3.5.1 .Nguyên tắc và vai trò của quản trị theo kết quả
4.2. CÁC LOẠI HÀNH VI TRONG DOANH NGHIỆP
4.2.4. Hành vi xung đột trong doanh nghiệp
Tƣơng tự nhƣ cạnh trạnh, xung đột xảy ra khi hai hay nhiều phía đƣa ra các hành vi đƣợc coi là khơng tƣơng đồng. Khơng có chiến thắng nào cho cả hai phía, và nhƣ vậy, chiến thắng của phía bên này sẽ cản trở, ngăn chặn phía bên kia đạt đến thành công. Trong thực tế,
chúng ta thƣờng nghĩ cạnh tranh và xung đột là giống nhau, song chúng khác nhau về mức độ
lợi ích cá nhân của mỗi bên. Sự khác biệt nhỏ này có một kết cục quan trọng dành cho thành cơng của nhóm hay của tổ chức.
Cạnh tranh không bao gồm hành động trực tiếp bởi một phía trong việc can thiệp hoặc gây trở ngại cho hoạt động của phía bên kia. Tuy nhiên, với xung đột một phía cố gắng ngăn
chặn hoặc cản trở thành công của bên kia.
4.2.4.1. Các loại xung đột
Xung đột có 2 loại: Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng: Những ngƣời cho rằng tất cả các cuộc xung đột là phi chức năng và vì vậy phải dốc mọi nỗ lực để loại trừ nó. Hiểu biết này là không đúng. Một số xung đột là không thể tránh đƣợc trong tất cả các tổ
chức, vì nó gắn liền với cuộc đấu tranh cho sự tồn tại của tổ chức. Tất cả các tổ chức tồn tại trong một môi trƣờng mà môi trƣờng này đòi hỏi các tổ chức phải cạnh tranh cho những nguồn lực ln có giới hạn. Thậm chí ngay trong một nhóm làm việc thân thiện, những nguồn lực bị giới hạn tạo ra một số mức độ xung đột nhƣ làm sao để hợp tác giữa các thành viên trong việc phân bổ các nguồn lực một cách hữu hiệu nhất. Hơn nữa, không phải mọi cuộc
xung đột đều xấu, bởi vì một số tình huống xung đột tạo ra những kết quảmong đợi. Vì vậy, cần có sự phân biệt giữa xung đột chức năng và xung đột phi chức năng.
- Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hồn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, xung đột không chỉ hỗ trợ mà còn tạo ra sự sáng tạo. Nhiều thực nghiệm chỉ ra ở những nhóm các thành viên có sự khác biệt trên nhiều phƣơng
diện sẽ tạo ra những giải pháp tốt hơn và những ý tƣởng sáng tạo hơn. Những nghiên cứu về
việc ra quyết định nhóm đã dẫn các nhà lý luận đi đến kết luận: Nếu đƣợc quản lý một cách
đúng đắn xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn
trong việc cấu trúc tổ chức; nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lƣợc cần thiết cho sự
tồn tại; điều tiết và chấp nhận những quan hệ quyền lực trong tổ chức cũng nhƣ giữa các doanh nghiệp.
Tại cấp độcá nhân, xung đột chức năng có thể tạo ra rất nhiều kết quảmong đợi. Các
cá nhân đòi hỏi một cấp độ của sự thú vị và khuyến khích để cảm thấy nhiệt tình với công việc của họ. Trong một số giới hạn nhất định, xung đột tạo ra sựcăng thẳng và điều này thúc
đẩy các cá nhân hành động theo hƣớng này, xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và sự
85 biết và sự đầy đủ khảnăng của cá nhân. Tuy nhiên, để tạo ra những kết quảmong đợi, xung
đột phải đƣợc giới hạn ở một mức độ nào đó hoặc chứa đựng mức độ căng thẳng phù hợp. Nếu không nhƣ vậy, những kết cục của xung đột phi chức năng sẽ xảy ra.
- Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tƣơng tác nào giữa hai phía mà nó cản trở
hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. Một số tổ chức đƣợc chuẩn bị cho quản lý, kiểm soát những mức độ cao của xung đột là các tổ chức nhƣ các câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp, cảnh sát hoặc cứu hỏa… Tuy nhiên, phần lớn trong các tổ chức có những xung đột nhiều hơn mức độ mong muốn và việc thực hiện nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi xung đột trở nên quá lớn, việc thực hiện nhiệm vụ của tất cả các tổ chức trở nên tồi tệ. Những xung đột căng thẳng tàn phá quan hệ làm việc giữa các thành viên và giảm mức độ thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp một cách nghiêm trọng.
4.2.4.2 Quan hệ giữa xung đột và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Quan hệ giữa xung đột và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp của doanh nghiệm
đƣợc thể hiện trên sơ đồ 4.5.
86 Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là thấp khi mức độxung đột giữa các nhóm là ở
thái cực cao hoặc thấp. Khi ở mức độ trung bình, xung đột tạo ra mức độ cao của hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp. Khi xung đột ở mức quá thấp (điểm A trong sơ đồ 4.3) hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp là kém vì thiếu sự kích thích và sự khuấy động. Các cá nhân thấy môi trƣờng của họ là quá thoải mái và hài lịng, họ sẽ thờơ với cơng việc. Khi con ngƣời
khơng đối diện với sự kích thích, họ khơng tìm kiếm những ý tƣởng mới và tổ chức sẽ có sự
thích ứng thấp với sựthay đổi của mơi trƣờng. Nhƣng khi xung đột là quá cao, hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp cũng kém vì sự hợp tác và phối hợp khơng có hoặc khơng phù hợp. Các tổ chức ở trong tình trạng của sự khơng ổn định do sựngăn cản các hoạt động quan trọng. Các cá nhân dành nhiều thời gian cho việc bảo vệ họ hoặc tấn cơng ngƣời khác hơn là hồn
thành nhiệm vụcó năng suất.
Hiệu quả hoạt động tối đa của doanh nghiệp xảy ra khi mức độlà không quá cao cũng nhƣ không quá thấp. Tại sơ đồđiểm B thể hiện mức độxung đột là đủđể khuyến khích những
ý tƣởng mới và những sự tìm kiếm sáng tạo các giải pháp cho việc giải quyết các vấn đề. Tuy
nhiên, xung đột là không quá lớn và điều này ngăn chặn tổ chức từ hoạt động một cách có hiệu quả tới mục tiêu của nó. Các cá nhân và các nhóm cần đánh giá tình huống và thích ứng với sự thay đổi của mơi trƣờng. Mỗi sự thích ứng nhƣ vậy có thể tạo ra sáng kiến và sáng tạo.
4.2.4.3. Nguyên nhân của xung đột trong doanh nghiệp.
Nguyên nhân gây ra xung đột là rất nhiều và cụ thể trong từng tình huống. Các nghiên cứu về xung đột đã chỉ ra một số nguyên nhân quan trọng nhất, bao gồm: sự phụ thuộc lẫn
nhau đối với nhiệm vụ; mục tiêu không giống nhau; sử dụng đe dọa; sự gắn bó của nhóm; và
thái độ thắng thua.
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Sự phụ thuộc đối với nhiện vụ xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột
tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.
- Mục tiêu không tƣơng đồng: Mặc dù các nhà quản lý tránh những việc có mục tiêu
khơng tƣơng đồng đối với các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sựkhông tƣơng đồng vốn
có đơi khi tồn tại giữa các nhóm do những muc tiêu cá nhân của họ. Mục tiêu của bộ phận sản xuất là có một chi phí sản xuất thaaos với sự vận hành ổn định, điều này có nghĩa là ít chủng loại, mẫu mã và màu sắc hơn. Nhƣng mục tiêu này là mâu thuẫn với những mục tiêu của bộ phận marketing, họ muốn tăng doanh số và thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng bằng việc tạo ra các sản phẩm có tính đơn chiếc phù hợp với những nhu cầu cá nhân hóa của khách hàng. Song, bộ phận tài chính lại muốn giảm chi phí tồn kho và thu tiền bán hàng trƣớc khi
hàng hóa đƣợc chuyển đi.
- Khả năng của xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm. Khi các nguồn lực bị giới hạn, các nhóm bị đẩy vào cuộc cạnh tranh mang tính ăn – thua, và những cuộc cạnh tranh nhƣ vậy thƣờng dẫn tới xung đột phi chính thức.
- Sử dụng đe dọa: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe
87 tới việc phát triển các quan hệ hợp tác hơn và hƣớng tới việc phát triển các quan hệ hợp tác. Khi một bên có khảnăng đe dọa phía bên kia thƣờng sử dụng nó mà không thông báo về sự đe dọa.
- Sự gắn bó của nhóm: Khi hai nhóm cạnh tranh những nguồn lực khan hiếm, chúng ta dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra. Khi cảhai nhóm theo đuổi cùng một mục tiêu nhƣng chỉ
một nhóm có thểđạt tới. Tuy nhiên, tình huống cạnh tranh khơng nhất thiết dẫn tới xung đột. Việc bố trí các thành viên nào vào các nhóm khác nhau và cho phép họ phát triển cảm giác về
sự gắn bó, xung đột giữa các nhóm càng tăng. Những cảm giác của sựđoàn kết và sự gắn bó
trong nhóm dƣờng nhƣ tạo ra thái độ khơng phù hợp với các thành viên khơng thuộc nhóm.
Điều này chỉ ra rằng cảm giác của sựthù địch và sự phê phán có thể tồn tại giữa hai nhóm cùng làm việc với nhau trong một tổ chức, thậm chí trong trƣờng hợp họ khơng có sựtƣơng
tác qua lại cũng nhƣ khơng cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.
- Thái độ thắng – thua: Khi hai nhóm tƣơng tác trong cuộc cạnh tranh tổng bằng không, chúng ta dễ dàng hiểu đƣợc tại sao xung đột nổ ra. Nhƣng thật không may là trong nhiều tình huống đƣợc nhận thức nhƣ là tình huống thắng – thua thì trong thực tế xung đột khơng nổ ra.
Làm cho hai nhóm thay đổi thái độ thắng – thua thành thái độ thắng – thắng là nhiệm
vụkhó khăn, vì các nhóm phát triển nhận thức mà những nhận thức này củng cốthái độ thắng
– thua của họ. Hơn nữa, đúng ra họ phải thơng tin một cách cởi mở thì thơng tin giữa họ trở
nên bị cản trở và bịgián đoạn, điều này càng củng cố thái độ thắng – thua của họ. Nếu trƣớc khi quyết định, các bên có khảnăng thơng tin với nhau thì mức độ hợp tác sẽtăng lên. Sự hợp
tác cũng tăng lên khi hệ thống phần thƣởng là thƣởng cho sự hợp tác.
Hiệu quả nhất cho việc đạt tới hợp tác là hợp tác có điều kiện. Ở đây, một bên thực hiện việc hợp tác trƣớc tiên và tiếp tục đƣa ra các phản ứng hợp tác cho đến khi phía bên kia phản ứng lại một cách hợp tác. Tuy nhiên, nếu sự khởi xƣớng hợp tác đƣợc đáp lại bằng sự
gây hấn, thì phản ứng tƣơng tự đƣợc đáp lại trong lần thử lại sau đó, phản ứng hợp tác lại
đƣợc thực hiện trong cùng điều kiện.
4.2.4.4. Quản trị xung đột
Quản trịxung đột là việc nhà quản trị sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức, hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu.
a. Quan điểm về xung đột
Có khá nhiều phƣơng pháp mà các cá nhân hay tổ chức có thể áp dụng để quản trị xung đột. Tuy nhiên, việc lựa chọn một phƣơng pháp của một cá nhân tùy thuộc vào quan
điểm cơ bản vềxung đột của ngƣời đó.
Quan điềm về xung đột gồm có 3 hình thức: quan điểm tiêu cực, quan điểm tích cực
và quan điểm cân bằng.
88
Đối với nhiều ngƣời, từ xung đột đƣợc hiểu là những tình trạng tiêu cực nhƣ chiến tranh, sự xâm lƣợc, huỷ diệt, tình trạng bạo lực hay thù địch.quan điểm cua quản trị truyền thông cho rằng, xung đột là điều khơng mong muốn. Ngƣời ta cho rằng có thể làm giảm hay
ngăn ngừa xung đột thông qua sự tuyển chọn huấn luyện nhân viên một cách cẩn thận, mô tả
công việc một cách chi tiết, đề ra những nguyên tắc cụ thể và hệ thống khen thƣởng thích hợp. Những tập quán này hiện vẫn đƣợc áp dụng để làm giảm và ngăn ngừa những xung đột không mong muốn.
Sựxung đột bên trong doanh nghiệp có thể trở nên đặc biệt nguy hiểm khi ban lãnh
đạo cơng khai hoặc ngầm trơng đợi các nhóm hay cá nhân trong tổ chức tranh đua với nhau. Trong những trƣờng hợp này, sự thành công của một cá nhân hay nhóm có thể là do sự thiệt hại của nhóm hay cá nhân khác. Những nhân viên thƣờng phải đối mặt với tình trạng này sẽ
ln ở trong trạng thái căng thẳng cao độ và phải tìm cách thốt ra khỏi những trạng thái đó. Sự bực bội của nhân viên có thểđƣợc bộc lộ qua những hiện tƣợng tâm lý nhƣ sự thờ ơ, lãnh đạm hay những hiện tƣợng cụ thể nhƣ đi làm trễ giờ vắng mặt hoặc bỏ việc. Trong những tình huống căng thẳng hơn, họ có thể phản ứng bằng những hành động chống đối hay không thân thiện nhƣ ăn cắp hoặc phá hỏng tài sản .
Những xung đột với cƣờng độ mạnh thƣờng dẫn tới những thành kiến hay sự xuyên tạc thực tế. Tình trạng này có thể làm cho ngƣời ta đƣa ra những quyết định mà sẽ làm gia
tăng hơn là làm giảm hay giải quyết xung đột. Trong bầu không khi căng thẳng, ngƣời ta
thƣờng tập trung vào việc cố gắng đƣa ra quan điểm riêng của mình mà bỏ qua những nhu cầu
và quan điểm của ngƣời khác. Do đó việc tìm kiếm chiến thắng trở nên quan trọng hơn là tìm
ra những giải pháp có lợi cho cả hai bên. Bởi vậy, những tình cảm tiêu cực có thể xen vào những cố gắng nhằm tìm ra cách giải quyết thích hợp để loại bỏ những nguyên nhân của sự xung đột.
Các thành viên thuộc tất cả các cấp của doanh nghiệp thƣờng không muốn có sự xung
đột nội bộ, bởi họ cho rằng xung đột sẽlàm phƣơng hại đến năng suất và hiệu quả và có thể
làm rối loạn hoạt động của tổ chức Quan điểm tích cực.
Trong nhiều trƣờng hợp , công việc của các nhà quản trị và các nhóm là cần hình thành một nhận thức tích cực vềxung đột. Các nhân viên và nhóm có thái độ tích cực đối với
xung đột có thể coi tình trạng xung đột nhƣ là một sự kích thích, hấp dẫn và thách thức đối với tổ chức. Sự xung đột có thể đem lại nhiều cơ hội chọn lựa tốt nếu nó khơng đƣợc tiến hành với mục đích giành ƣu thế của một sốngƣời để chống lại những ngƣời khác. Thực vậy,
xung đột có thể khuyến khích sự tìm kiếm những ngun nhân dẫn tới sự khác biệt về quan
điểm và đƣa ra những giải pháp hữu hiệu để giải quyết chúng.Vì vậy, phƣơng pháp tiếp cận tích cực này có thểđem lại tính sáng tạo, đổi mới và sự tiến bộ trong tổ chức. Bằng cách cung cấp đầy đủ những thông tin về tình hình hoạt động của doanh nghiệp cho nhân viên, các nhà quán trị có thể thúc đẩy nhân viên đƣa ra ý kiến tranh luận của họ đối với các mục tiêu của tổ chức.
89
Quan điểm cân bằng.
Thái độ của số đông mọi ngƣời đối với sự xung đột là không phủ nhận, song cũng
khơng tuyệt đối hóa nó. Sự xung đột trong nội bộ tổ chức là khơng thểtránh đƣợc và có thể
xảy ra vào những thời điểm cần thiết. Đa sốcác xung đột cần đựoc ngăn chặn, nhƣng có một số cần đƣợc chấp nhận và quản lý. Những xung đột cần phải đƣợc quản lý chặt chẽ bao gồm những mâu thuẫn giữa các công nhân, giữa các nhà quản trị với cấp dƣói, giữa các nhóm, phịng ban và giữa doanh nghiệp với các nhóm bên ngồi nhƣ các nhóm khách hàng quan