- Tính trách nhiệm cá nhân có thể dễ bịỉ lại
- Các quyết định mới mẻthƣờng gây xáo trộn trong nhóm
- Làm việc theo nhóm hiệu quả song địi hỏi thời gian và chi phí cao
- Ngƣời phụ trách nhóm thƣờng bị nguyên tắc đa số chi phối nên nhiều trƣờng hợp dễ bị sốđơng chi phối.
5.1.3. Phân loại nhóm
Có nhiều cách tiếp cận để nhận biết các loại nhóm, ởđây xem xét nhóm dƣới một số
tiêu thức phân loại sau:
5.1.3.1.Căn cứ vào hình thức, bao gồm:
- Nhóm chính thức (có hình thể tổ chức): tức là nhóm đƣợc xác lập có tính cấu trúc, mang tính bộ phận cấu thành một tổ chức nhất định. Loại nhóm này có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động đƣợc xác định theo kế hoạch mục tiêu và trật tự nhóm đƣợc áp đặt từ các thế
lực bên ngồi nhóm. Ví dụ, một tổ sản xuất, một phịng quản lý… trong doanh nghiệp (do doanh nghiệp quyết đinh).
- Nhóm phi chính thức: là loại nhóm hình thành tự phát trong tổ chức, xuất phát từ
nhu cầu tinh thần. ở đây khơng xác định mục tiêu kế hoạch gì cụ thể, trật tự nhóm hồn tồn do thỏa thuận cảm tính. Cần lƣu ý là loại nhóm phi chính thức tồn tại trong mọi tổ chức. Nó sẽ phát huy tác dụng nếu nó đƣợc thiết lập trên cơ sở tình cảm vơ tƣ, giúp đỡ lẫn nhau; ngƣợc lại nếu chúng đƣợc thiết lập đểtheo đuổi mục tiêu đối lập với mục tiêu tổ chức thì sẽ làm suy yếu tổ chức.
Sứ mệnh của quản trị tổ chức là một mặt xây dựng các nhóm chính thức khoa học; mặt khác phát hiện, khuyến khích các nhóm phi chính thức có lợi cho tổ chức và hạn chế sự phát triển của các nhóm phi chính thức tiêu cực.
5.1.3.2.Phân loại theo các tiêu thức khác
- Theo hình thức cơng việc: có nhóm làm việc (sản xuất), nhóm học tập, nhóm tranh luận, nhóm dự án.
- Theo mức độ nghề nghiệp: nhóm bán hàng, nhóm nghiên cứu, lắp ráp, cung ứng và nhóm kiểm tra…
- Theo độ tuổi: nhóm lão thành, kế cận, nhóm mới nhập cuộc…
Trong những năm trƣớc đây, các doanh nghiệp của chúng ta vẫn tồn tại rất nhiều hình thức nhóm (nhóm chất lƣợng, nhóm sản phẩm), đáng tiếc là quá trình chuyển đổi đang làm
mất dần các hình thức này. Ngay trong các doanh nghiệp ởcác nƣớc phát triển, các hình thức nhóm vẫn tồn tại rất phong phú và quản trịnhóm ngày càng có ý nghĩa. Các nhóm đáng quan
tâm hiện nay gồm: nhóm dự án, nhóm phân tích, nhóm nghiên cứu phát triển, nhóm tự quản, nhóm sản xuất, nhóm chất lƣợng, nhóm kèm cặp nghề nghiệp, nhóm đa chức năng, nhóm ảo.
102
5.2. QUẢN TRỊ NHĨM
Quản trị nhóm đƣợc hiểu là việc tác động vào từng thành viên trong nhóm để
mang lại thành tích tốt nhất cho nhóm.
5.2.1. Các nguyên tắc
Để nhóm hoạt động có hiệu quả, nhóm trƣởng phải thƣờng xuyên điều chỉnh để nhóm
đạt đƣợc sự phù hợp tốt nhất. Chẳng hạn nhƣ việc thay đổi nhiệm vụ của nhóm, giải quyết các sự cố xảy ra, thay đổi quy mơ nhóm, thay đổi thứ bậc và trật tựtrong nhóm cũng nhƣ cải thiện các quan hệ với các nhóm khác trong tổ chức. Để thực hiện đƣợc các nhiệm vụ quản trị nhóm kể trên, cần nắm các nguyên tắc sau:
- Tìm cách xáo trộn nhóm nếu thấy cần thiết để nâng cao thành tích bởi vì một nhóm ổn định chƣa hẳn đã tốt.
- Mục tiêu của nhóm phải đƣợc xác định phù hợp với mục tiêu của tổ chức để tránh
các xung đột, tăng hứng thú công việc.
- Mong muốn của mỗi thành viên cần đƣợc chia sẻ trong tồn nhóm, nhất là thành viên mới thì cần phân công ngƣời phù hợp để kèm cặp.
- Cần thực hiện các thay đổi nhỏ khi có căng thẳng xảy ra trong nhóm, khơng nên
phê bình ai trƣớc cả nhóm.
- Ngƣời phụ trách quá cách biệt hoặc quan hệ suồng sã một cách khơng cần thiết với nhóm sẽ làm tan vỡ nhóm, cần giữ khoảng cách nhất định, sẵn sàng và ngay thẳng trƣớc các
đề nghị của các thành viên.
- Sự hòa hợp tốt hơn là sự cạnh tranh quá đáng giữa các thành viên - Hãy cố gắng tạo ra một sự công bằng trong nhóm
- Đừng cố gắng gây áp lực đối với nhóm bằng sức ép quyền lực.
- Để có một nhóm đƣợc quản trị tốt ngồi sự chú tâm, kiên nhẫn cịn cần có sự may mắn nhất định.
5.2.2. Các vai trị chủ yếu thể hiện trong nhóm
Nếu chỉ nhìn nhận trên góc độ hình thức của quản trị thì sẽ dễ phát hiện ra hai vai trị của nhóm, đó là ngƣời phụ trách và thành viên. Tuy nhiên, khi quan sát kỹ một nhóm dƣới nhiều góc độ, ngƣời ta thấy có thể phân biệt ba loại vai trò quan trọng của mỗi thành viên nhƣ
sau:
1. Vai trò đảm nhận mục tiêu của nhóm: Thể hiện vai trị này là những nỗ lực và sự đóng góp thành tích của họcó ý nghĩa quyết định đến việc hồn thành mục tiêu của nhóm.
Ngồi ra, các thành viên cịn có ý thức đến tƣơng lai của nhóm, đếnquan hệ trong nội bộnhóm cũng nhƣ vị thế của nhóm trong tổ chức. Những ngƣời đảm trách tích cực vai trị này
103
2. Vai trị giữ gìn nhóm: Mỗi ngƣời trong nhóm đều muốn nhóm mình tồn tại trong tổ
chức, bởi vậy ở mức độ nhất định họ cố gắng cho việc duy trì sự tồn tại của nhóm ở một trạng thái cân bằng. Tham gia vai trò này là những ngƣời chú ý đến các khía cạnh xã hội của tổ
chức – cũng có thể hiểu sự trung hịa các mục tiêu thành tích với việc đảm bảo các sở thích cá nhân của mọi thành viên trong nhóm.
3. Vai trị cá nhân: Mỗi thành viên đều có những sở thích riêng, tuy nhiên, có những thành viên thể hiện trội hơn và hình thành nên thậm chí là tính cách của cả nhóm. Ví dụ, trong
nhóm có vài ngƣời đặc biệt vui tính có thể tạo ra một hình ảnh về một nhóm vui vẻ.
Thực hiện quản trị nhóm thành cơng phụ thuộc rất lớn vào việc ngƣời phụ trách phải
phân tích đƣợc các vai trị mà mỗi cá nhân thể hiện. Từđó, định hƣớng và phối hợp các vai trị sao cho hài hịa trong nhóm:
- Nếu quá thiên lệch vai trò đảm nhận mục tiêu sẽ rất có thể làm cho các sở thích cá nhân bị vi phạm. Trong trƣờng hợp đó, các thành viên sẽ mất dần hứng thú, thậm chí ích kỷ
với nhau vì thành tích cá nhân và cuối cùng là mục tiêu của nhóm cũng bị vi phạm.
- Nếu thiếu vai trị giữ gìn hài hịa nhóm rất có thể sẽ làm cho các thành viên thiếu
tin tƣởng vào sự lâu dài của nhóm, động cơ cá nhân và hội chứng công việc xuất hiện.
- Trong trƣờng hợp quá đề cao vai trò cá nhân, chấp nhận sở thích cá nhân có thể
tạo đƣợc khơng khí làm việc thoải mái, song trên thực tế duy trì nhóm kiểu tơn trọng vai trị cá nhân rất dễ dẫn đến khơng đạt mục tiêu và nhóm nhanh chóng tan rã.
Việc nghiên cứu vai trị các thành viên thể hiện trong nhóm cịn địi hỏi phải xem xét
các xung đột vai trị trong q trình quản trị nhóm. Các xung đột cụ thể gồm:
- Xung đột nội bộ vai trò tức là xung đột giữa những ngƣời có cùng ý thức đảm nhận vai trị (ví dụ, giữa hai ngƣời có thành tích với nhau)
- Xung đột giữa các vai trò – tức là xung đột giữa những ngƣời – thể hiện vai trị khác nhau ( giữa ngƣời tích cực với ngƣời ích kỷ)
- Xung đột nội bộ - tức là xung đột trong mỗi bản thân mỗi ngƣời (ví dụ: giữa sức ép cơng việc với sức ép gia đình)
5.2.3. Mơ hình quản trị nhóm
Để thực hiện quản trị, ngƣời ta cố gắng mơ hình hóa các thành tố cơ bản và mối quan
hệ giữa chúng trong nhóm; từđó thực hiện việc tìm ra các yếu tố chi tiết nhất cho việc điều chỉnh.
104
Hình 5.1. Mơ hình quản trị nhóm
Theo mơ hình trên, quản trị nhóm cần thực hiện việc điều chỉnh các quan hệ giữa các thành tố sau:
1. Các yếu tố về tình trạng nhóm: Ởđây xem xét các hồn cảnh thực trạng của nhóm trong tình trạng hoạt động chung của tổ chức:
- Tình trạng việc làm, tình thế chung của tồn tổ chức. - Tình trạng mơi trƣờng của tổ chức trong tổng thể
- Tình trạng từng cá nhân thành viên trong nhóm.
2. Các yếu tố cá nhân và mối quan hệ giữa các thành viên của nhóm
- Cần theo dõi, phân tích định kỳ các yếu tố mang tính cá nhân của các thành viên
nhƣ: nhu cầu; sựmong đợi của họ vào nhóm; kinh nghiệm; khảnăng và sự sẵn sàng; mục tiêu
cá nhân và các động lực…
- Các quan hệ trong nhóm rất đa dạng: quan hệ sẵn sàng giúp đỡ; cởi mở; cùng gánh chịu; độc lập hành động; ích kỷ; kèn cựa; dối trá;…
3. Các yếu tố liên quan tồn bộ nhóm
- Các yếu tốliên quan đến công việc: loại và tính chất cơng việc; mức độ khó khăn
của cơng việc; các khó khăn gặp phải;
- Các yếu tố liên quan đến đối ngoại: quan hệ với nhóm khác; vai trị và vị trí của nhóm trong tổ chức…
- Các yếu tố về cấu trúc của nhóm: các đặc trựng; tính năng động; các định mức; ý
tƣởng; vị thế, phạm vi, mạng lƣới thơng tin, tình trạng đào tạo.
4. Các yếu tốliên quan đến cá nhân người phụ trách
Phụ trách nhóm NHĨM Tình trạng nhóm Phƣơng tiện quản trị Kết quả nhóm
105 - Các đặc trƣng cá nhân: năng lực; tiềm năng; kiến thức; uy tín; bản chất; mục tiêu
theo đuổi…
- Tác phong quản trị; định hƣớng kết quảhay con ngƣời; phê phán hay chấp nhận;
khô khan hay hài hƣớc; khắt khe hay cởi mở.
5.Các yếu tố về phương tiện quản trị
- Sử dụng công cụ pháp lý; - Sử dụng sức mạnh quyền uy; - Tạo các khuyến khích phù hợp; - Thực hiện các cuộc gặp gỡtrao đổi; - Chia sẻ sự hiểu biết lẫn nhau; - Nắm vững hoạt động kiểm tra; - Phê phán sửa chữa sai lầm; - Cung cấp thông tin;
- Nắm bắt cụ thể vấn đề;
- Duy trì các nề nếp trong nhóm; - Tạo ra sự gắn bó với kết quả; - Có phƣơng thức đánh giá phù hợp.
6.Các nhân tố liên quan đến kết quả của nhóm
- Thành tích mục tiêu của nhóm: xác định mục tiêu phù hợp để các nỗ lực của nhóm