Bậc: Điểm (1-5) Điểm thưởng 1 Phát triển thẻ ghi nợ 60% 5 3.0 2 Doanh số sử dụng thẻ 20% 5 1.0 3 Chất lượng dịch vụ khách hàng 5% 4 0.2 4 Báo cáo định kỳ 5% 4 0.2 5 Tuyển dụng và đào tạo, quản lý cộng tác viên mới 10% 4 0.4 100% 4.8 Điểm (1-5) Điểm thưởng 1 20% 4 0.8 2 20% 4 0.8 3 20% 4 0.8 4 20% 3 0.6 5 20% 4 0.8 100% 3.8 1 2
KÝ XÁC NHẬN VỀ XÂY DỰNG MỤC TIÊU KÝ XÁC NHẬN VỀ KẾT QỦA ĐÁNH GIÁ
Tên NV TĐV Tên NV TĐV
Ngắn hạn (2 năm) Dài hạn (3 - 5 năm)
B. PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP (Tên cũ: Định hướng nghề nghiệp)
Thời hạn Theo nguyện vọng của nhân viên Theo đề nghị của quản lý
2. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN
A. PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC (Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ…để phục vụ công việc) (Tên cũ: Nhu cầu đào tạo và
phát triển)
Các hoạt động đào tạo & phát triển trong năm Ngày hoàn tất Ghi chú KẾT QUẢ Xếp loại: A(0.9 - 1); B+(0.75 - 0.89); B(0.5- 0.74); B-(0.25 - 0.49); C(0 - 0.24) Hoàn thành CV (70%) Năng lực (30%) Tổng điểm 3.36 1.14 0.90 Tinh thần làm việc nhóm B B B Phục vụ khách hàng B B B Sáng kiến / chủ động C C C Năng lực chuyên ngành B B B
Chuẩn mực về công việc và chất lượng B B B
Mục tiêu Tiêu chuẩn yêu cầu (A / B / C / D Tỷ trọng
Đánh giá kết quả thực hiện Điểm
Kết quả 6 tháng Kết quả cả năm
Tối thiểu 60 ctv/ năm Đạt 120 ctv/năm
B. MỤC TIÊU VỀ NĂNG LỰC (30%) (Tên cũ: THÁI ĐỘ TRONG CÔNG VIỆC")
Khơng có q 5 khách hàng khiếu nại/năm Đạt 4 khiếu nại
Luôn làm đầy đủ các báo cáo theo yêu cấu Đạt Đúng thời gian
1920 thẻ/ năm Đạt 3000 thẻ
Doanh số thanh tóan qua thẻ đạt 10 tỷ/năm Đạt Đạt doanh số 11 tỷ/năm
A. MỤC TIÊU VỀ HỒN THÀNH CƠNG VIỆC (70%) (Tên cũ: Mục tiêu SMART)
Mục tiêu (Tiêu chuẩn hoàn thành và số đo định lượng)Tiêu chuẩn hoàn thành trọngTỷ
Đánh giá kết quả thực hiện Điểm
Kết quả 6 tháng Kết quả cả năm
Tên người quản lý: Chức danh:
Thang điểm: 5-Vượt yêu cầu; 4-Vượt một vài yêu cầu; 3-Đạt yêu cầu; 2-Đạt một vài yêu cầu; 1-Không đạt yêu cầu
1 - CAM KẾT MỤC TIÊU CÔNG VIỆC TRONG NĂM
Đơn vị: Ngày vào ACB: Ngày bắt đầu CD hiện tại:
KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN (CHO CẤP NHÂN VIÊN)
PERSONAL DEVELOPMENT PLAN (PDP)
Hàng năm, ACB đều tiến hành 2 lần đánh giá cho toàn thể nhân viên vào giữa năm và cuối năm. Việc đánh giá sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hồn thành cơng việc của mình so với các tiêu chuẩn đƣợc giao, giúp nhân viên sửa chữa những sai lầm trong quá trình làm việc, cung cấp những thông tin về năng lực cá nhân nhằm làm cơ sở cho cơng tác đào tạo. Ngồi ra, việc đánh giá nhân viên còn giúp tăng động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc trả lƣơng hợp lý hơn, ghi nhận thành tích xác đáng, hỗ trợ việc đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động giúp nhân viên định hƣớng nghề nghiệp và triển vọng thăng tiến trong tƣơng lai. Hiện tại, ACB sử dụng phƣơng pháp đánh giá cho điểm.
Phƣơng pháp đánh giá căn cứ theo hai tiêu chí cơ bản là kết quả thực hiện công việc so với kế hoạch đề ra và năng lực thực hiện công việc của nhân viên so với chuẩn năng lực cho vị trí đó. Mơ hình đánh giá cụ thể, khá phù hợp với thực tiễn công việc của ngƣời đƣợc đánh giá và đƣợc xây dựng cho từng vị trí ở các phòng ban khác nhau trong ngân hàng.
Kết quả của việc đánh giá này có ý nghĩa rất quan trọng, là căn cứ tạo ra những khích lệ về vật chất và tinh thần cho nhân viên:
- Thƣởng lƣơng hồn thành cơng việc cuối năm (lƣơng B) theo kết quả xếp loại, thông thƣờng giữa năm đƣợc hƣởng tạm ứng trƣớc khoảng 1 tháng lƣơng.
- Xác định nhu cầu đào tạo, tạo cơ hội nâng cao năng lực công việc.
- Các kết quả xếp loại cao sẽ đƣợc Trƣởng đơn vị và Phòng phát triển nhân sự ghi nhận theo dõi, tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn.
Qua mơ hình và cách thức đánh giá thành tích nhân viên tại ACB ta có thể thấy những ƣu điểm sau:
- Phƣơng pháp đánh giá cho điểm dễ hiểu và dễ sử dụng vì cách cho điểm theo các tiêu chí rất rõ ràng nên ngƣời quản lý và nhân viên đều dễ dàng nắm bắt.
- Mục tiêu hồn thành cơng việc với thơng tin dữ liệu tài chính chứng minh rõ ràng mang tính thuyết phục cao. Mọi nhân viên đều đƣợc đánh giá với các tiêu chí và thang điểm gần nhƣ nhau. Điều này bƣớc đầu đã tạo ra sự cảm nhận minh
bạch và bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thƣớc đo thành tích cơng việc chuẩn trong tồn bộ ngân hàng.
Bên cạnh đó cách thức đánh giá cịn những hạn chế sau:
- Một năm chỉ đánh giá hai lần, quãng thời gian đánh giá là quá dài sẽ hạn chế ý nghĩa của việc đánh giá bởi lẽ:
+ Những sai sót mắc phải trong thời gian đến cả nửa năm thì nhân viên thƣờng cố tình quên đi khi tự đánh giá mình, ngƣời quản lý cũng khơng có cơng cụ ghi nhận đầy đủ các thông tin này cũng nhƣ ý nghĩa của việc ngƣời quản lý phải hỗ trợ điều chỉnh ngay các sai sót của nhân viên tại các thời điểm đó trong năm để có hƣớng đào tạo nâng cao nghiệp vụ thích hợp.
+ Những nhân viên giỏi cần đƣợc động viên khuyến khích thƣờng xuyên bằng cách ghi nhận đúng lúc và đầy đủ các thành tích ngay khi họ hoàn thành tốt bất cứ nhiệm vụ nào.
- Việc đánh giá vẫn cịn mang cảm tính và kinh nghiệm chủ quan của ngƣời quản lý vì cịn tồn tại tiêu chí đánh giá mang tính chất định tính nhƣ là năng lực nhân viên. Từ đó tạo sự thiếu sự công bằng và xác đáng, gây bất mãn nhân viên với ngƣời quản lý và giữa các nhân viên với nhau. Điển hình dễ gặp trƣờng hợp những nhân viên có quan hệ tốt với ngƣời quản lý thì sẽ đƣợc ƣu ái có những nhận xét tốt và cho điểm cao hơn trong đánh giá so với những nhân viên cịn lại. Sở dĩ có hạn chế này một phần là do ACB chƣa huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá nhân viên và bản thân tiêu chí đánh giá cũng khơng mang tính định lƣợng.
Về phần kỹ năng ghi nhận kết quả cơng việc khi nhân viên hồn thành của cấp quản lý chƣa thật tốt. Hạn chế này là do ở ACB, đội ngũ quản lý bậc trung chiếm số lƣợng rất lớn, họ là ngƣời trực tiếp làm việc với nhân viên, kỹ năng quản lý của họ khơng đồng đều, có những ngƣời thực hiện tốt kỹ năng ghi nhận cơng việc nhân viên nhƣng có những ngƣời thì kém hơn. Những ngƣời này thƣờng dành thời gian nhiều cho cơng việc chun mơn vì họ cảm thấy đang chịu áp lực lớn. Vì lẽ đó họ thƣờng qn mất sự phản hồi kết quả công việc cho nhân viên mình, họ khơng
biết dành chút ít thời gian để khen ngợi nhân viên khi họ hồn thành xuất sắc cơng việc đƣợc giao. Sự yên lặng của họ làm cho nhân viên khơng biết họ làm cơng việc có đạt, có cần điều chỉnh hay khơng hay cơng việc này có ý nghĩa thế này. Những điều này làm cho nhân viên mất hứng thú, những công việc tiếp theo đƣợc giao họ sẽ thực hiện không thể tốt đƣợc. Do đó ACB cần thiết kế các chƣơng trình đào tạo hƣớng dẫn các cấp quản lý kỹ năng ghi nhận và đánh giá thành tích nhân viên, để cơng tác này hiệu quả hơn nữa.
2.2.2.6 Yếu tố động viên “Sự tự chủ trong công việc”
Yếu tố này thể hiện nhân viên đƣợc quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với cơng việc, đƣợc khuyến khích đƣa ra các sáng kiến và các quyết định liên quan đến công việc. Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố này đứng thứ sáu về mức độ quan trọng (xếp hạng 5 về thứ tự quan trọng) với mức độ hài lòng của nhân viên gần đạt mức khá với điểm trung bình đạt đƣợc 6,64/10. Việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên với yếu tố này thực sự sẽ đem lại những lợi ích về lâu dài vì khi đó ACB sẽ có thêm những nhân viên giỏi về chuyên môn và kinh nghiệm thực tế cũng nhƣ khát vọng thể hiện cá nhân cao. Vậy ACB đang thực hiện yếu tố động viên này nhƣ thế nào?
Cơng việc ở ngân hàng là cơng việc địi hỏi sự năng động, sáng tạo đặc biệt là với các vị trí nhân viên kinh doanh. Các nhân viên đều có chỉ tiêu cơng việc và chịu trách nhiệm cao với kết quả thực hiện cơng việc của mình. ACB ln khuyến khích nhân viên có tinh thần tự chủ trong q trình làm việc, thƣởng cho nhân viên có sáng kiến hay đƣợc áp dụng tăng hiệu quả trong vận hành hoặc trong kinh doanh. Theo bảng mô tả công việc nhân viên sẽ có năng lực và thẩm quyền phù hợp với trách nhiệm công việc. Do công việc ngân hàng có hàm chứa nhiều rủi ro nên có những yêu cầu bắt buộc nhân viên phải thƣờng xuyên báo cáo tiến độ công việc để nhận đƣợc hiệu chỉnh nếu có sai sót; hoặc các vƣớng mắc vƣợt ra tầm kiểm sốt và trình độ hiểu biết của nhân viên cần đƣợc báo cáo để nhận đƣợc sự hỗ trợ kịp thời từ cấp trên. Nhƣ vậy ở ACB, nhân viên đƣợc khuyến khích chủ động và tự chủ trong q trình tiến hành cơng việc nhƣng có yêu cầu phải báo cáo thƣờng xuyên về
tiến độ và cách thực hiện cơng việc. Ngƣời lãnh đạo chỉ đóng vai trị giám sát tiến độ và hỗ trợ cần thiết khi nhân viên cần.
Hiện tại, mức độ tự chủ của nhân viên chƣa cao vì các hạn chế sau:
- Đa phần các nhân viên trẻ chiếm số lƣợng lớn: các nhân viên này kinh nghiệm chƣa nhiều nên trong quá trình làm việc sẽ gặp nhiều sai sót nên cần hỗ trợ của cấp trên về đào tạo chuyên môn và giám sát tiến trình cơng việc.
- Vai trị giám sát và hỗ trợ của cấp trên chƣa tốt: sự thảo luận với nhân viên về cách thức triển khai công việc để nhân viên làm việc đúng hƣớng ngay từ đầu chƣa đƣợc chú trọng. Nguyên nhân cấp trên vì áp lực cơng việc chun mơn nên chƣa thể hiện sự quan tâm đúng mức vai trò này, họ để nhân viên tự xoay xở và chỉ hỗ trợ khi nhân viên có yêu cầu.
Theo thâm niên cơng tác thì mức độ mong muốn sự tự chủ trong cơng việc ngày càng cao. Q trình thay đổi này đƣợc thúc đẩy mau hay không phụ thuộc rất lớn vào công tác đào tạo nhân viên và sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp nhân viên. Kết quả mức độ đạt đƣợc của yếu tố này chỉ ở mức trung bình khá đã phản ánh đƣợc hạn chế quá trình trên.
2.2.2.7 Yếu tố động viên “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”
Yếu tố này thể hiện nhân viên luôn đƣợc tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của cơng ty. Sự gắn bó đó sẽ cho nhân viên cơ hội luôn đƣợc cấp trên lắng nghe, thấu hiểu những mong muốn và các khó khăn trong cơng việc; đƣợc cấp trên bảo vệ quyền lợi hợp lý trƣớc lãnh đạo cấp cao về lƣơng, thƣởng, cơ hội cho sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; đồng thời nhân viên còn nhận đƣợc sự giúp đỡ khi cần thiết, đƣợc phản hồi nhanh chóng về kết quả hồn thành cơng việc.
Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố này chỉ đứng thứ bảy về mức độ quan trọng (xếp hạng 4 thứ tự quan trọng) và đồng thời yếu tố này cũng chỉ đạt điểm số ở mức trung bình 6,24/10. Nhƣ vậy, nhân viên ACB khơng đề cao sự quan trọng của yếu tố này nhƣ những yếu tố gắn liền với bản chất công việc nhƣ công việc thú vị, cơ hội đào tạo phát triển nghề nghiệp, sự tự chủ trong công việc…Tuy nhiên, cần nhận diện yếu tố này lại có mối quan hệ tồn diện với những yếu tố cịn lại. Ngồi chính
sách của ngân hàng mang tính chủ đạo chung thì những ngƣời lãnh đạo trực tiếp nhân viên là những ngƣời tác động mạnh mẽ đến nhân viên. Họ là ngƣời tạo bầu khơng khí vui vẻ trong đơn vị, những gì họ làm sẽ ảnh hƣởng đến thái độ tích cực làm việc của nhân viên.
Mấy năm gần đây do ACB có tốc độ phát triển mạnh mẽ, kênh phân phối ngày càng mở rộng tạo ra nhu cầu nhân sự lớn nên ở ACB cấp quản lý bậc trung nhƣ tổ trƣởng, trƣởng phòng đều là những ngƣời trẻ tuổi năng động với chun mơn giỏi. Do đó ƣu điểm của họ là những ngƣời dễ hòa đồng, thân thiện với nhân viên, đây sẽ là một ƣu thế lớn tạo mối quan hệ gắn bó với nhân viên. Nhƣng cũng vì trẻ tuổi nên họ có hạn chế là khơng có kinh nghiệm để có thể thấu hiểu tâm lý nhân viên. Họ chƣa biết cách chia sẻ, chƣa biết cách lắng nghe, chƣa biết cách khen ngợi nhân viên trong những trƣờng hợp cần thiết. Hơn nữa, về phía ACB cũng có hạn chế là chƣa có nhiều chƣơng trình đào tạo về các kỹ năng mềm quản lý và giao tiếp với nhân viên, hoặc các chƣơng trình giao lƣu gắn kết lãnh đạo với nhân viên với nhau ở ngồi cơng việc nhƣ các hoạt động giải trí tập thể ngồi trời, các hoạt động giao lƣu xã hội vì cộng đồng,v.v, mà các ngân hàng khác hay sử dụng. Với ý nghĩa của yếu tố này và thực trạng chƣa tốt nhƣ vậy, ACB cần phải có những giải pháp hồn thiện để tăng cƣờng cho yếu tố này hơn nữa.
2.2.2.8 Yếu tố động viên “Công việc ổn định”
Công việc ổn định là công việc đem lại cho nhân viên cảm giác không phải lo lắng đến việc mất việc làm. Đối với nhân viên làm việc trong ngành ngân hàng, một ngành có khá nhiều cơ hội phát triển thì yếu tố này sẽ phụ thuộc vào: năng lực, hiệu quả làm việc của bản thân nhân viên và triển vọng phát triển của ngân hàng mà mà nhân viên đó đang làm.
Kết quả khảo sát cho thấy: yếu tố “Công việc ổn định” đứng thứ tám về mức độ quan trọng (xếp hạng 3 về thứ tự quan trọng). Mức độ đạt đƣợc của yếu tố này ở mức khá với điểm trung bình là 7,01/10. Nhƣ vậy, có thể nhìn nhận ACB đảm bảo sự ổn định việc làm khá tốt và nhân viên khá tin tƣởng vào tƣơng lai phát triển của ACB.
Ngành ngân hàng là một ngành rất năng động, lao động trẻ dƣới 30 tuổi chiếm đến 70% nhân sự ngân hàng. Do đó có thể hiểu phần nào nhân viên đánh giá mức độ quan trọng của yếu tố này không cao bằng các yếu tố khác. Trong mấy năm gần đây ngành ngân hàng gặp nhiều khó khăn do chịu ảnh hƣởng xấu của nền kinh tế trong nƣớc nói riêng và khủng hoảng kinh tế thế giới nói chung. Các ngân hàng buộc phải sa thải nhiều nhân viên để cắt giảm chi phí. ACB cũng khơng đứng ngồi khó khăn này buộc phải giảm đến 30% lƣơng cán bộ, nhân viên để giảm chi phí hoạt động. Đồng thời chín tháng đầu năm 2013, nhân sự ACB giảm hơn 500 nhân viên chủ yếu do không tái ký hợp đồng với nhân viên đang thử việc. Ở ACB khơng có chính sách sa thải ngƣời lao động ngoại trừ trƣờng hợp nhân viên đó vi phạm kỷ luật nghiêm trọng trong công việc. Đây đƣợc coi là chính sách khá nhân đạo khi so với các ngân hàng khác luôn thẳng tay sa thải nhân viên yếu kém. Đối với nhân viên vận hành ở ACB thì cơng việc khá ổn định, chỉ riêng ở bộ phận kinh doanh thì mới có biến động về nhân sự. Các nhân viên kinh doanh khi không đạt yêu cầu về chỉ tiêu kinh doanh trong 2 quí liên tiếp (thực hiện dƣới mức 50% chỉ tiêu) đồng thời không đạt tiêu chuẩn năng lực trong các kỳ thi kiểm tra hàng q thì lãnh đạo cấp trên trực tiếp có quyền xem xét điều chuyển thành cộng tác viên. Điều này có nghĩa