Chi nhánh Viettel Tây Ninh
2.3.1 Ƣu điểm
Qua hơn 10 năm hoạt động với nhiều lần thay đổi về mơ hình tổ chức, cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Viettel Tây Ninh cơ bản đáp ứng đƣợc yêu cầu điều hành sản xuất kinh doanh, trong đó một số điểm nổi bật:
Với ngành kinh doanh chủ yếu là dịch vụ viễn thông, dựa vào số lƣợng khách hàng và số lƣợng cơ sở trung tâm tại các huyện/thị trong tỉnh, Chi nhánh đã có cách thức quản lí phù hợp. Sự phân bổ nhân viên khá hợp lí với đặc điểm của từng địa bàn cụ thể, đảm bảo cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
Hoạt động trong Chi nhánh có tính dân chủ cao, vì mọi nhân viên đều có thể đề bạt ý kiến của mình lên cấp trên và sẽ đƣợc cấp trên phản hồi lại với sự thống nhất của ban giám đốc và các cấp lãnh đạo. Tại Chi nhánh, các ý kiến đóng góp đều đƣợc xem xét và đều đƣợc Ban giám đốc coi trọng.
Việc quản lí các huyện/thị, phịng/ban ln đƣợc Chi nhánh chú trọng. Các cán bộ phòng/ban trên Chi nhánh thƣờng đi thực tế xuống địa bàn, đi đến các điểm giao dịch để kiểm tra tình hình kinh doanh, giao dịch và cơng tác chăm sóc khách hàng, tiếp nhận ý kiến đóng góp của khách hàng. Các nhân viên kinh doanh địa bàn cũng bám sát nhân viên địa bàn, hỗ trợ nhân viên địa bàn trong q trình hoạt đơng. Với cách quản lí thƣờng xuyên đi thực tế này đã đem lại hiệu quả kinh doanh cao, có thể xử lí ngay mọi tình huống xảy ra. Bên cạnh đó, với việc đi thực tế của các cán bộ nhân viên, thu thập ý kiến của khách hàng đã giúp Chi nhánh hồn thiện hơn cơng tác chăm sóc khách hàng, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ cho khách hàng và làm hài lòng khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của mình.
Việc hoạch định tuyển dụng
Việc hoạch định tuyển dụng đƣợc Chi nhánh lên kế hoạch cụ thể, đồng thời luôn theo dõi số lƣợng cán bộ nhân viên một cách rất chính xác để có thể lên kế hoạch cho các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh một cách phù hợp nhất. Khi cần thêm số lƣợng cán bộ nhân viên, Chi nhánh thƣờng xem xét và đƣa ra kế hoạch tuyển dụng sao cho hợp lí với vị trí cần tuyển và đánh giá đúng năng lực của nhân viên để điều động, bố trí hợp lý.
Nhƣ vậy từ việc phân tích tình hình nhân sự, Chi nhánh xác định đƣợc rõ mục tiêu của mỗi lần tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng, do vậy đã tránh
đƣợc tình trạng tuyển dụng ồ ạt và sa thải nhân viên không phù hợp.
Hoạt động tuyển dụng
Khâu tuyển dụng luôn là khâu đƣợc Chi nhánh chú trọng nhiều nhất khi tuyển nhân viên. Trong mỗi đợt tuyển dụng, Chi nhánh luôn chú trọng thực hiện nghiêm túc và cẩn thận.
Hội đồng tuyển dụng của Chi nhánh đƣa ra đƣợc những bài thi trắc nghiệm, viết tự luận và trắc nghiệp IQ để phân loại thí sinh. Trong mỗi đợt tuyển dụng Chi nhánh khuyến khích và tạo điều kiện để các ứng viên thể hiện năng lực, sự nhạy bén, linh hoạt, trí tuệ, sự khéo léo và tạo sự ấn tƣợng của mỗi ứng viên ngay từ khi tiếp xúc với Hội đồng tuyển dụng. Với cách này, Hội đồng tuyển dụng sẽ có thể đánh giá đƣợc chính xác hơn về tính cách và trình độ của mỗi ứng viên.
Hội đồng tuyển dụng của Chi nhánh gồm các cá nhân làm việc có trách nhiệm để giúp Chi nhánh tuyển đƣợc những ứng viên giỏi. Hội đồng tuyển dụng là những ngƣời có trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm làm việc tại Chi nhánh, có sự hiểu biết rộng rãi và có kinh nghiệm trong việc phỏng vấn, tuyển chọn nhân viên. Hội tụ đƣợc những ƣu điểm trên nên mỗi đợt tuyển dụng, Chi nhánh đều tuyển đƣợc nhân viên mới có chất lƣợng.
Khâu đào tạo và phát triển nhân sự
Chi nhánh đã thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ với những cán bộ nhân viên đã làm việc tại Chi nhánh mà cả với những nhân viên mới đƣợc tuyển dụng vào làm.
Những nhân viên mới đƣợc Chi nhánh đào tạo trong 3 tháng thử việc để nắm rõ hơn về Công ty, về văn hóa Cơng ty và về nghiệp vụ của chức danh mà nhân viên đang thử việc, biết đƣợc các yêu cầu, đòi hỏi của công việc. Hầu hết các nhân viên mới sau thời gian thử việc đều nắm bắt đƣợc công việc, khơng cịn bỡ ngỡ với cơng việc mà mình đảm nhận và đa số đều đƣợc Chi nhánh kí kết hợp đồng lao động.
cao việc nhân viên của mình dám giải quyết những khó khăn, dám đƣơng đầu với thách thức. Trong những năm qua, cán bộ nhân viên của Chi nhánh đã học đƣợc cách làm “ngƣời lính” là nhƣ thế nào, họ đã vƣợt qua rất nhiều những khó khăn, thử thách để đem về thành công, lợi nhuận cho Chi nhánh. Họ đã đƣợc học về lịch sử hình thành của Tập đồn, của Chi nhánh ngay từ khi mới thành lập với đầy những khó khăn, thử thách và cả những thất bại để có đƣợc một thƣơng hiệu nhƣ ngày hơm nay. Các cán bộ nhân viên của Chi nhánh đều cố gắng hồn thành cơng việc của mình một cách có hiệu quả nhất, bài học của Tập đồn, của Chi nhánh đã giúp họ có thêm ý chí, niềm tin và sức mạnh vào chính bản thân mình để vƣợt qua mọi khó khăn, để trƣởng thành qua những thách thức và thất bại.
Việc đào tạo và phát triển nhân viên đƣợc Chi nhánh đầu tƣ và chú trọng từ cấp lãnh đạo đến các nhân viên. Chi nhánh thƣờng có những khóa tập huấn để nâng cao trình độ chuyên mơn cho các cán bộ nhân viên, có những cách để đánh giá thành tích, năng lực của các phịng ban, nhân viên kịp thời. Chi nhánh luôn chú trọng đến việc đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ để có trình độ chun mơn cao, có thể kế thừa và đảm nhận công việc, phát triển công việc hơn so với những gì mà đội ngũ cán bộ nhân viên trƣớc đã làm đƣợc.
Điểm nổi bật của Chi nhánh là có những đợt kiểm tra nghiệp vụ đối với tất cả những cấp bậc là trƣởng phịng, phó phịng của Chi nhánh để đánh giá xem vị trí cơng việc hiện nay mà họ đang đảm nhận, phụ trách có phù hợp với họ khơng, họ có khả năng để hồn thành nhiệm vụ hiện tại hay khơng. Đây là cách làm đã đƣợc thực hiện ngay từ khi Chi nhánh vận hành theo mơ hình mới. Họ đều trải qua đợt thi trắc nghiệm nghiệp vụ và thi vấn đáp nghiệp vụ để sắp xếp vào từng vị trí quản lý mới phù hợp với khả năng của bản thân. Chính từ cách kiểm tra năng lực này đã giúp Chi nhánh kiểm tra đƣợc khả năng và trình độ quản lí của các trƣởng - phó phịng, kiểm tra đƣợc những ai có thể đáp ứng đƣợc điều kiện và đảm bảo đƣợc chất lƣợng công việc sẽ vẫn
đƣợc tiếp tục cơng việc và có cơ hội thăng tiến, phát triển hơn nữa. Ngƣợc lại, những ai khơng vƣợt qua đƣợc sẽ phải nhƣờng lại vị trí cho nhân viên khác phù hợp hơn.
Bên cạnh đó, đa số các cán bộ nhân viên trong chi nhánh đã luôn chú trọng trong việc trau dồi kiến thức, có tinh thần cầu tiến và học hỏi để bắt kịp với thời đại, có sự thích ứng nhanh với những thay đổi của xã hội.
Về lƣơng và phúc lợi của nhân viên
Tiền lƣơng của Chi nhánh Viettel Tây Ninh gắn với kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng và đƣợc tính dựa trên năng lực làm việc của từng cá nhân. Ngoài ra, Chi nhánh có những hình thức khuyến khích, tạo động lực cho cán bộ nhân viên làm việc tốt, khen thƣởng nhân viên chính xác và kịp thời, thỏa đáng để giúp nhân viên có tinh thần làm việc hơn. Với điều kiện nguồn tài chính ổn định, Chi nhánh có điều kiện để quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho các cán bộ nhân viên tốt hơn. Chính điều này đã góp phần tạo nên sự tin tƣởng của nhân viên dành cho Chi nhánh và giúp cho tình hình nhân sự tại đây tƣơng đối ổn định trong những năm vừa qua.
2.3.2 Tồn tại:
Bên cạnh những thành tựu, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh vẫn còn nhiều điểm bất hợp lý. Những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh gồm:
Về hoạt động tuyển dụng
- Thông tin đăng tuyển và thời gian tuyển dụng
Hiện nay, thông tin tuyển dụng đƣợc đăng tải trên 2 trang web chính của Tập đồn nhiều khi còn hạn chế thu hút đƣợc nguồn nhân lực mới ngay từ đầu, thông tin tuyển dụng trong một số trƣờng hợp còn chƣa đến đƣợc với những ngƣời đang tìm kiếm việc làm. Chi nhánh cũng đã đăng tuyển nhân viên tại báo Tây Ninh và đài phát thanh truyền hình Tây Ninh nhƣng vẫn chƣa thu hút đƣợc nhiều các ứng cử viên cần thiết.
công ty khác do phải chờ đợi quá lâu, sẽ làm bỏ sót những ngƣời có tài năng và có thể phù hợp với vị trí đang cần tuyển nhân sự; đồng thời gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại Chi nhánh nhƣ làm chậm kế hoạch tiến độ công việc, tạo áp lực công việc lên các nhân viên hiện tại là thời gian và khối lƣợng công việc họ phải làm tăng lên.
- Hồ sơ tuyển dụng
Hồ sơ tuyển dụng tại Chi nhánh chƣa mang tính riêng biệt cho từng loại đối tƣợng tham gia dự tuyển; yêu cầu về hồ sơ tuyển dụng các ứng viên mới chỉ dừng lại ở những yêu cầu cần thiết của công việc, làm kéo dài thời gian sàng lọc hồ sơ, gây bất lợi cho cả ngƣời dự tuyển và nhà tuyển dụng.
- Vấn đề tuyển dụng ứng viên
Chi nhánh thƣờng ƣu tiên cho những ứng viên đã có kinh nghiệm ít nhất từ 1 năm trở lên. Điều này đã làm hạn chế khả năng tìm đƣợc những ứng viên giỏi và phù hợp, làm mất đi một phần nguồn nhân lực có chất lƣợng tốt. Đó chính là những sinh viên giỏi, có năng lực mới tốt nghiệp ra trƣờng, là nguồn nhân lực trẻ năng động, có ý chí phấn đấu, tinh thần học hỏi và sự cầu tiến. Đây là nguồn lao động có chất lƣợng mà hiện nay doanh nghiệp đang tìm kiếm nhƣng trong một số trƣờng hợp lại bị bỏ qua.
Việc đánh giá chất lƣợng sau tuyển dụng chƣa đƣợc triển khai thực hiện.
Về cơng tác bố trí, sử dụng lao động: chƣa thật sự phù hợp. Một số
nhân viên có bằng cấp kỹ thuật nhƣng lại bố trí cho làm bên lĩnh vực kinh doanh hoặc ngƣợc lại. Một số cán bộ quản lý do Công ty cấp trên điều về có trình độ chun mơn hạn chế, gây trở ngại cho sự phát triển của Chi nhánh.
Về đào tạo và phát triển nhân viên
- Về hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên: vẫn còn dàn trải, chƣa tập trung sâu vào những nhu cầu hiện tại cần thiết, việc phân tích nhu cầu đào tạo chƣa chính xác:
tạo tại Chi nhánh cịn hạn chế. Hội trƣờng nhỏ chỉ có thể tập trung tối đa 30 ngƣời, trang thiết bị giảng dạy vẫn cịn hạn chế, chƣa có phịng máy cho nhân viên tham gia đào tạo thực hành kiểm tra trên máy. Đối tƣợng tham gia đào tạo tại Chi nhánh vừa phải hoàn thành nhiệm vụ tại đơn vị vừa tham gia đào tạo tập trung nên không đảm bảo đủ thời gian. Do vậy, hiệu quả của đa số các lớp đào tạo chƣa cao.
+ Với hình thức đào tạo qua cầu truyền hình: Hiện nay việc bố trí sắp xếp lịch đào tạo quá nhiều và liên tục đối với một số đối tƣợng chủ chốt nhƣ trƣởng phịng, phó phịng, nhân viên chăm sóc khách hàng, nhân viên bán hàng, không đảm bảo thời gian để vừa học vừa hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn.
Rõ ràng, chất lƣợng của hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên chƣa cao. Đối với một Chi nhánh hoạt động trong lĩnh vực công nghệ viễn thông là lĩnh vực luôn biến động và phát triển khơng ngừng thì việc đào tạo phát triển nhân viên vừa giỏi chuyên môn, vừa giỏi kĩ năng công nghệ là điều rất cần thiết.
Về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: còn mang yếu tố cá nhân, cục bộ. Ai trực tiếp làm và giúp việc cho lãnh đạo thƣờng đƣợc ƣu tiên và chấm điểm hồn thành cơng việc cao, các nhân viên làm việc độc lập xa lãnh đạo thƣờng khơng đƣợc đánh giá đúng. Ngồi ra cịn có hiện tƣợng đánh giá ngƣợc: thay vì căn cứ vào bảng điểm Ki hàng tháng rồi mới
phân loại nhân viên, lãnh đạo trực tiếp lại phân loại nhân viên trƣớc, rồi mới tiến hành chấm điểm theo thang đo Ki cho nhân viên sao cho điểm số của nhân viên phù hợp với kết quả phân loại.
Về lƣơng và phúc lợi của nhân viên
Chế độ phân phối tiền lƣơng, thƣởng cịn có sự chênh lệch lớn và bất hợp lý giữa nhân viên biên chế và ngồi biên chế, giữa nhân viên phịng ban và nhân viên Trung tâm huyện/thị và các chức danh khác nhau, làm phân hóa hai xu hƣớng tích cực làm việc và làm việc cầm chừng, khơng cố gắng. Chính
sách đãi ngộ nhân viên ngồi biên chế nhƣ nhân viên địa bàn, cộng tác viên chƣa đƣợc Chi nhánh chú trọng nhiều, chế độ lƣơng thƣởng với họ vẫn còn hạn chế. Trong khi họ là lực lƣợng hỗ trợ đắc lực trong các hoạt động của Chi nhánh.
Về khen thƣởng và kỷ luật
Công tác khen thƣởng và kỷ luật của Chi nhánh còn nhiều tồn tại và bất hợp lý, vẫn cịn đó một số trƣờng hợp khiếu nại, phàn nàn về kết quả xét khen thƣởng và kỷ luật của nhân viên.
Nguyên nhân của các yếu kém:
- Ban giám đốc Chi nhánh chƣa nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực; chƣa quan tâm đầu tƣ đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực; chƣa xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân sự của đơn vị.
- Cán bộ quản lý ở một số vị trí của Chi nhánh chƣa đáp ứng đƣợc trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, thiếu tầm chiến lƣợc, chƣa bám sát thực tiễn. Nhân viên của Chi nhánh có sự chênh lệch về trình độ, nhận thức, thái độ làm việc ở những bộ phận khác nhau.
- Cơng tác phân tích cơng việc đã khơng đƣợc Chi nhánh quan tâm thực hiện, chủ yếu áp dụng bản tiêu chuẩn và bảng mơ tả cơng việc do Tập đồn viễn thơng qn đội ban hành, cịn mang yếu tố chủ quan và lấy cái chung của toàn quốc làm cơ sở. Trong khi đặc thù ở Tây Ninh cũng có nhiều điểm khác biệt cần quan tâm điều chỉnh.
- Việc đánh giá nhân viên ở một số trƣờng hợp chƣa cơng bằng, chƣa mang tính xây dựng, cịn mang tính cá nhân, chủ quan của lãnh đạo.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Trong chƣơng này tác giả đã giới thiệu tổng quan về Chi nhánh Viettel Tây Ninh, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lƣợc tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh.
Tiếp theo, tác giả phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viettel Tây Ninh trên các mặt: tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ, chính sách lƣơng, thƣởng động viên ....
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Viettel Tây Ninh nhằm chỉ ra những mặt đƣợc cũng nhƣ những tồn