2.5. Kết quả nghiên cƣ́u
2.5.3. Kết quả khảo sát AHP
Tổng cộng có 20 chuyên gia thực hiện khảo sát. Ký hiệu và mơ tả các biến trong mơ hình được diễn giải trong bảng bên dưới.
CTBH
Tập đoàn dịch vụ tài chính CLDV
Cấp 1: Mục tiêu Cấp 2: Tiêu chí chính Cấp 3: Tiêu chí con
Mục tiêu NH
Chiến lược liên kết giữa NH và CTBH
Đổi mới sản phẩm trong thời gian ngắn Đặc tính sản phầm: đơn giản và gắn với
sản phẩm của NH
Cung cấp sản phẩm có phí thấp
Hệ thống CNTT hiện đại, phù hợp
Thương hiệu
Hoạt động marketing, quảng cáo và xúc tiến bán hàng
Cam kết và hỗ trợ hợp tác từ phía NH CLDV giải quyết bồi thường
Thỏa thuận phân phối Cơng ty liên doanh
KPI
Chi phí quản lý trên 1 hợp đồng thấp
Bảng 2.6 – Kí hiệu và mơ tả các biến trong mơ hình
Cấp 1: Mục tiêu Cấp 2: Tiêu chí chính Cấp 3: Tiêu chí con
Bancassurance thành cơng (BTC) CTBH (CTBH) Đặc tính sản phẩm: đơn giản và gắn với sản phẩm của NH (BH1)
Đổi mới sản phẩm trong thời gian ngắn
(BH2)
Sản phẩm có phí thấp (BH3)
CLDV giải quyết bồi thường (BH4)
Chi phí quản lý trên một hợp đồng thấp (BH5) NH (NH) Hệ thống CNTT hiện đại và phù hợp (NH1) Năng lực mạng lưới NH bán lẻ (NH2) Thương hiệu (NH3) CLDV (NH4)
Hoạt động marketing, quảng cáo và xúc tiến bán hàng (NH5) Cam kết và hỗ trợ hợp tác từ phía NH (đặc biệt là cấp quản lý) (NH6) KPI (NH7) Mơ hình Bancassurance (MH)
Thỏa thuận phân phối (MH1)
Công ty liên doanh (MH2)
Tập đồn dịch vụ tài chính (MH3)
Bước 1: thiết lập các ma trận so sánh cặp và tính các Véc tơ độ ưu tiên W21, W32
Đầu tiên, các giá trị so sánh cặp của mỗi chuyên gia được nhập vào phần mềm SuperDecision để kiểm tra chỉ số nhất quán CR trong câu trả lời của từng người. Trường hợp giá trị CR lớn hơn 0.1, các chuyên gia cần điều chỉnh các giá trị so sánh cặp dựa trên giá trị mà phần mềm đề xuất để cải thiện CR.
Phương pháp Số trung bình nhân (Geometric Mean) được sử dụng để tập hợp đánh giá của 20 chuyên gia thành một giá trị duy nhất. Phương pháp này được chứng minh là hiệu quả trong việc bảo toàn các giá trị nghịch đảo trong các ma trận so sánh,
và kết quả tổng hợp sẽ mang tính đại diện nhóm (Aczél và Saaty, trích trong Ryu, 2005). Cơng thức tính Số trung bình nhân như sau (Lee và Chan, 2007):
G (a1, a2, …, an) = ( ni=1ai)1/n
Trong đó G là Số trung bình nhân, ai là giá trị so sánh cặp do chuyên gia thứ i
đánh giá và n là tổng số lượng chuyên gia khảo sát.
Sau khi tính các giá trị trung bình nhân, bốn ma trận so sánh cặp giữa các tiêu chí chính, và giữa các tiêu chí phụ với nhau được thiết lập. Một ví dụ về ma trận so sánh cặp được minh họa trong hình bên dưới.
Hình 2.11 – Ma trận so sánh cặp giữa các tiêu chí con của CTBH
Ma trận so sánh cặp trên thể hiện mức độ quan trọng của các tiêu chí nằm ở từng hàng so với các tiêu chí ở mỗi cột, đi từ trái sang phải. Ví dụ, ơ đầu tiên (dịng 1, cột 1) có giá trị 2.2981 với mũi tên xanh nghĩa là BH1 (Đặc tính sản phẩm: đơn giản và tích hợp với sản phẩm dịch vụ NH) có mức độ quan trọng gấp 2.2981 lần so với BH2 (Đổi mới sản phẩm trong thời gian ngắn). Tương tự, mũi tên đỏ chỉ tiêu chí ở cột quan trọng hơn bao nhiêu lần so với tiêu chí ở dịng. Chỉ số nhất qn CR của ma trận so
Bảng 2.7 – Ma trận so sánh cặp giữa các tiêu chí chính, Véc tơ độ ƣu tiên W21 và chỉ số nhất quán tƣơng ứng Cấp 2: tiêu chí chính CTBH NH MH [W21] CTBH 1.000 0.245 0.616 0.152 MH 4.075 1.000 2.145 0.588 NH 1.624 0.466 1.000 0.260
CR = 0.003 ≤ 0.01 Thỏa yêu cầu
Bảng 2.8 – Ma trận so sánh cặp giữa các tiêu chí phụ, các Véc tơ độ ƣu tiên W32 và
chỉ số nhất quán tƣơng ứng Cấp 3: tiêu chí phụ - CTBH BH1 BH2 BH3 BH4 BH5 [W21] BH1 1.000 2.298 6.304 2.019 2.246 0.382 BH2 0.435 1.000 5.168 1.210 1.116 0.205 BH3 0.159 0.193 1.000 0.220 0.227 0.045 BH4 0.495 0.827 4.536 1.000 1.092 0.188 BH5 0.445 0.896 4.407 0.916 1.000 0.180
CR = 0.008 ≤ 0.01 Thỏa yêu cầu
Cấp 3: tiêu chí phụ - NH NH1 NH2 NH3 NH4 NH5 NH6 NH7 [W21] NH1 1.000 0.640 1.839 0.401 1.039 0.192 0.224 0.068 NH2 1.562 1.000 2.827 0.795 1.512 0.331 0.307 0.108 NH3 0.544 0.354 1.000 0.212 0.408 0.168 0.180 0.039 NH4 2.492 1.257 4.715 1.000 2.576 0.587 0.538 0.169 NH5 0.962 0.662 2.453 0.388 1.000 0.938 1.158 0.126 NH6 5.211 3.024 5.960 1.703 1.066 1.000 1.445 0.260 NH7 4.470 3.255 5.571 1.859 0.864 0.692 1.000 0.230
Cấp 3: tiêu chí phụ - MH MH1 MH2 MH3 [W21]
NH1 1.000 0.640 1.839 0.068
NH2 1.562 1.000 2.827 0.108
NH3 0.544 0.354 1.000 0.039
CR = 0.002 ≤ 0.01 Thỏa yêu cầu
Bước 2: thành lập siêu ma trận trọng số
Một siêu ma trận trọng số phân tích mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố trong mơ hình, được tập hợp từ các Véc tơ độ ưu tiên đã tính ở bước 1 và 2, mức độ quan trọng của các yếu tố có thể đọc trực tiếp từ siêu ma trận này.
Bảng 2.9 – Siêu ma trận trọng số
Cấp 1 Cấp 2 Cấp 3
BTC CTBH NH MH BH1 BH2 BH3 BH4 BH5 NH1 NH2 NH3 NH4 NH5 NH6 NH7 MH1 MH2 MH3 C ấp 1 BTC 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 C ấp 2 CTBH 0.152 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 NH 0.588 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 MH 0.260 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 C ấp 3 BH1 0.000 0.382 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 BH2 0.000 0.205 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 BH3 0.000 0.045 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 BH4 0.000 0.188 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 BH5 0.000 0.180 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 NH1 0.000 0.000 0.068 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 NH2 0.000 0.000 0.108 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 NH3 0.000 0.000 0.039 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 NH4 0.000 0.000 0.169 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 NH5 0.000 0.000 0.126 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 NH6 0.000 0.000 0.260 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 NH7 0.000 0.000 0.230 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 MH1 0.000 0.000 0.000 0.068 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 MH2 0.000 0.000 0.000 0.108 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 MH3 0.000 0.000 0.000 0.039 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Bước 4: thành lập bảng điểm tổng hợp, xếp hạng tiêu chí và rút ra kết luận nghiên cứu
(i) Tiêu chí chính:
Kết quả khảo sát cho thấy, tiêu chí chính quan trọng nhất là NH với trọng số ưu tiên là 0.588. Theo ý kiến từ nhiều chuyên gia, NH là đối tác nắm trực tiếp khâu bán hàng từ giai đoạn phân tích cơ sở dữ liệu đến giai đoạn tiếp xúc khách hàng và tiếp thị bảo hiểm. Ngoài ra, NH thường được đánh giá là “nhà cung cấp dịch vụ tài chính” đáng tin cậy hơn so với CTBH, do đó khách hàng có đón nhận Bancassurance hay không phụ thuộc rất lớn vào NH. Một vấn đề khác khi triển khai Bancassurance là sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh. Nếu NH không vượt qua được những trở ngại này thì khả năng cao Bancassurance sẽ thất bại. Một chuyên gia cho biết, nhiều trường hợp Bancassurance không đi đến một thỏa thuận hợp tác, hoặc đã triển khai nhưng không được đầu tư nghiêm túc là do NH chỉ đặt ra các chiến lược và mục tiêu phát triển kinh doanh trong ngắn hạn, trong khi các sản phẩm BHNT lại song hành suốt vòng đời khách hàng, đòi hỏi các chiến lược phát triển lâu dài hơn.
Xếp sau NH là mơ hình Bancassurance với trọng số quan trọng là 0.260. Mỗi mơ hình đều có những ưu điểm nhất định nhưng đồng thời cũng có các mặt hạn chế. Nếu CTBH và NH khơng có định hướng phát triển cụ thể hoặc không nắm rõ các nguồn lực hiện có sẽ dẫn đến việc theo đuổi một mơ hình khơng thích hợp, làm giảm chất lượng của kênh này và lâu dài dễ bị đuối sức. Lựa chọn một mơ hình Bancassurance thích hợp sẽ tối ưu hóa hoạt động của Bancassurance, giúp sự phối hợp nhịp nhàng hơn và hài hịa được lợi ích cũng như trách nhiệm giữa các bên tham gia.
(ii) Tiêu chí phụ - nhóm yếu tố NH:
3 yếu tố quan trọng nhất lần lượt là: Cam kết và hỗ trợ hợp tác từ phía NH (0.153), KPI (0.135) và CLDV (0.100).
Một vấn đề đáng lo ngại hiện nay là các nhà quản lý NH không thực sự hứng thú với Bancassurance. Một trong các nguyên nhân chính là sự khác biệt trong cách
suy nghĩ và phương thức kinh doanh giữa các bên. Một chuyên gia cho biết, quản lý cấp cao của NH đơi khi hồi nghi về tiềm năng mà Bancassurance đem lại, hoặc họ bị tác động bởi các công việc khác mà theo họ là quan trọng hơn. Trong khi đó, việc triển khai Bancassurance chắc chắn sẽ có những thay đổi trong cơ cấu tổ chức và mơi trường kinh doanh. Chẳng hạn, có thể xảy ra tình trạng nhân viên NH ganh tị với khoản hoa hồng hấp dẫn mà bộ phận bán bảo hiểm được thưởng, gây ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần đoàn kết nội bộ. Để vượt qua các thách thức trong văn hóa kinh doanh, Bancassurance địi hỏi phải có sự cam kết mạnh mẽ từ cấp quản lý. Hơn nữa, sự cam kết còn thể hiện thái độ nhìn nhận nghiêm túc từ phía NH, tạo thành động lực khiến CTBH tin tưởng và từ đó gia tăng đầu tư nhiều hơn.
Nỗ lực từ cấp quản lý là chưa đủ, Bancassurance có thành cơng hay khơng cịn phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả làm việc của nhân viên, nhất là bộ phận tư vấn bán hàng của NH. Theo kinh nghiệm của các chuyên gia khảo sát, chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) là vô cùng cần thiết để đặt lực lượng bán hàng vào môi trường kinh doanh vừa có áp lực nhưng đồng thời có phần thưởng xứng đáng. Nếu khơng có KPI, nhân viên NH rất dễ nảy sinh thái độ thờ ơ khiến các mục tiêu bán hàng theo tháng, quý khó đạt được. Một chỉ số KPI thích hợp sẽ kích thích chất lượng làm việc của nhân viên, đồng thời là công cụ để các nhà quản lý giám sát dễ dàng hơn. Xét về mặt tổng thể, KPI giúp đo lường hiệu suất hoạt động của Bancassurance, cho phép nhà quản lý biết được họ đang ở vị trí nào giữa mục tiêu đề ra và kết quả thực tế đạt được.
Tiếp theo là chất lượng trong khâu tư vấn bán hàng. Hiện nay các kênh phân phối bảo hiểm truyền thống như môi giới, đại lý đang ra sức đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh khi họ nhận thấy tỷ lệ thâm nhập thị trường (penetration rate) của Bancassurance tại Việt Nam ngày càng cao. Các chuyên gia cho biết, một số môi giới bảo hiểm, nhất là các mơi giới có cơng ty mẹ là các tập đồn đa quốc gia, có trình độ chun mơn và kỹ năng bán hàng rất tốt. Họ ln tích cực cung cấp các dịch vụ tăng thêm như quản trị rủi ro, tư vấn giải quyết bồi thường, tư vấn hợp đồng với giá cả và dịch vụ chăm sóc
khách hàng khá chất lượng. Trong khi đó, NH vẫn cịn phụ thuộc nhiều vào CTBH mỗi khi khách hàng cần tư vấn, ngay cả với sản phẩm đơn giản. Trường hợp khách hàng quan tâm thì NH thiếu theo dõi sát sao dẫn đến mất khách hàng tiềm năng. Hoặc khi giải quyết bồi thường, NH không thực hiện tốt vai trị thơng báo, thậm chí đùn đẩy trách nhiệm. Kết quả là hình thành ấn tượng khơng tốt trong mắt khách hàng và nhiều khả năng họ sẽ chuyển hướng sang các đối thủ cạnh tranh khác. Do đó để nâng cao sức cạnh tranh, NH cần đảm bảo được chất lượng trong khâu tư vấn.
(iii) Tiêu chí phụ - Nhóm yếu tố CTBH:
Hai yếu tố được đánh giá quan trọng nhất là Sản phẩm đơn giản và tích hợp với sản phẩm dịch vụ của NH (0.058), và Đổi mới sản phẩm trong thời gian ngắn (0.031).
Có đến hơn một nửa chuyên gia chia sẻ rằng, các sản phẩm đơn giản luôn chiếm tỉ trọng cao nhất về khối lượng lẫn doanh thu trong mơ hình Bancassurance của họ. Điều này được giải thích là do thị trường Bancassurance ở Việt Nam mới chỉ bước vào giai đoạn đang phát triển nên các sản phẩm đơn giản sẽ dễ bán với số lượng lớn, và cũng cho mục đích thăm dị phản ứng của khách hàng chuẩn bị cho các dòng sản phẩm triển khai sau này. Một điều quan trọng nữa là sản phẩm bảo hiểm phải được tích hợp với các sản phẩm NH hiện có, nhất là tiền gửi hay cho vay, tạo thuận lợi và tự tin cho nhân viên NH khi cần tiếp thị nhanh tại các quầy giao dịch.
Với xu hướng tăng cường hợp tác giữa NH và CTBH cùng hàng loạt sản phẩm Bancassurance liên tiếp được tung ra thị trường, sự đổi mới trong sản phẩm là chìa khóa giúp các tổ chức Bancassurance nâng cao vị thế cạnh tranh và tăng tốc trong cuộc đua dành thị phần. Các chuyên gia cho biết, hiện nay các sản phẩm bảo hiểm tại các NHTM nhìn chung khơng có sự khác biệt nhiều, do đó chỉ những tổ chức nào biết đổi mới cải tiến sản phẩm thì mới tăng trưởng ổn định và gia tăng cơ hội trở thành nhà tiên phong trong lĩnh vực này. Cần lưu ý đổi mới ở đây không chỉ là tung ra sản phẩm mới, mà cịn phải cải tiến sản phẩm, quy trình quản lý và phân phối hiện có nhằm giảm chi phí quản lý, giảm thiểu rủi ro và tăng CLDV.
(iv) Tiêu chí phụ - nhóm yếu tố cấu trúc mơ hình Bancassurance:
Xét về mơ hình hợp tác, Thỏa thuận phân phối xếp thứ ba (0.129) và Tập đoàn dịch vụ tài chính xép thứ tư (0.104). Kết quả này là phù hợp với xu hướng phát triển Bancassurance tại khu vực Châu Á khi cấu trúc Thỏa thuận hợp tác là phổ biến nhất. Nhiều chuyên gia cho biết, hiện nay do các ràng buộc pháp lý nên NH chủ yếu là nhà phân phối cho CTBH, hoặc thậm chí ở mức độ hợp tác thấp hơn là đại lý thu hộ phí bảo hiểm. Mặt khác, NH đang phải đối mặt với nhiều thách thức như giải quyết nợ xấu, tái cấu trúc, đảm bảo tỷ lệ tăng trưởng nên chưa muốn đầu tư sâu vào kênh này. Với mơ hình thỏa thuận phân phối, NH có thể linh động ký hợp đồng với nhiều CTBH khác nhau. Thủ tục pháp lý không quá phức tạp, vốn đầu tư ban đầu ít và chi phí vận hành thấp hơn so với hai mơ hình cịn lại chính là động lực khiến NH và CTBH ưa thích mơ hình này. Bên cạnh đó , một số chuyên gia tin tưởng rằng Bancassurance muốn phát triển bền vững thì cần hướng tới mơ hình tích hợp cao hơn, bằng chứng là các NH lớn tại Việt Nam đã tự thành lập CTBH của riêng mình và đạt thành tích ấn tượng trong vài năm trở lại đây. Riêng mơ hình Cơng ty liên doanh xếp hạng thấp nhất trong ba mô