1.3 .2Kinh nghiệm của Trung Quốc
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện cơ chế quản lý vốn tập trung tại NHTMCP Công
3.2.2 Thực hiện cơ chế quản lý vốn tập trung với một bộ phận điều hành vốn
vốn duy nhất:
Cơ chế FTP cho phép người sử dụng chiết xuất ra các báo cáo cần thiết, do đó
cần phải loại bỏ yêu cầu CN lập các báo cáo bằng tính tốn thủ cơng gây mất thời gian và nguồn lực. Cơ sở dữ liệu do HSC thiết kế và quản lý tập trung; báo cáo do phần mềm xử lý chiết xuất từ đó hồn tồn đáng tin cậy. Yêu cầu CN ký vào báo cáo thể hiện hai giả thuyết:
Phần mềm tạo lập và xử lý dữ liệu không phù hợp
Tư tưởng của người điều hành tại HSC còn quá quan liêu, lạc hậu trong
khi nhiều chứng từ trao đổi của các Ngân hàng trên thế giới đã mang
ghi chú “chứng từ do hệ thống tự động lập ra, không cần ký tên” (This is a computerized doc, no signature is required)
Mặt khác, cơ chế này đã loại bỏ tính chất hoạt động như ngân hàng con của chi
nhánh nhưng khơng hồn tồn loại bỏ rủi ro điều hành vốn, về tính chất vẫn cịn
tình trạng “tự sử dụng vốn” với giá chênh lệch trong hệ thống bởi thực tế cho thấy có CN tự thực hiện các giao dịch nội bộ để “qua mặt” phòng quản lý vốn và tránh sự điều tiết của cơ chế định giá vốn điều chuyển. Do vậy, Trung tâm vốn cần thể hiện được vai trị trợ giúp và kiểm sốt đối với chi nhánh trong việc điều hành vốn.
Để phát huy tối đa ưu điểm của cơ chế FTP, khi triển khai áp dụng, Vietinbank nên
dẹp bỏ Phòng nguồn vốn tại chi nhánh. Ngân hàng chỉ có một bộ phận điều hành vốn duy nhất (Trung tâm vốn) tại Hội sở chính, tồn bộ rủi ro điều hành vốn tập trung về Hội sở chính. Lúc này, phần lợi nhuận từ việc mua-bán vốn với Trung tâm tại chi nhánh vẫn được đảm bảo trong khi, mọi rủi ro điều hành vốn được triệt tiêu
hoàn toàn. Đây chính là trách nhiệm của Hội sở chính đối với các chi nhánh/đơn vị
kinh doanh.
3.2.3 Đánh giá đúng mức cơng sức đóng góp của các bộ phận nghiệp vụ:
Để các CN trong một hệ thống ngân hàng làm việc hết mình và cạnh tranh hiệu
quả, đòi hỏi sự quản lý tốt và đặc biệt cần đánh giá đúng đắn lợi nhuận mà mỗi chi nhánh và HSC tạo ra. Không nên để xảy ra bất mãn trong nội bộ ngân hàng: HSC
hay CN tạo lãi thì phải đánh giá đúng năng lực và hưởng các chế độ lương thưởng hoặc phạt theo quy định, khơng nên hịa nhập kết quả lỗ kinh doanh của HSC sang cho các chi nhánh nhằm tạo nên sự thiếu lành mạnh và mất đoàn kết trong hệ thống Vietinbank.
Đối với việc phân định mức đóng góp của mỗi thành viên: Vietinbank cần điều
chỉnh lại mức lương hợp lý cho những người có mức đóng góp tốt vào lợi nhuận của đơn vị, loại bỏ việc khống chế lương trần nhằm tạo động lực cố gắng cho các nhân viên. Ngoài ra, ở bộ phận hành chính, kho quỹ bởi đặc thù công việc tuy
không trực tiếp tạo ra lợi nhuận nhưng đây là bộ phận quan trọng trong khâu điều hành nhằm giảm chi phí và góp phần tăng lợi nhuận của ngân hàng, do đó cần phải có chế độ đãi ngộ hợp lý. Trước đây, việc tuyển dụng kiểm ngân nặng về đạo đức (liêm khiết) nhẹ về văn hóa (chỉ cần tốt nghiệp trung học cơ sở) nên họ có hệ số
lương thấp. Bù lại, họ được một số ưu đãi như phụ cấp độc hại, thưởng năng suất,
phụ cấp ngoài giờ,… Nay điều kiện tuyển dụng yêu cầu tốt nghiệp đại học, các phụ cấp bị loại bỏ. Không nên hành động quá cực đoan, lúc đề cao thái hóa, lúc phủ nhận công sức khi nước ta còn lâu lắm mới kéo giảm được mức dùng tiền mặt ngang tầm thế giới.
3.2.4 Điều chỉnh mạng lưới CN trong toàn hệ thống:
Để cơ chế FTP phát huy được những ưu điểm mong đợi, Vietinbank đánh giá được hiệu quả kinh doanh của các CN, sở giao dịch, phòng giao dịch, biết đơn vị
nào hoạt động tốt, đạt lợi nhuận tốt. Từ đó, HSC có hướng khắc phục những hạn chế của mỗi bộ phận kinh doanh hoặc nếu đơn vị nào hoạt động thiếu hiệu quả, cần phải dẹp bỏ và tập trung mở rộng mạng lưới cho các chi nhánh, vùng, miền đang hoạt động tốt. Điều này, trước mắt có khó khăn khi bản thân NHNN VN đang lúng
túng cơ cấu lại toàn hệ thống, họ dễ chuẩn y việc dẹp bớt điểm giao dịch hiện hữu nhưng không chấp thuận mở thêm điểm giao dịch mới trên địa bàn.
Đặc điểm của cơ chế FTP là tính hệ thống rất cao khi áp dụng giá mua/bán vốn
thống nhất. Đặc điểm gần như trái ngược của Vietinbank là hệ thống các CN và phòng giao dịch trải dọc theo suốt chiều dài đất nước qua nhiều vùng miền với
nhiều phân khúc thị trường khác nhau, khó thống nhất được một giá chung. Khi
nhiều CN cùng đề xuất mức giá mua/bán vốn riêng, tính hệ thống của cơ chế FTP sẽ bị phá tan.
Thử nghĩ khi tập đoàn HSBC vận dụng cơ chế FTP, chắc chắn khơng thể có mức giá vốn chung cho mọi vùng lãnh thổ, mọi lục địa. Trong thực tế chẳng cần làm vậy khi đại đa số chi nhánh của họ đều hạch toán độc lập đúng nghĩa. Để cơ chế FTP phát huy hết tác dụng, Vietinbank nên chấm dứt chế độ hạch tốn tồn ngành. Nước Đức chắc chắn không bao giờ chấp nhận cho Vietinbank mở hai chi
nhánh hải ngoại hạch tốn tồn ngành về HSC tại Hà Nội. Quan hệ quốc tế sẽ khiến Vietinbank nhìn lại khâu tổ chức CN phù hợp hơn với thế giới.
Trong khi chờ đợi, có thể chia toàn hệ thống thành một số cụm như cụm Hà Nội, miền Trung và Nam Tây Nguyên, miền Đông Nam Bộ, Thành phố Hồ Chí Minh và Tây Nam Bộ như bước quá độ. Các nước trên thế giới thường sử dụng hệ thống nhiều tầng hình kim tự tháp với HSC tại đỉnh chóp.
3.2.5 Xác định giá mua bán vốn hợp lý hơn:
Năm 1993-1994 khi bắt đầu kinh doanh ngoại tệ, các CN đều làm đại lý mua bán cho HSC thông qua hai đầu mối tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Lúc đó, trên thị trường cịn có độ chênh lệch giữa giá mua tiền mặt (mệnh giá nhỏ và
lớn), giá mua chuyển khoản và giá bán. Giá của HSC luôn cao hơn giá mua và thấp
hơn giá bán thị trường. Phần chênh lệch dành cho CN đã khuyến khích nhiều CN ra
sức thực hiện, góp phần hình thành rất nhanh quỹ kinh doanh ngoại tệ cho hệ thống. Khích lệ này chủ yếu về tinh thần vì CN bị khống chế lương, khơng hưởng gì nhiều
từ lợi nhuận tăng thêm.
Năm 1996-1997, Vietinbank liên tiếp vướng vào các vụ án lớn Tamexco, Ngọc
Thảo, Minh Phụng-Epco, lấy cớ dồn sức vượt qua khó khăn, trong kinh doanh ngoại tệ, HSC đặt giá mua bán sát giá thị trường. Để có lời, CN có ba cách thực hiện (1) mua thấp hơn và bán cao hơn (dễ làm lúc USD khan hiếm) (2) tự kinh doanh riêng (3) CN vẫn còn hưởng lãi điều hòa vốn trên số nguồn gửi tại HSC.
HSC liền dấn thêm một bước, nghiêm cấm CN bán ngoại tệ cho các TCTD khác
và cho các CN khác. Đối với các ngoại tệ khác ngoài USD, trên thị trường có độ
lệnh giá mua-bán rất lớn, lại không bị chế độ quản lý ngoại hối ràng buộc, giá mua- bán của HSC luôn cao hơn giá thị trường khiến CN phải nghĩ cách đối phó.
Kinh doanh ngoại tệ với FTP là hai vấn đề khác nhau và tuy xảy ra ở các thời điểm khác nhau, vẫn mang chung suy nghĩ và cách làm không thay đổi của HSC
qua thời gian: ép CN để giành lợi nhuận siêu ngạch. Giải pháp đưa ra chỉ quy gọn lại là cách HSC định giá mua-bán vốn với CN phải chừa đủ khoảng cách để CN sống; đó cũng là khuyến khích về tinh thần (quỹ lương tại CN luôn bị khống chế
trần) để CN cịn có động cơ phát triển doanh số, mà suy cho cùng cũng chỉ đóng
góp vào lợi nhuận chung của tồn hệ thống, khơng hề thất thốt ra ngoài.
Khi NHNN VN điều hành lãi suất trên thị trường, người ta chừa độ chênh lệch
giữa giá trần và giá sàn khá lớn từ 3-5%, phổ biến hiện nay là mức lệch 5% (đang bị
dư luận kêu ca). Với giá mua-bán vốn FTP, chênh lệch này gom về HSC trong khi
CN phải chịu chi phí quản lý hoạt động, lương cán bộ công nhân viên và trích dự phịng rủi ro tín dụng. Việc giao chỉ tiêu lợi nhuận theo tư duy trước đây tạo áp lực rất lớn cho CN.
Tính hệ thống (nếu đề cập ở đây) phải theo cả hai chiều, không thể chỉ có đơn phương từ CN về HSC. Nguyên tắc thị trường, chỉ nên áp dụng cho khách hàng
ngồi hệ thống, khơng nên q thẳng thừng với nội bộ vì như đã phân tích ở trên,
cần tạo ra nhiều lợi nhuận mới có nguồn để phân phối. Việc phân tích so sánh phần
đóng góp của mỗi đơn vị kinh doanh chỉ có ý nghĩa rất tương đối vì địa bàn hoạt động rất khác nhau.
3.2.6 Đảm bảo tính khả thi khi giao kế hoạch kinh doanh cho CN:
Từng đơn vị kinh doanh hoạt động trên địa bàn rất khác nhau, qua thời gian sẽ bộc lộ ra các đăc thù, sở trường, sở đoản, mang dấu ấn của địa bàn nơi đơn vị ấy
hoạt động. Cấp điều hành cao nhất phải hiểu sự khác biệt này để các đơn vị bổ sung, hỗ trợ cho nhau trong kinh doanh, tạo thành sức mạnh tổng hợp của toàn hệ thống,
theo dạng “nơi này làm được thì nơi khác phải làm tốt hơn” vơ tình đẩy các đơn vị vào thế cạnh tranh nội bộ làm suy yếu sức mạnh tổng hợp thay vì phát huy thêm lên.
Khi các đơn vị cố gắng để hoàn thành nhiệm vụ được giao quá cao, họ thường
áp dụng các thủ thuật đối phó thay cho các nguyên tắc phát triển bền vững. Cuộc
đua này luôn tiềm ẩn rủi ro ngầm bào mòn sự bền vững của đơn vị. Chúng ta dễ rút
kinh nghiệm từ các đơn vị xây dựng, thời gian thực hiện cơng trình ln được bố trí hợp lý. Khi khâu bàn giao mặt bằng, tập kết vật tư, thiết bị, lực lượng thi công kéo dài quá mức, thời gian thi công bị ép lại, hay cần tăng ca, các sai sót kỹ thuật rất dễ bị bỏ qua chưa kể nạn tham nhũng rút ruột, chất lượng và tuổi thọ cơng trình bị ảnh
hưởng ngay. Chúng ta có q nhiều cơng trình bị xuống cấp khi chưa bàn giao hay chưa biết thời gian bảo hành, gây lãng phí lớn.
Thực tiển ln là chân lý, sẽ kiểm định và phơi bày ra mọi yếu kém, thủ thuật
đối phó khéo che đậy từ trước. Việc khắc phục địi hỏi huy động nhiều cơng sức, tài
lực, hoặc tiếp tục che dấu hoặc công khai xử lý và chịu đau xót mất mát vì sự duy ý
chí trước đó.
3.2.7 Bố trí lực lượng lao động đủ số lượng và chất lượng 3.2.7.1 Nâng cao chất lượng lao động: 3.2.7.1 Nâng cao chất lượng lao động:
Nền kinh tế đất nước đang hội nhập rất nhanh vào khu vực và thế giới, rồi sẽ bị cuốn theo dòng phát triển chung của nhân loại mặc cho các nhược điểm của chúng ta do thiếu chuẩn bị tốt ngày càng bộc lộ ra rõ nét. Chúng ta phải thừa nhận là người trẻ mới tuyển được trang bị kỹ thuật nghiệp vụ tốt hơn (chưa nói đến phạm trù đạo
đức nghề nghiệp) so với các đợt trước đó. Nhu cầu đào tạo người cũ rất lớn, đào tạo
về kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng tin học và kỹ năng giao tiếp bán hàng,…bên cạnh
đào tạo thích nghi cho người mới được tuyển. Việc bồi dưỡng về đạo đức phải được
chú trọng thực hiện thường xuyên. Trung tâm Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank luôn bị quá tải, khó hồn thành nhiệm vụ này.
3.2.7.2 Bố trí đủ nhân sự:
Chỉ tiêu kế hoạch giao cho các đơn vị kinh doanh thường rất nặng nề nhưng chỉ
tiêu lao động thường bị hạn chế tối đa, ba người cho một điểm giao dịch là định
mức tối thiểu theo quy định hiện hành của Vietinbank để duy trì hoạt động. Khi có
người cần nghỉ phép, CN phải vất vả tìm người, tạm điều động đến thay. Bộ phận điện toán phải ép mã truy cập của người được điều động vào đơn vị kinh doanh mới
trong thời gian này và sau đó gở ra trả họ về nơi khác.
Với ba người, họ phải thụ động ngồi đợi khách hàng đến, không thể bung ra
ngoài tiếp thị khách hàng mới khi các đoàn kiểm tra việc thực hiện nội quy lao động của HSC hay văn phòng đại diện phía Nam có thể đến đột xuất lập biên bản vi
phạm bất cứ lúc nào.
3.2.8 Ổn định nhân sự làm việc:
Yều cầu cơ bản của chương trình FTP là phải giao chỉ tiêu kế hoạch đến từng
đơn vị kinh doanh. Trưởng đơn vị kinh doanh sẽ phân bổ lại cụ thể cho từng thành viên trong đơn vị phụ trách. Mỗi người đều có chỉ tiêu cá nhân và mã truy cập gắn
liền với một đơn vị kinh doanh cụ thể. Do chương trình chưa nối kết tự động, cuối ngày, mọi người đều phải dành rất nhiều thời gian để khai báo thủ công các việc đã
làm trong ngày để chương trình tích điểm cho cá nhân.
Các Ngân hàng lớn trên thế giới đều bố trí đủ thời gian sau giờ tiếp khách để
làm các công việc nội bộ này. Vietinbank hầu như dành trọn thời gian lao động để
tiếp khách, trong khi ở Việt Nam phúc lợi xã hội chưa cao như ỏ các nước, áp lực từ cơng việc gia đình, chăm sóc con cái rất lớn, nhân viên không thể nán lại lâu để giải quyết mọi việc hậu đài, định kỳ vài ngày hay hàng tuần họ mới đăng nhập chương trình một lần. Các đầu việc đã làm khai báo muộn, chỗ nhớ chỗ quên, phải phóng
đại con số nhằm đối phó, khó đảm bảo chính xác.
Hơn nữa, khi có nhu cầu điều chuyển người, bộ phận điện toán phải cắt bỏ mã
sử dụng của người ấy khỏi đơn vị kinh doanh cũ để ép vào đơn vị mới, mọi kết quả tích lũy được của họ bị dời theo tạo nên ít nhiều xáo trộn. Với chủ trương buộc nhân viên phải lôi kéo được khách hàng, họ dễ đưa khách hàng đi theo họ khi cả hệ thống
đã kết nối trực tuyến, tạo ra sự cạnh tranh quyết liệt nhưng không cần thiết trong nội
bộ làm suy yếu tổng lực thay vì hướng sự cạnh tranh đó ra bên ngồi hệ thống để
tăng tổng lực. Tích lũy điểm trong quá khứ được dời theo chủ nhân nhưng các giao
dịch mới để tính điểm mới phải để lại cho đơn vị cũ tức là cho người kế thừa, nên họ khó cam tâm và tìm mọi cách lôi kéo khách hàng đi theo, mỗi khi được điều
động.
Xáo trộn khách hàng là điều đại kỵ với các ngân hàng lớn trên thế giới, cho nên vì sự cần thiết giữ khách hàng ổn định để phát triển, họ tránh xáo trộn bộ máy làm việc (trừ trường hợp người làm chủ động xin chuyển đi). Họ sử dụng luật pháp cùng các quy trình quy định nội bộ để giám sát lẫn nhau. Vietinbank lại làm ngược lại, quy phạm hóa việc thường xuyên luân chuyển cán bộ, bất chấp quan ngại của
khách hàng trước bộ máy thiếu ổn định. Khách hàng Việt Nam có nhu cầu giao tiếp
rất lớn để “luôn luôn được lắng nghe, được thấu hiểu”, họ không quan tâm đến ý đồ nội bộ về kiểm soát con người. Ngược lại, họ thêm lo ngại khi nhân sự ngân hàng bị xáo trộn thường xuyên.
3.2.9 Xác định được danh mục đầu tư theo chiến lược kinh doanh đúng đắn: đắn:
Các thông báo từ HSC chỉ đưa ra giá mua/bán vốn FTP của HSC đối với CN cho từng loại huy động hay cho vay trong từng thời kỳ, chưa đưa ra được danh mục
đầu tư mang tính chiến lược nhằm định hướng hoạt động của CN. Các ngành nghề được giá bán vốn ưu đãi trong các thông báo của HSC như sản xuất nông hải sản,