Các thước đo trên mỗi phương diện không phải được lựa chọn một cách ngẫu nhiên hay theo một khuôn mẫu nào mà các thước đo ấy phải phù hợp với các mục
tiêu đã được xác định trên Bản đồ chiến lược. Do vậy, khi phát triển các thước đo,
các tổ chức nên tự hỏi: “Làm thế nào chúng ta biết được chúng ta có thành cơng trong việc đạt được các mục tiêu này không?” (Niven, 2008, trang 215).
Dưới đây, tác giả sẽ tập hợp các thước đo được sử dụng trên mỗi phương diện
phù hợp với các mục tiêu đã được trình bày trên Bản đồ chiến lược trong phần trước.
Thứ nhất, phát triển các thước đo cho phương diện khách hàng
Khi phát triển các mục tiêu cho phương diện khách hàng của Bản đồ chiến
lược chúng ta đã tìm hiểu về ba tuyên bố giá trị cho khách hàng. Bây giờ, một lần
nữa, chúng ta sử dụng ba tuyên bố giá trị này để phát triển các thước đo cho phương diện khách hàng của Bảng cân bằng điểm.
Một là dẫn đầu về sản phẩm: Các thước đo có thể sử dụng như: “Nhận biết
thương hiệu”, “Hình ảnh thương hiệu”, “Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới”, “Doanh
thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới”, “Thời gian để phát triển một sản phẩm, dịch vụ mới”, “Số lượng các cuộc gọi điện thoại tư vấn về sản phẩm, dịch vụ”, “Số lượng tính năng mới được đưa ra” hay “Số nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn”.
Hai là hoạt động xuất sắc: Các thước đo như: “Giá trung bình so với đối thủ
cạnh tranh”, “Tổng chi phí sở hữu”, “Số lần than phiền của khách hàng”, “Tỷ lệ sản phẩm hỏng” hay “Số cuộc điện thoại được giải quyết trong lần gọi đầu tiên”.
Ba là sự thân thiết với khách hàng: Một số thước đo có thể sử dụng như: “Tổng số giải pháp cung cấp”, “Chỉ số danh tiếng”, “Số phần thưởng nhận được từ
khách hàng hay đối tác”, “Tỷ lệ duy trì khách hàng” hay “Khả năng truy cập vào thông tin khách hàng chủ chốt”.
Riêng thước đo “Mức độ hài lịng của khách hàng” ln xuất hiện trong hầu
hết Bảng cân bằng điểm của các tổ chức bất kể mục tiêu của họ là gì. Nói về tầm quan trọng của việc khảo sát khách hàng, một nhân viên của Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực phát biểu như sau: “Chúng ta phân tích càng nhiều thông tin về khách
hàng thì càng tốt vì đó là cách giúp chúng ta hiểu hơn về những nhu cầu của họ để từ đó phục vụ cho họ được tốt hơn” (Niven, 2008, trang 218).
Thứ hai, phát triển các thước đo cho quy trình nội bộ
Trong phần trước, chúng ta đã trình bày các mục tiêu cho phương diện này.
Tương ứng với mỗi mục tiêu là các thước đo có thể được sử dụng (xem Phụ lục 1).
Thứ ba, phát triển các thước đo cho phương diện học hỏi và phát triển
Các thước đo có thể được lựa chọn cho ba khu vực của phương diện học hỏi
và phát triển - nguồn nhân lực, nguồn lực cơng nghệ thơng tin và văn hóa tổ chức
được trình bày trong Phụ lục 2.
Thứ tư, phát triển các thước đo cho phương diện tài chính
Hãy nhớ rằng các thước đo tài chính cần phải được lựa chọn phù hợp với các mục tiêu đã được xác định trên Bản đồ chiến lược. Các thước đo có thể sử dụng như:
- Thu nhập rịng - Lợi nhuận gộp - Tài sản thuần
- Chênh lệch ngân sách
- Thu nhập tính trên mỗi nhân viên - Các nguồn thu nhập/ tài trợ
Xây dựng Bảng cân bằng điểm với các thước đo đòi hỏi các tổ chức phải cân nhắc lựa chọn các thước đo phù hợp trong vơ số các thước đo có thể. Để hỗ trợ cho các tổ chức trong việc lựa chọn các thước đo, Paul R. Niven đã đưa ra một số tiêu chí như các thước đo phải liên quan đến chiến lược, dễ hiểu, có tính định lượng,
phải liên kết với nhau theo một chuỗi nhân quả và phải được cập nhật một cách
thường xuyên (Niven, 2008).
Vấn đề trăn trở cuối cùng của các tổ chức đó là “cần bao nhiêu thước đo cho
Bảng cân bằng điểm?”. Một tổ chức có thể chỉ cần 10 đến 15 thước đo trong khi
những tổ chức khác lại cần đến 25 thước đo hoặc nhiều hơn. Nghiên cứu từ các tổ chức đã sử dụng mơ hình này, Niven nhận thấy hầu hết các tổ chức thường sử dụng khoảng từ 20 đến 25 thước đo cho Bảng cân bằng điểm cấp cao của họ. Tuy nhiên, vấn đề không phải ở chỗ bao nhiêu thước đo là phù hợp mà vấn đề là ở chỗ các thước đo phải liên kết với nhau một cách mạch lạc và kể lại toàn bộ câu chuyện
1.3.2.4. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo
Mối quan hệ nhân quả là rất quan trọng trong Bảng cân bằng điểm bởi nó phân biệt mơ hình này với các mơ hình quản lý khác. Một Bản đồ chiến lược cũng
như Bảng cân bằng điểm được thiết kế tốt nên mô tả chiến lược của tổ chức thông
qua một loạt các các mục tiêu (trong Bản đồ chiến lược) và các thước đo (trong Bảng cân bằng điểm) đan xen với nhau trên bốn phương diện.
Bốn phương diện trên Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo nguyên lý nhân quả. Chúng ta đều biết sứ mạng của các tổ chức cơng chỉ có thể đạt được khi khách hàng hài lòng về các sản phẩm và dịch vụ mà các tổ chức đó cung cấp. Tiếp theo, để có thể đạt được mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ quan trọng cần phải được tập trung đẩy mạnh.
Sau đó, phương diện học hỏi và phát triển sẽ là nền tảng vững chắc để giúp cơng ty
có những hành động nhằm đẩy mạnh các quy trình nội bộ và làm hài lòng khách hàng. Cuối cùng, như chúng ta biết, khơng có tổ chức nào có thể hoạt động thành cơng và đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà khơng có nguồn lực tài chính. Nếu tổ chức có nguồn lực tài chính vững mạnh sẽ đầu tư để đào tạo nâng cao các kỹ năng
cho nhân viên, đẩy mạnh các quy trình nội bộ thì sẽ đáp ứng được các nhu cầu của
khách hàng và cuối cùng là đạt được sứ mạng của tổ chức.
Tương ứng với các mục tiêu là các thước đo cụ thể trên từng phương diện. Tuy nhiên, các thước đo này khơng phải hồn toàn độc lập mà chúng cũng phải có mối quan hệ nhân quả với nhau. Sự liên kết giữa các thước đo trong Bảng cân bằng điểm
được xây dựng bằng một loạt các mệnh đề “nếu – thì”: “Nếu chúng tơi tăng doanh thu
thì chúng tơi sẽ có các nguồn lực để thu hút và đào tạo nhân tài. Nếu chúng tơi có
được nhân tài thì chúng tơi sẽ có thể phát triển và thúc đẩy các dịch vụ đa dạng. Nếu
chúng tôi phát triển và thúc đẩy các dịch vụ đa dạng hơn thì chúng tơi sẽ làm hài lòng
được nhiều khách hàng. Và cuối cùng, nếu chúng ta làm hài lịng khách hàng thì chúng
ta mới có thể đạt được sứ mạng của mình” (Niven, 2008, trang 38).
Hình 1.3 thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo của Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm.
Tóm lại, Bản đồ chiến lược với các mục tiêu và Bảng cân bằng điểm với các thước đo được sử dụng để kể câu chuyện chiến lược của tổ chức bằng cách tận dụng khái niệm nhân quả nhằm minh họa mối quan hệ giữa các mục
tiêu và thước đo trong cả bốn phương
diện. Việc thiết lập mơ hình nhân quả phức tạp không phải là điều kiện tiên quyết để đạt được nhiều lợi ích mà mơ hình này mang lại (Niven, 2006).
Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo
1.4. Đặc điểm của Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức giáo dục phi lợi nhuận trên thế giới và bài học vận dụng tại Việt Nam lợi nhuận trên thế giới và bài học vận dụng tại Việt Nam
Mặc dù Bảng cân bằng điểm ban đầu được thiết kế cho các tổ chức kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên, mơ hình này đủ linh hoạt cho tất cả các tổ chức bao gồm các trường đại học và cao đẳng (Papenhausen and Einstein, 2006). Tuy không nhiều và đa dạng như các nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các doanh nghiệp nhưng các nghiên cứu về mơ hình này áp dụng trong lĩnh vực giáo dục cũng đã được đăng tải trên báo chí của khá nhiều nước. Trong số đó phải kể đến nghiên cứu của Bailey, ông tiến hành khảo sát ý kiến của các Hiệu trưởng trường kinh doanh về thước đo hữu ích cho một Bảng cân bằng điểm (Bailey et al, 1999). Chang và Chow chỉ ra rằng có 69 khoa kế tốn thuộc các trường đại học hàng đầu
đang sử dụng Bảng cân bằng điểm và nhận được những hữu ích từ ứng dụng này
(Chang and Chow, 1999). Kaplan và Norton giới thiệu Bản đồ chiến lược cũng như những kết quả đạt được từ việc áp dụng Bảng cân bằng điểm của hệ thống trường học quận Fulton (Kaplan and Norton, 2003). Karathanos và Karathanos đã mô tả Tiêu chuẩn giáo dục Baldrige về hiệu quả xuất sắc. Thơng qua đó để giới thiệu khái niệm về Bảng cân bằng điểm trong giáo dục và thảo luận về sự khác biệt cũng như những
trong giáo dục (Karathanos and Karathanos, 2005). Papenhausen và Einstein hướng dẫn cách thực hiện Bảng cân bằng điểm với các mục tiêu và thước đo cụ thể tại một
trường đại học kinh doanh (Papenhausen and Einstein, 2006). Kassahun đã phát thảo
một bảng điểm học tập như là một khuôn mẫu chiến lược để đo lường thành quả hoạt
động ở Ethiopia (Kassahun, 2010).
Điểm qua các cơng trình nghiên cứu trên thế giới, Bảng cân bằng điểm áp
dụng trong các tổ chức giáo dục cũng có kết cấu gồm bốn phương diện như Bảng cân bằng điểm được thiết kế ban đầu của Kaplan và Norton, tuy nhiên chúng có một số điểm khác biệt như sau:
Phương diện khách hàng: Hầu hết các nghiên cứu trên thế giới đều cho rằng việc xác định khách hàng của các tổ chức giáo dục đại học không đơn giản như các doanh nghiệp. Khách hàng của các trường đại học là ai? Liệu sinh viên có phải là khách hàng của các trường không? Khi xem xét các nghiên cứu về Bảng cân bằng
điểm áp dụng trong các tổ chức giáo dục đại học tại Việt Nam đều cho rằng khách
hàng chính là sinh viên. Tuy nhiên, Bailey et al (1999) lại cho rằng các khái niệm
sinh viên là khách hàng đã khơng cịn phù hợp. Sinh viên không phải là người sử
dụng dịch vụ cuối cùng của các tổ chức giáo dục mà đó chính là các nhà tuyển dụng – người thuê sinh viên của các trường. Sinh viên được xem như là sản phẩm đào tạo của các trường, nếu sản phẩm đào tạo ấy không đáp ứng được yêu cầu của thị
trường thì sẽ khơng nhận được sự hài lòng của các nhà tuyển dụng. Trong thực tế,
một số ngành công nghiệp đã khơng hài lịng với các sản phẩm được cung cấp từ các viện đào tạo, các trường đại học chính vì vậy mà họ đã và đang ngày càng phát triển các chương trình giáo dục cho riêng họ như Motorola, Pepsi-Cola, Genneral Electric, General Motors, Nokia và nhiều công ty Nhật Bản khác. Hầu hết các nghiên cứu trên thế giới đều ủng hộ quan điểm này và cho rằng khách hàng của các tổ chức giáo dục đại học khơng chỉ có sinh viên. Bên cạnh sinh viên, khách hàng của các tổ chức giáo dục đại học còn là các nhà tuyển dụng, cựu sinh viên, phụ huynh và cộng đồng…Vì vậy, phương diện khách hàng trong Bảng cân bằng điểm
nên được đổi tên thành phương diện các bên liên quan (Papenhausen and Einstein,
Về phương diện quy trình nội bộ: Đây là những quy trình quan trọng cần
được cải thiện nhằm thúc đẩy sự hài lịng của các bên liên quan và sau đó đạt được
sứ mạng của các trường. Theo kết quả khảo sát 38 Hiệu trưởng trường kinh doanh của Bailey, có năm quy trình hoạt động nội bộ đó là: (1) chất lượng giảng dạy/học tập; (2) chất lượng và sự đổi mới của chương trình; (3) chất lượng giảng viên; (4) hiệu quả của các dịch vụ; (5) đề xuất chiến lược (Bailey et al, 1999). Papenhausen and Einstein (2006) và Farid et al (2008) đều cho rằng các quy trình nội bộ quan trọng của các trường đại học gồm bốn quy trình:
Một là chất lượng giảng dạy/học tập: Đây là quy trình nhằm nâng cao việc dạy và học của giảng viên và sinh viên.
Hai là chất lượng và sự đổi mới của chương trình giảng dạy: Đây là quy trình nhằm phát triển các chương trình giảng dạy xuất sắc và mang tính sáng tạo.
Ba là chất lượng của giảng viên: Đây là quy trình nhằm cải thiện chất lượng giảng viên của các trường đại học.
Bốn là hiệu quả và hiệu suất của các dịch vụ: Đây là quy trình nhằm cung cấp các dịch vụ cho các bên liên quan một cách có hiệu quả và hiệu suất cao.
Về phương diện học hỏi và phát triển: Ở các trường đại học, giảng viên là
người đóng vai trị trực tiếp trong việc cung cấp dịch vụ trí tuệ. Dịch vụ tốt thể hiện trước hết ở chất lượng giảng dạy trong từng tiết học, chất lượng đầu ra và sự tiện lợi
của các dịch vụ hỗ trợ. Để hoàn thành sứ mạng đào tạo nguồn nhân lực có chất
lượng cao cho xã hội, đòi hỏi đội ngũ giảng viên phải khơng ngừng học tập, nâng
cao trình độ chuyên môn lẫn kiến thức xã hội và kỹ năng sống. Phương diện này
nhấn mạnh đến khả năng của các tổ chức trong việc duy trì và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan cũng như cải tiến các quy trình hoạt động một cách có hiệu quả.
Bailey et al (1999) đề xuất ba chủ đề quan trọng trong phương diện này gồm: chất
lượng giảng viên; chất lượng CSVC; quy trình định hướng nhiệm vụ và hệ thống khen thưởng. Sau đó, trong nghiên cứu của mình các tác giả Papenhausen and Einstein (2006) và Farid et al (2008) cũng đã kế thừa đề xuất trên của Bailey khi phát triển các mục tiêu và thước đo cụ thể trên phương diện này.
Về phương diện tài chính: Cũng giống như các tổ chức công, các tổ chức
giáo dục cũng không thể hồn thành tốt sứ mạng của mình mà khơng quan tâm đến vấn đề tài chính. Tuy nhiên, quan điểm về vị trí của phương diện tài chính trên Bản
đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm thì lại có sự khác nhau giữa các tác giả.
Kaplan và Norton giới thiệu Bản đồ chiến lược của hệ thống trường học ở quận Fulton với phương diện tài chính đặt ở dưới cùng (xem Phụ lục 3). Theo đó, mục
tiêu quản lý tài chính hiệu quả được đánh giá bằng số tiền chi tiêu cho việc giảng dạy, số dư quỹ và chênh lệch ngân sách (Kaplan and Norton, 2003). Kassahun chỉ ra rằng hầu hết các trường đại học ở Ethiopia đều là trường công lập, hoạt động
khơng vì mục tiêu lợi nhuận nên mục tiêu tài chính khơng phải là mục tiêu cuối cùng của các trường (Kassahun, 2010). Tuy nhiên, một số nghiên cứu khác thì cho rằng phương diện tài chính nên được đặt ở trên cùng của Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm. Các tác giả đại diện cho quan điểm này như Papenhausen and Einstien (2006) và Farid et al (2008). Phụ lục 4 thể hiện Bản đồ chiến lược của
Trường Đại học Massachusetts-Dartmouth với mục tiêu tài chính được đặt ở trên
cùng của Bản đồ chiến lược.
Trên đây là đặc điểm của Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức giáo dục trên thế giới. Tác giả nghĩ rằng khi áp dụng Bảng cân bằng điểm trong các
trường đại học ở Việt Nam thì có thể chia thành hai nhóm sau: (1) Nhóm các trường đại học phi lợi nhuận (trường cơng lập và trường ngồi cơng lập nhưng khơng vì mục tiêu lợi nhuận); (2) Nhóm các trường đại học ngồi cơng lập vì mục tiêu lợi nhuận. Theo đó, các trường đại học thuộc nhóm một sẽ có Bảng cân bằng điểm giống các tổ chức công với phương diện tài chính đặt ở dưới cùng. Cịn các trường