Từ điểm bắt đầu khi NH đóng vai trị làm đại lý phân phối, cho đến nay thị trường Bancassurance đã ghi nhận sự ra đời của các tập đồn dịch vụ tài chính nơi CTBH có “sân sau” là NH mẹ với doanh thu liên tục tăng trưởng qua các năm. Tuy còn nhiều hạn chế nhưng không thể phủ nhận các CTBH và NH đã tích cực đầu tư trong suốt thời gian qua và gặt hái được một số thành công nhất định. Nhiều chuyên gia khẳng định rằng, vẫn cịn đó những tiềm năng và cơ hội to lớn từ Bancassurance mà chúng ta chưa khai thác hết. Vậy một câu hỏi đặt ra là: để Bancassurance ngày càng phát triển dựa trên một nên tảng vững chắc, chúng ta phải làm những gì và làm như thế nào? Sau đây là một số vấn đề đặt ra mang tính định hướng và trao đổi.
3.1.1. Về nhận thức của ngƣời tiêu dùng
Nhận thức của khách hàng đối với kênh Bancassurance trong thời gian tới sẽ tăng theo chiều hướng tích cực. Tất cả sản phẩm NH - bảo hiểm sẽ được tích hợp trong Core banking, khách hàng không cần phải chạy tới nhiều nơi để tìm các sản phẩm tài chính khác nhau đáp ứng nhu cầu của mình. Hơn nữa, khi mức thu nhập của người dân ngày càng cao, họ sẽ chú trọng việc tham gia bảo hiểm hơn thay vì mua theo luật quy định hoặc chỉ để duy trì mối quan hệ với NH. Mặt khác, NH sẽ chiếm ưu thế hơn các môi giới bảo hiểm bởi người dân tin tưởng và yêu mến sự hiện diện lâu dài của NH cùng những sản phẩm tài chính truyền thống đã gắn bó với dân chúng. Tất cả các ưu điểm và lợi thế của Bancassurance kể trên sẽ nâng cao nhận thức của khách hàng và đẩy mạnh tăng trưởng doanh thu ở kênh này.
3.1.2. Về quy định pháp lý
Điều khiến các DNBH và các NH băn khoăn trước khi ra quyết định liên kết là hiện nay chưa có văn bản pháp lý nào quy định và hướng dẫn chi tiết việc bán bảo
hiểm qua NH. Hiện tại khi NH tham gia Bancassurance phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn của một đại lý doanh nghiệp theo điều 86 Luật Kinh doanh bảo hiểm quy định. Mặc dù vậy, các quy định liên quan đến đại lý doanh nghiệp (hoa hồng, chi phí, nguyên tắc hoạt động, quyền lợi và trách nhiệm, v.v.) còn khá sơ sài và gần như khó áp dụng đối với NH vì bản chất của NH khơng thể đánh đồng với đại lý hay môi giới bảo hiểm được. Tuy nhiên hành lang pháp lý cho Bancassurance đã có những điểm sáng đánh dấu bằng việc Bộ Tài chính đang hồn thiện Dự thảo Thơng tư hướng dẫn triển khai bảo hiểm qua NH. Trong đó có hai nội dung nổi bật là quy định về hoa hồng và tách bạch tài khoản giúp cho việc quản lý tài chính được rõ ràng, minh bạch hơn (PVI Re, 2012). Cũng theo Dự thảo Thơng tư, ngồi hoa hồng bảo hiểm, NH sẽ được thêm quyền lợi về các khoản thanh toán khác như chi phí marketing, chi phí quản lý, chi thưởng theo các chương trình thi đua. Nhìn chung, Dự thảo Thông tư chưa ban hành đầy đủ các quy định theo chuẩn mực quốc tế, chưa có quy định cụ thể về loại sản phẩm nào được phân phối qua NH, cơ chế chia sẻ, bảo mật thông tin và dữ liệu liên quan đến khách hàng và nhất là mới chỉ áp dụng cho DNBH nhân thọ. Tuy nhiên, đánh giá một cách khách quan thì Dự thảo lần này được xem là rất cần thiết và là tiền đề tạo điều kiện cho mơ hình này phát triển.
3.1.3. Về sản phẩm và mơ hình liên kết
Trong thời gian tới, CTBH và NH sẽ triển khai các gói bảo hiểm được tích hợp với sản phẩm dịch vụ của NH nhiều hơn, thay thế dần các sản phẩm hiện đang được bán riêng lẻ tại quầy giao dịch. Song song với dòng sản phẩm đơn giản chủ yếu dành cho khách hàng cá nhân, các tổ chức Bancassurance cần xem xét việc triển khai các sản phẩm dành cho doanh nghiệp với độ phức tạp cao hơn, chẳng hạn như: bảo hiểm tín dụng xuất khẩu, bảo hiểm trách nhiệm cho ban giám đốc, bảo hiểm phát hành chứng khoán lần đầu ra cơng chúng (IPO), v.v. Các chương trình, dịch vụ hậu mãi, dịch vụ giá trị tăng thêm cũng cần được mở rộng để thu hút khách hàng nhiều hơn.
Về mơ hình Bancassurance, thị trường kỳ vọng các mơ hình có mức độ tích hợp cao sẽ chiếm thị phần nhiều hơn các thỏa thuận phân phối ngắn hạn và đơn giản. Khi đó, sự cạnh tranh giữa các tổ chức Bancassurance và DNBH nhân thọ và phi nhân thọ sẽ diễn ra gay gắt hơn khi các NH tạo ra các dịch vụ tài chính tích hợp thơng qua việc tự thành lập CTBH con.
3.2. Giải pháp nâng cao mƣ́c độ thành công của hoạt động Bancassurance tại Việt Nam
3.2.1. Tăng cƣờng mức độ cam kết và hỗ trợ từ các cấp quản lý của NH
Thiếu cam kết từ quản lý cấp cao của NH là một vấn đề quan trọng trong kinh doanh Bancassurance tại bất kỳ quốc gia nào. Thiếu cam kết đồng nghĩa với khơng có niềm tin giữa các bên, các nguồn lực tài trợ cho Bancassurance sẽ thiếu thốn dẫn đến các mục tiêu khơng thể hồn thành. Sau đây là một vài đề xuất nhằm nâng cao mức độ cam kết từ các cấp quản lý:
(i) Hoạch định chiến lược và định hướng phát triển rõ ràng: ngay từ khi ký
thỏa thuận hợp tác, cần tạo sự tin tưởng giữa các bên và cho phía đối tác NH thấy rõ tiềm năng của Bancassurance thông qua việc hoạch định chiến lược và thống nhất lộ trình xây dựng mơ hình hợp tác. Cụ thể, chiến lược phát triển Bancassurance cần tập trung vào lợi nhuận mục tiêu, doanh thu tiềm năng, kế hoạch marketing cụ thể trong từng thời kỳ, chi phí thành lập phải ở mức hợp lý, dễ triển khai, phân định rõ trách nhiệm và quyền lợi giữa các bên tham gia.
(ii) Liên lạc, trao đổi thông tin thường xuyên từ cấp quản lý đến bộ phận kinh doanh: cam kết cịn được thể hiện qua các hình thức ký hợp đồng phân phối hàng
năm, ký giao ước thi đua quy định chỉ tiêu hàng năm giữa DNBH và NH và giữa NH với từng chi nhánh. Ngoài ra, các bộ phận, các cấp của NH cần có những cuộc họp hàng tháng, hàng quý để trao đổi, cập nhật tình hình kinh doanh, giải quyết những vấn đề cịn tồn đọng hoặc đưa ra kế hoạch phát triển cho từng thời kỳ.
(iii) Thành lập tổ dự án/ phòng quản lý Bancassurance tại NH: NH cần thành
lập tổ dự án Bancassurance chuyên phụ trách công tác theo dõi và giám sát hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại các chi nhánh, phịng giao dịch. Tổ dự án phải ln hoạt động tích cực, lập ra danh sách khách hàng tiềm năng và giao chỉ tiêu phù hợp với năng lực của từng chi nhánh. Sự động viên tinh thần từ cấp quản lý đối với nhân viên NH cũng rất cần thiết, kích thích mơi trường làm việc luôn ở mức năng động, kiểm soát khối lượng sản phẩm bán ra dễ dàng hơn do đó lợi nhuận thu về có thể đạt mức rất cao.
(iv) Đội ngũ quản lý có trình độ chun mơn, kinh nghiệm và tâm huyết với Bancassurance: ngoài kiến thức về bảo hiểm và NH phải đạt tiêu chuẩn, đội ngũ cán
bộ quản lý còn phải được trang bị những kỹ năng lãnh đạo, đàm phán, giao tiếp, tư vấn để có thể điều phối hiệu quả, theo dõi giao chỉ tiêu, hỗ trợ và động viên bộ phận kinh doanh. Quan trọng hơn, cán bộ và quản lý của NH cần là những người có tâm huyết và nhiệt tình với Bancassurance vì thái độ và tinh thần của họ sẽ tác động rất lớn đến môi trường làm việc của cả tổ chức.
(v) Có chế độ tiền lương và thưởng hợp lý, hấp dẫn cho đội ngũ quản lý: đối
với cấp lãnh đạo, vai trị của họ khơng phải là trực tiếp bán hàng mà là giám sát và hỗ trợ các chi nhánh đạt kết quả kinh doanh tốt nhất trong từng thời kỳ. Do vai trò cực kỳ quan trọng nên các điều khoản về lương thưởng phải được thiết kế hấp dẫn và đảm bảo tương xứng với những gì họ đã đóng góp cho tổ chức. NH có thể xem xét các đề xuất thưởng sau đây:
- Thưởng bằng tỷ lệ phần trăm trên khoản hoa hồng mà chi nhánh nhận được; - Thưởng cổ phiếu hàng năm cho các trường hợp cam kết làm việc dài hạn (từ 5 năm trở lên);
- Thưởng khi thành viên của chi nhánh đạt chỉ tiêu kinh doanh, tích cực tham gia các phong trào, chương trình thi đua, khi người quản lý thành cơng trong việc cải thiện hiệu quả kinh doanh của chi nhánh, hoặc đề xuất các ý tưởng mới về sản phẩm, marketing, quy trình bán hàng, v.v.
- Có các biện pháp bảo vệ thu nhập cho nhà quản lý trong trường hợp nhân viên chi nhánh/ bộ phận bán hàng mà họ phụ trách chuyển công tác đến một cơ quan khác, chi nhánh khác hoặc được bổ nhiệm vào vị trí quản lý.
3.2.2. Giao KPI cho từng cán bộ quản lý và nhân viên kinh doanh
KPI là bằng chứng khách quan về hiệu quả kinh doanh đạt được trong một khoảng thời gian xác định, là những thông tin phản hồi về sự tiến bộ trong hoạt động Bancassurance. Nếu khơng có KPI, việc theo đuổi các mục tiêu mong muốn sẽ trở nên mơ hồ. Trong thực tế, việc triển khai hệ thống đánh giá hiệu quả công việc rất đa dạng, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chiến lược kinh doanh, áp lực mơi trường kinh doanh, năng lực của phịng nhân sự. Nhìn chung, một chỉ số KPI tốt cần đáp ứng năm tiêu chí SMART (Specific – Cụ thể; Measurable – Đo lường được; Achievable – Khả thi; Realistics – Thực tế; và Timebound – Có thời hạn cụ thể). Sau đây là một số chỉ dẫn giúp NH xây dựng chỉ tiêu KPI hợp lý và hiệu quả:
(i) Tập trung vào các khía cạnh quan trọng của Bancassurance: các nhà
quản lý cần thống nhất về những mục tiêu cần đạt được trong từng giai đoạn phát triển khác nhau của Bancassurance và thiết lập KPI có liên hệ chặt chẽ với các mục tiêu đó. Trong đó, KPI cấp cao sẽ giải quyết các vấn đề quản lý tổ chức trong khi cấp thấp hơn tập trung cho các hoạt động hàng ngày. Một nguyên tắc quan trọng khác là KPI chỉ nên tập trung vào các chỉ tiêu dễ dàng đo lường được, chẳng hạn như: lợi nhuận rịng tồn chi nhánh; doanh thu và lợi nhuận trên mỗi nhân viên; số lượng khách hàng mới; số lượng khóa đào tạo đã tham gia; chi phí trên doanh số bán hàng; số lượng khách hàng không theo dõi và để mất; đánh giá hài lịng từ phía khách hàng; thời gian hồn thành chỉ tiêu cơng việc.
(ii) Dữ liệu phải chính xác và cập nhật thường xuyên: để đảm bảo chỉ tiêu
KPI phù hợp và có thể đo lường được theo thời gian, các dữ liệu sử dụng phải thường xuyên cập nhật và chính xác. Nhà quản lý cũng nên tránh tình trạng q tải thơng tin khi thiết lập q nhiều thơng số trong KPI. Bên cạnh đó, quy trình tính tốn và cập nhật
KPI nên được tự động hóa càng nhiều càng tốt nhằm giảm thiểu sai sót đến mức thấp nhất. Ngồi ra, KPI nên được thể hiện dưới dạng đồ họa để nhà quản lý có thể thấy rõ các tác động hoặc các vấn đề phát sinh trong từng thời kỳ và điều chỉnh kịp thời.
(iii) Giao KPI cho người quản lý thích hợp: phải chắc rằng KPI được giao
đến đúng người có khả năng kiểm sốt và quản lý các nội dung chi tiết trong KPI. Mỗi chi nhánh cần cử ra một hay một vài cá nhân chuyên theo dõi tiến độ thực hiện các chỉ tiêu trong KPI và thường xuyên báo cáo với cấp trên để kịp thời phát hiện các vấn đề phát sinh.
(iv) Phổ biến tầm quan trọng của KPI: khi triển khai KPI, cần có kế hoạch
đào tạo cho nhân viên nắm được tầm quan trọng của tiêu chí này, xem việc hồn thành KPI như một phần không thể thiếu trong văn hóa kinh doanh của tổ chức, đảm bảo môi trường làm việc luôn đi đúng định hướng mà các chỉ tiêu trong KPI đã vạch ra.
(v) Phần thưởng tương xứng với kết quả KPI đạt được: cách thức nhân viên
được thưởng sẽ khác nhau phụ thuộc vào từng loại sản phẩm bán ra. Thông thường những sản phẩm đơn giản khơng u cầu tư vấn nhiều sẽ có phần thưởng thấp hơn so với các sản phẩm cần tư vấn chuyên sâu. Tổng giá trị bảo hiểm hoặc số lượng hợp đồng được tái tục hàng năm cũng được xem là tiêu chí để xét thưởng. Hình thức thưởng hiện được các NH trên thế giới áp dụng phổ biến nhất là lương kinh doanh ngoài lương cố định, một số NH còn thưởng bằng quà như chuyến du lịch, phiếu mua sắm, điện thoại di động, các thiết bị điện máy, v.v.
3.2.3. Lựa chọn một mơ hình Bancassurance thích hợp
Theo kết quả khảo sát ở chương II, hiện hai mơ hình Thỏa thuận phân phối và Tập đồn dịch vụ tài chính có khả năng mang lại thành cơng cho Bancassurance hơn là mơ hình Cơng ty liên doanh. Tuy nhiên dù ở bất kỳ hình thức nào, việc lựa chọn một mơ hình hoạt động khơng hề đơn giản do có rất nhiều yếu tố cần xem xét kỹ lưỡng trước khi bắt tay vào thực hiện. Sau đây là một số yếu tố có tính chất quyết định khi lựa chọn một mơ hình Bancassurance thích hợp theo khảo sát của Ernst & Young (2010):
(i) Khẩu vị chấp nhận rủi ro từ phía NH: về cơ bản, DNBH và NH đều tham
gia vào quy trình quản lý rủi ro, tuy nhiên có nhiều loại thu nhập từ bảo hiểm với rủi ro khác nhau mà NH cần quyết định lựa chọn, thường phân thành ba loại: thu nhập khơng có rủi ro; thu nhập có rủi ro và cuối cùng là kết hợp cả hai loại thu nhập trên. Cần lưu ý rủi ro trong ngành bảo hiểm rất đặc thù và có tính chun mơn, do đó nhiều NH sẽ cảm thấy an tâm hơn khi hạn chế tham gia quá sâu vào các nghiệp vụ bảo hiểm.
(ii) Định hướng BHNT hay BHPNT: định hướng phát triển Bancassurance
theo loại hình nhân thọ hay phi nhân thọ cũng tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và khẩu vị chấp nhận rủi ro của NH. Điều quan trọng hơn cả là NH cần xác định lượng khách hàng tiềm năng đối với mỗi loại sản phẩm và thị trường muốn hướng tới, từ đó thiết lập các chiến lược kinh doanh và mục tiêu phát triển dài hạn.
(iii) Lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt: nếu các NH hoạt động theo mơ hình
Thỏa thuận phân phối, họ thường cung cấp nhiều loại sản phẩm từ các DNBH khác nhau. Điều này dễ dẫn đến thiếu sự khác biệt trong các sản phẩm và làm giảm năng lực cạnh tranh của NH. Do đó, nhiều ý kiến khuyến khích NH nên tự sản xuất ra sản phẩm bảo hiểm riêng biệt, hoặc cung cấp các giá trị gia tăng nhằm tạo sự khác biệt rõ ràng và lợi thế cạnh tranh bền vững.
(iv) Vốn triển khai và duy trì hoạt động: các yêu cầu về vốn có thể có tác động lớn đến việc lựa chọn mơ hình Bancassurance. Đặc biệt trong mơ hình Tập đồn dịch vụ tài chính, việc NH cần bỏ ra một số vốn khá lớn ln là vấn đề khó khăn vì ảnh hưởng đến cấu trúc vốn tổng thể và khả năng thanh toán của NH. Một số chuyên gia cho biết nhiều NH đang kiểm tra lại hoạt động kinh doanh bảo hiểm của họ và có xu hướng giảm dần quy mơ hoặc thậm chí chuyển đổi sang mơ hình Đại lý phân phối khi các nhu cầu vốn đối với Bancassurance phát sinh ngày một tốn kém.
3.2.4. Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng từ phía NH
CLDV từ phía NH là yếu tố rất quan trọng quyết định thành công của Bancassurance. Sau đây là một số giải pháp nhằm nâng cao CLDV cho Bancassurance.
3.2.4.1. Phân công công việc giữa nhân viên của NH và CTBH