Chƣơng 4 : Tổ chức lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp
4.4. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
4.4.2. Các biện pháp chủ yếu tạo động lực cho lực lượng bán hàng
4.4.2.1 Các chính sách tài chính đãi ngộ lực lượng bán hàng
a. Chính sách tiền lương cứng
Định nghĩa: Nhân viên bán hàng được trả thù lao theo chính sách tiền lương cứng có nghĩa là được trả một số tiền nhất định cho những công việc thường xuyên trong một khoảng thời gian nhất định nào đó, thơng thường là một tuần, một tháng hay một năm.
Ví dụ: nhân viên bán hàng nhận được tiền lương cứng là 5 triệu đồng/tháng bất kể anh ta bán được 10 triệu đồng hay 100 triệu đồng trong tháng đó.
ểm của chính sách tiền lương cứng:
o Đối với nhân viên bán hàng: Chính sách lương cứng mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên bán hàng đểđảm bảo công việc bán hàng hiệu quả, đặc biệt là những cơng việc bán hàng khó khăn, khi mới vào thịtrường, khi bán một sản phẩm mới hoặc đối với những nhân viên bán hàng mới vào nghề, cịn ít kinh nghiệm, chính sách này đảm bảo một mức thu nhập thường xun trong những tình huống đó.
o Đối với nhà quản trịbán: chính sách lương cứng tương đối đơn giản, quỹlương/chi phí cho nhân viên bán hàng được dựtính trước.
ợc điểm của chính sách tiền lương cứng: o Đối với nhân viên bán hàng:
- Chính sách lương cứng thiếu khuyến khích trực tiếp. Những nhân viên bán hàng hồn thành định mức được thưởng bằng cách tăng lương theo định kỳ (ví dụ, cứ1 năm có 24 tháng hồn thành định mức thì được tăng lương, nếu khơng thì khơng được tăng lương), nhân viên bán hàng được tăng lương sau một thời gian dài đáng kể từ khi hoàn thành nhiệm vụ và vì vậy khơng tạo nên động lực khuyến khích một cách trực tiếp.
- Chính sách lương cứng có thể làm giảm hiệu quả làm việc, có xu hướng khuyến khích nhân viên chỉ muốn hồn thành định mức bán hàng. Theo chính sách lương cứng, mọi người sẽ được tăng lương như nhau khơng phân biệt người hồn thành định mức và những người hoàn thành xuất sắc, những người làm việc hiệu quả cao và kém hiệu quảhơn. Vì vậy, khơng khuyến khích những nhân viên bán hàng giỏi, chỉ khuyến khích nhân viên làm việc ở mức hồn thành định mức.
100 Với chính sách lương cứng, nhân viên chỉtìm cách đểhồn thành định mức.
Ví dụ: tập trung vào những sản phẩm dễ bán, vào những khách hàng dễcó doanh thu để đủ định mức, khơng có xu hướng phát triển những sản phẩm khó vào thị trường, những đối tượng khách hàng khó tính những có thểđem lại lợi nhuận lớn về dài hạn.
o Đối với nhà quản trị bán: trong tình trạng bán hàng khó khăn, tình trạng nền kinh tế suy thối, khi hàng khơng bán được mà vẫn phải duy trì và trang trải một khoản chi phí lương cốđịnh khơng phụ thuộc vào hiệu quả bán hàng là một công việc tương đối khó khăn.
Ở Việt Nam, chính sách tiền lương cứng thường phụ thuộc vào đơn giá tiền lương của doanh nghiệp và hệ sốlương của nhân viên bán hàng.
Lƣơng nhân viên bán hàng = Đơn giá tiền lƣơng × Hệ sốlƣơng
Mỗi năm tùy thuộc vào tình hình tài chính của doanh nghiệp, trực tiếp là quỹ lợi nhuận của doanh nghiệp vào năm bán hàng trước và tùy thuộc vào khối lượng công việc phải thực hiện trong năm bán hàng sắp tới, doanh nghiệp sẽ hình thành quỹ tiền lương cho năm bán hàng tới và vì vậy hình thành đơn giá tiền lương. Một số doanh nghiệp có căn cứ vào tình hình mơi trường bán hàng và mơi trường sống chung đểxác định quỹ tiền lương ví dụ nếu dự đốn tình hình trượt giá cao sẽ nâng quỹ tiền lương cho nhân viên bán hàng và do đó đơn giá tiền lương được nâng lên.
Sốlƣợng công việc x Số giờ làm việc của nhân viên Đơn giá tiền lƣơng =
Quỹ tiền lƣơng của doanh nghiệp
Cũng tùy vào doanh nghiệp, hệ số tiền lương cũng được xác định khác nhau. Có doanh nghiệp căn cứ vào thâm niên công tác của nhân viên bán hàng tại chính doanh nghiệp, ví dụ nhân viên có kinh nghiệm bán hàng 10 năm có hệ sốlương cao hơn nhân viên bán hàng có 5 năm kinh nghiệm tại chính doanh nghiệp này. Có doanh nghiệp căn cứ vào thâm niên công tác chung của nhân viên bất kể tại doanh nghiệp mình hay doanh nghiệp khác, ví dụ nhân viên bán hàng đã có 5 năm kinh nghiệm tại doanh nghiệp khác khi vào doanh nghiệp sẽ có hệ số tiền lương cao hơn nhân viên bán hàng chỉcó 1 năm kinh nghiệm làm việc.
101 b. Chính sách hoa hồng
Định nghĩa: Nhân viên bán hàng được trả thù lao theo chính sách hoa hồng có nghĩa là được trả một số tiền tính theo một tỷ lệ phần trăm theo giá trịhàng mà nhân viên đó bán được.
Phân loại: chính sách hoa hồng có thểđược chia làm ba loại:
o Hoa hồng cốđịnh: Nhân viên được hưởng một mức hoa hồng cốđịnh cho mọi mức giá trị hàng bán được.
Ví dụ: Nếu chính sách hoa hồng cố định là 10% có nghĩa là nếu bán được 10 triệu thì hưởng thù lao 1 triệu, nếu bán được 100 triệu thì hưởng thù lao là 10 triệu.
o Hoa hồng lũy tiến: nhân viên được hưởng tỷ lệ hoa hồng tăng lên theo giá trị hàng bán.
Ví dụ: Nếu bán từ 10 triệu đến 50 triệu được hưởng 10% , từ 50 triệu đến 100 triệu được hưởng 12%, bán trên 100 triệu thì được hưởng 14% thì một nhân viên bán 80 triệu sẽ được hưởng thù lao là: 10% × 50 + (80 – 50) × 12% = 8,6 triệu.
o Hoa hồng lũy thoái: Nhân viên được hưởng tỷ lệ hoa hồng đến một mức nhất định sẽ giảm đi theo giá trị hàng bán.
Ví dụ: Nếu bán từ 10 triệu đến 50 triệu được hưởng 10%, từ 50 triệu đến 100 triệu được hưởng 8%, bán trên 100 triệu thì được hưởng 6% thì một nhân viên bán 80 triệu sẽ được hưởng thù lao là: 10% × 50 + (80 – 50) × 8% = 7,4 triệu.
ểm của chính sách hoa hồng
o Chính sách hoa hồng tạo sự khuyến khích trực tiếp và tối đa cho nhân viên bán hàng. Theo chính sách hoa hồng chỉ có khả năng bán hàng của nhân viên là hạn chế được tiềm năng thu nhập của họ vì vậy phát huy tính chủ động, tự lập kế hoạch làm việc của bản thân họ. Những khuyến khích này cũng gắn chặt với kết quả làm việc, được áp dụng ngay khi nhân viên bán hàng có kết quả làm việc.
o Đối với nhà quản trị bán, thực hiện trả thù lao theo cách thức này làm cho hoạt động quản lý đơn giản theo xu hướng chi phí bán hàng được giữ ở một tỷ lệ hợp lý nhất định với giá trị hàng bán, nhất là trong những tình huống bán hàng khó khăn, mơi trường suy thối.
102 ợc điểm của chính sách hoa hồng
o Đây là một chế độ trảthù lao tương đối thách thức với các nhân viên bán hàng mới, những nhân viên bán hàng chưa có kinh nghiệm.
o Với những sản phẩm có giá trịhàng bán tương đối lớn nhưng cần phải một thời gian dài nhất định tiếp xúc với khách hàng mới có thể bán được (ví dụ bất động sản) thì chế độ này khơng đảm bảo tính chắc chắn và sự an tồn về thu nhập cho nhân viên bán hàng trong suốt thời gian chào hàng.
o Trong tình trạng bán hàng khó khăn, tình trạng nền kinh tế suy thối, khi hàng khơng bán được cũng sẽkhông đảm bảo được thu nhập cho nhân viên bán hàng.
o Khi áp dụng chếđộ trả thù lao bằng chính sách hoa hồng, nhân viên bán hàng sẽ lựa chọn sản phẩm có hoa hồng cao, lựa chọn khách hàng đem lại doanh thu lớn, không thực hiện những dịch vụ sau bán với mục đích gia tăng giá trịhàng bán đểhưởng thu nhập cao.
o Khi đổ công sức tạo dựng khu vực bán hàng cho mình, nhân viên bán sẽ khơng sẵn lịng chia sẻ khu vực bán, khơng sẵn lịng rời sang một khu vực bán khác theo yêu cầu của tổ chức.
c. Tiền thưởng
Khái niệm: Tiền thưởng là một hình thức bổ sung tiền lương, một khoản thù lao lao động thể hiện sự bồi dưỡng thêm về vật chất cho nhân viên bán hàng có cống hiến cho doanh nghiệp.
Do tiền lương có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định mà thành tích bán hàng của nhân viên bán hàng thì thường xuyên thay đổi vì vậy cần có hình thức tiền thưởng để khuyến khích động viên những nhân viên bán hàng có cống hiến cho doanh nghiệp (thể hiện ở việc đạt được các định mức bán hàng) hoặc khuyến khích những cống hiến đặc biệt cho doanh nghiệp (10 nhân viên bán hàng xuất sắc nhất doanh nghiệp).
Phân loại:
o Những khoản thưởng không gắn liền với việc bán hàng: Các nhân viên bán hàng hoàn thành định mức đều được trảthưởng nhân một dịp đặc biệt nào đó ví dụ như cuối quý, cuối năm, sinh nhật công ty, ngày lao động,… Khoản thưởng có thể là một khoản như nhau
103 đối với tất cả nhân viên bán hàng, có thể phụ thuộc vào thời gian làm việc hoặc mức lương hiện tại.
o Những khoản thưởng gắn liền với việc bán hàng: Loại tiền thưởng thứ hai này liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các nhiệm vụ bán hàng, ví dụ như khu vực bán hàng đạt định mức thì được thưởng, khu vực bán hàng vượt định mức 100%, cá nhân bán hàng xuất sắc... Mức tiền thưởng sẽ phụ thuộc vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ bán.
ề lý do khen thưởng có thể chia làm hai loại tiền thưởng: Khen thưởng hoàn thành và vượt định mức bán hàng; Khen thưởng đối với những thành tích sáng tạo đặc biệt, ví dụ khen thưởng cho ý tưởng bán hàng mới, khen thưởng cho sáng kiến phương pháp bán hàng mới...
ềđối tượng thụhưởng, tiền thưởng loại này được chia làm hai loại, tiền thưởng cho cá nhân và tiền thưởng cho tập thể. Tiền thưởng tập thể thường được giao cho người đứng đầu tập thể ví dụtrưởng nhóm bán hàng, trưởng khu vực bán hàng, trưởng chi nhánh bán hàng, sau đó người đứng đầu sẽcăn cứ vào mức hoàn thành nhiệm vụ bán hàng của từng cá nhân trong đội nhóm để thực hiện chia khoản thưởng tập thể cho các cá nhân sao cho hợp lý.
d. Chính sách kết hợp
Doanh nghiệp thường sử dụng chính sách kết hợp giữa lương cứng, hoa hồng và tiền thưởng. Theo chính sách kết hợp, cơ cấu các khoản trảcho nhân viên bán hàng thường được đảm bảo theo tỷ lệ nhất định thường thấy là 80/20 (80% lương cứng, 20% là thưởng và khuyến khích ngoài lương) hoặc theo các tỷ lệ 70/30, 60/40 tùy vào đặc thù nghề bán hàng.
+ Lương cứng và hoa hồng: Đây là loại chính sách kết hợp thường thấy ở các doanh nghiệp bán hàng áp dụng cho các nhân viên bán hàng trực tiếp tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp trong đó phần lương cứng đảm bảo mức sinh hoạt tối thiểu cho nhân viên bán hàng thỏa mãn nhu cầu sinh lý, phần hoa hồng thường được dùng là công cụ để thỏa mãn nhu cầu an tồn, để khuyến khích, động viên các nhân viên bán hàng, tạo sự khác biệt giữa nhân viên làm ở mức trung bình với nhân viên bán hàng xuất sắc và nhân viên bán hàng làm kém.công việc đánh giá lực lượng bán hàng sẽ giúp tạo động viên cho từng nhân viên cũng như của cả đội ngũ bán hàng.
104 Trong tình huống dẫn nhập ở cơng ty TJ, hoạt động đánh giá kết quả công việc thực hiện chưa tốt cụ thểlà các tiêu chí đánh giá theo nhìn nhận của nhân viên là chưa thuyết phục, không rõ ràng. Việc thực hiện đánh giá cũng không đồng đều và công bằng. Cụ thể, đối tượng thực hiện đánh giá là các trưởng bộ phận nhưng có người có năng lực đánh giá, có người lại khơng, có người khó tính trong đánh giá, có người lại dễtính… làm giảm động lực làm việc của nhân viên.
+ Những động viên về mặt tinh thần: Những bữa chiêu đãi buổi tối để công nhận kết quả làm việc, những món q nhỏ, một chứng nhận những thành tích đạt được, những vật kỷ niệm ghi thành tích, được là thành viên trong những nhóm đặc biệt (ví dụ nhóm những nhân viên bán hàng xuất sắc nhất doanh nghiệp được hưởng những ưu đãi đặc biệt của doanh nghiệp).
Những chính sách đãi ngộ tài chính khác
Ngồi chính sách thù lao, doanh nghiệp có thể thực hiện những chính sách đãi ngộ tài chính khác và có thể chia ra làm hai loại chính sách:
+ Chính sách an sinh: Góp phần tăng mức sống, đảm bảo sự ổn định và an toàn cho nhân viên bán hàng như là:
o Chính sách nghỉ phép, nghỉ lễ mà vẫn được hưởng lương: ví dụ nhân viên bán hàng làm việc dưới 5 năm thì được nghỉ hai tuần phép một năm, nhân viên bán hàng làm việc từ 5 đến 15 năm thì được nghỉ bốn tuần phép một năm, nhân viên bán hàng làm việc trên 15 năm thì được hưởng 5 tuần phép một năm.
o Chính sách lương hưu.
o Chính sách bảo hiểm sức khỏe, y tế, bảo hiểm xã hội không chỉ dành cho nhân viên bán hàng mà dành cho cả vợ/chồng và con cái chưa lập gia đình từ 18 tuổi trở xuống…
o Chính sách trợ cấp khi ốm đau, thai sản, trợ cấp nghề nghiệp, tai nạn, chính sách mất khảnăng lao động dài hạn.
+ Chính sách phát triển: Góp phần tăng năng lực làm việc và tạo cơ hội phát triển cá nhân cho nhân viên bán hàng.
105 o Quỹ đào tạo nhân viên bán hàng: Trả học phí cho những khóa đào tạo được chấp nhận và thành công, tổ chức các lớp tập huấn, huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng, các khóa học chuyên sâu…
o Dành cho nhân viên bán hàng có năng lực những lợi thế trong cơng việc như phân công phụ trách các khách hàng lớn, những khu vực bán hàng quan trọng, nhiều thách thức hơn, có cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp trở thành những người có vị trí cao hơn với chế độ thù lao tốt hơn, được ở trong một hiệp hội đặc biệt hưởng những ưu đãi của doanh nghiệp…
Ví dụ: Trường hợp của công ty Korean Life Insurance Việt Nam thực hiện chương trình tỏa sáng Hàn Quốc thực chất là một chương trình thi bán hàng với nội dung như sau:
+ Với top 10 nhân viên kinh doanh được hưởng một chuyến du lịch Hàn Quốc, tham dự dạ tiệc ngôi sao, nhận cúp danh dự và quà tặng, cơ hội trúng xe máy trị giá tối thiểu 30 triệu
+ Với nhân viên kinh doanh xếp hạng từ11 đến 25, phần thưởng là được tham dự dạ tiệc ngôi sao, được nhận bằng chứng nhận và quà tặng, cơ hội trúng máy tính xách tay trị giá 20 triệu.
+ Với các nhân viên kinh doanh xếp hạng từ 21 đến 40 sẽ được tham dự dạ tiệc ngôi sao, bằng chứng nhận, phần thưởng và cơ hội trúng điện thoại di động trị giá tối thiểu 10 triệu đồng.
4.4.2.2 Những chính sách đãi ngộ phi tài chính
Khi khơng có những phần thưởng tài chính dành cho những thành quả mà nhân viên bán hàng đạt được, những đãi ngộ phi tài chính họ nhận được từ những người quản lý thúc đẩy họ làm việc chăm chỉhơn. Nhà quản trị bán cần cố gắng nâng cao động lực làm việc của nhân viên bán hàng để họ hồn thành xuất sắc cơng việc bằng cách phát triển tổ hợp các yếu tố tạo động lực làm việc khơng chỉ bao gồm các đãi ngộ tài chính mà cịn các yếu tố phi tài chính như:
+ Mơi trường làm việc: Nhà quản trị bán có nhiệm vụ phát triển những cách thức để tạo nên môi trường làm việc trong đó việc hồn thành tốt công việc là phần thưởng kinh nghiệm cho các nhân viên bán hàng thậm chí khơng cần tới tăng lương và các khoản thưởng. Hồn thành tốt cơng việc đem lại cho nhân viên bán hàng cảm giác trọn vẹn và hài lòng. Nhà