Chƣơng 4 : Tổ chức lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp
4.4. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
4.4.1. Khái niệm và vai trò của tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Theo Edwin Lewis, một nhà tư vấn về quản trị bán hàng, lập phương án trả thù lao tài chính hay trả thu nhập cho nhân viên bán hàng là một trong những cơng việc khó khăn nhất của người giám đốc bán hàng. Ngay cả những nhà quản lý dày dạn cũng có thể mắc sai lầm trong việc thiết lập tỷ lệ hoa hồng và ngưỡng tiền thưởng. Nhà quản trịbán thường mắc một số sai lầm phổ biến khi xây dựng các phương án thù lao, ví dụnhư khơng phát triển hoặc duy trì sự cân bằng giữa tiền lương và khoản khuyến khích. Nếu nhân viên bán hàng đã quá thoải mái với tiền lương thì họ sẽ khơng cần phải gồng mình lên để cố bán hàng. Một sai lầm khác là thiết kếphương án thù lao theo hướng mang lại lợi thếhơn cho những nhân viên bán hàng ban đầu. các nhà quản lý nên cố gắng thúc đẩy những nhân viên trung bình vì những “ngơi sao” sẽ vẫn vượt chỉ tiêu mà khơng phụ thuộc vào chính sách thù lao. Chính những nhân viên bán hàng trung bình, những người chiếm sốđông trong mọi lực lượng bán hàng thông thường, mới là những người có thể tạo ra sự khác biệt thực sự.
Khái niệm về động lực làm việc: Động lực làm việc chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc nảy sinh ngay trong con người đó, thúc đẩy họhành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động lực làm việc mạnh mẽ biểu hiện bên ngoài sẽ là một người có cường độ làm việc cao, có nỗ lực bền bỉ, có sựđịnh hướng, chịu đầu tư sức lực, tinh thần và thời gian để hồn thành cơng việc của mình và đạt được những mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
96 Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực làm việc và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả bao gồm chế độ thù lao, những đãi ngộ tài chính khác và các chính sách động viên phi tài chính.
Khái niệm động viên khuyến khích: Động viên khuyến khích là các hoạt động mà nhà quản trị bán thực hiện nhằm tạo ra và củng cốđộng lực làm việc cho nhân viên bán hàng của mình, giúp họ phát huy được năng lực tiềm tàng thay vì chỉ hướng tới việc hoàn thành nhiệm vụđược giao.
Nhà quản trị bán luôn luôn phải thực hiện động viên khuyến khích đểduy trì động lực làm việc cho nhân viên bán hàng của mình vì:
o Tạo ra và duy trì một lực lượng bán hàng có hiệu quả luôn là một công việc đầy thách thức.
o Sự tựtin và động lực làm việc của người bán hàng ln bị xói mịn bởi bản chất của cơng việc, bởi những thách thức trong công việc.
o Nhà quản trị bán hàng khơng chỉ tìm cách buộc nhân viên của mình phải làm việc mà cịn phải làm sao để nhân viên bán hàng của mình chủ động làm việc với động cơ tích cực nhất.
o Động viên/khuyến khích là địn bẩy cho nỗ lực làm việc của nhân viên.
Một sai lầm khác mà các giám đốc bán hàng mắc phải là đặt định mức hoặc mục tiêu quá cao. Việc đặt mục tiêu quá cao không hềgiúp tăng lượng bán hàng vì các nhân viên bán hàng sẽ khơng cố gắng đểđạt được các mục tiêu không thực tế. Do đó, để thành cơng, một kế hoạch thù lao phải làm cho người bán hàng muốn tham gia và cho phép họ có thể đạt được các mục tiêu đặt ra nếu họ nỗ lực. Nhà quản trị bán nên nhớ rằng khi phát triển một kế hoạch thù lao, cần đảm bảo các nhân viên bán hàng đều muốn thành công, muốn đạt được mức thù lao cao nhất.
Mặc dù có một số nhà nghiên cứu khơng đồng thuận, song thù lao bằng tiền được nhận định là một trong những cách thông tin trực tiếp nhất, rõ ràng nhất tới nhân viên bán hàng về hiệu suất làm việc của họ. Phương án thù lao bán hàng có thểlà “tay lái” cho phép nhà quản lý định hướng các hoạt động của nhân viên bán hàng. Nhà quản trị bán nên nhớ rằng khi phát triển một kế hoạch thù lao, cần đảm bảo các nhân viên bán hàng đều muốn thành công, muốn đạt được mức thù lao cao nhất.
97 Mặc dù có một số nhà nghiên cứu không đồng thuận, xong thù lao bằng tiền được nhận định là một trong những cách thong tin trực tiếp nhất, rõ ràng nhất tới nhân viên bán hàng về hiệu suất làm việc của họ. Phương án thù lao bán hàng có thểlà “tay lái” cho phép nhà quản lý định hướng các hoạt động của nhân viên bán hàng. Cho đến nay, thù lao cho lực lượng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong khỏn chi phí bán hàng trực tiếp.
So với các nghề nghiệp khác, các nhân viên bán hàng thường phản ứng không giống nhau đối với các khoản tiền thưởng. Các công ty phát hiện ra rằng để giữ chân các nhân viên bán hàng hàng đầu, họ phải có một kế hoạch thù lao cạnh tranh. Nhưng câu hỏi đặt ra là “Những yếu tố nào là hiệu quả nhất trong việc khuyến khích một nhân viên giỏi gắn báo với cơng ty của bạn?” Câu trả lời sẽ là có nhiều yếu tố ảnh hưởng nhưng yếu tố quan trọng nhất chính là thù lao bằng tiền. Các nhân viên bán hàng có phản ứng giống nhau trước các khoản thù lao tài chính. Hầu hết cá nhân viên bán hàng là “những chiến binh thập tự chinh, những nhà xây dựng, và đối thủ cạnh tranh”. Họ muốn và cần phải tạo ra sự khác biệt trong bất cứ việc gì họ làm. Những người này coi khoản thù lao tài chính như một cách để “giữđiểm số” so với các đồng nghiệp của họ. Điều dễ hiều là họ có động lực cao với hình thức “thẻđiểm – scorecard” (tính tiền lương). Trên thực tế, có thể kết luận rằng thù lao bằng tiền là một hình thức khuyến khích hiệu quả cho một sốngười bán hàng ở các mức thu nhập khác nhau nhưng tất nhiên, tiền không phải là cơng cụ khuyến khích hiệu quả cho mọi đối tượng bán hàng.
Dựa trên tác động của chính sách thù lao khác nhau tới lợi nhuận của cơng ty, có thể xác định một số loại nhân viên bán hàng như sau:
- Con người của thói quen. Họ ln cố gắng duy trì mức sống của họ bằng cách kiếm một số tiền nhất định được định trước.
- Những người có định hướng mục tiêu tốt. Họthích được đồng nghiệp và cấp trên cơng nhận là hồn thành tốt mục tiêu và thường theo sát hạn ngạch được giao, họ chủ yếu hoàn thành tốt mục tiêu bán hàng.
- Những người làm vì tiền. Họ ln tìm cách tối đa hóa thu nhập của họ. Những người này có thể hy sinh mối quan hệgia đình, thú vui cá nhân, và thậm chí cả sức khỏe đểtăng thu nhập.
Cách phân loại này dựa trên một nghiên cứu cổđiển được tiến hành từ cuối những năm 1970, song nhiều nhà quản trị bán và nhân viên bán hàng nhận định rằng cách phân loại này
98 vẫn đúng trong môi trường bán hàng hiện nay. Giám đốc bán hàng phải xác định các loại nhân viên bán hàng cơ bản và thiết kế một kế hoạch thù lao có thể tối đa hóa tổng nỗ lực của lực lượng bán hàng. Nhân viên bán hàng có thể được xem như là “người tiêu dùng nội bộ” của kế hoạch thù lao của nhà quản lý, và mối quan hệ giữa lợi nhuận và sự hài lòng của lực lượng bán hàng cũng tương tựnhư giữa lợi nhuận và sự hài lòng của người mua.
Xây dựng một kế hoạch thù lao có thể đáp ứng mong muốn của tất cả các nhân viên bán hàng là điều khơng thể. Nghiên cứu chỉ ra rằng, khơng có một chính sách thù lao nào là tốt nhất cho bất kỳ một tổ chức hay ngành kinh doanh nào. Có lẽ phương án khảdĩ nhất là phát triển một chính sách thù lao có thể làm hài lòng đa số lực lượng bán hàng mà khơng hồn tồn làm phật lịng số cịn lại.
Nếu mọi người khơng hài lịng với chính sách thù lao thì tại sao lại khơng thay đổi? Có nhiều lý do cho sựtrì hỗn này, đó là:
+ Chính sách này đã được duy trì từ lâu trong ngành
+ Thường rất khó xác định được kết quả của từng nhân viên khi nhiều nhân viên bán hàng, phòng kinh doanh, hoặc các phòng ban khác cùng nhau tham gia vào việc bán hàng
+ Có những phương án thù lao về tài chính hoặc theo dịng sản phẩm khá phức tạp. + Có thể khó xác định được liệu rằng một kế hoạch thù lao phù hợp có thể giúp cải thiện lợi nhuận hay không.
+ Nhà quản trị bán có thể lo ngại rằng chính sách mới sẽ cịn tồi hơn chính sách hiện tại. Tuy nhiên, thực tếđã có nhiều cơng ty thay đổi chính sách thù lao. Ngồi ra, các cơng ty mới phải có kế hoạch thù lao trước khi thuê nhân viên bán hàng. Việc xây dựng kế hoạch thù lao mới hoặc sửa đổi những chính sách hiện tại cần phải được thực hiện theo một quy trình hợp lý.
99