3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh
3.2.3.2. Hoàn thiện chế độ tiền lƣơng và phúc lợi
Nhƣ phân tích phần thực trạng ở Chƣơng 2, vấn đề tiền lƣơng hiện tại của Chi nhánh là có sự chênh lệnh lớn giữa nhân viên biên chế có hợp đồng lao động với nhân viên ngoài biên chế có hợp đồng dịch vụ và sự chênh lệch giữa các vị trí, bộ phận khác nhau trong Chi nhánh. Nhân viên dạng hợp đồng dịch vụ cũng không đƣợc hƣởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
Để từng bƣớc cải tiến hệ thống tiền lƣơng hƣớng đến mục tiêu công bằng và cạnh tranh; và tiền lƣơng trở thành cơng cụ quản trị có hiệu quả và là địn bẩy kích thích năng suất lao động, Chi nhánh cần tập trung thực hiện:
- Tổng rà soát lại mức lƣơng của tất cả các vị trí, chức danh của nhân viên trong Chi nhánh. Xem xét những trƣờng hợp nào có sự chênh lệch lớn về lƣơng trong khi mức độ quan trọng của cơng việc gần tƣơng đƣơng nhau thì đề xuất Cơng ty thay đổi hệ số lƣơng cho phù hợp.
- Xem xét phân bổ lƣơng sản xuất kinh doanh cho nhân viên ngồi biên chế có hợp đồng dịch vụ để họ chuyên tâm cống hiến hết sức cho Công ty.
- Kiến nghị Công ty cho tất cả nhân viên dạng hợp đồng dịch vụ đƣợc hƣởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế nhƣ nhân viên chính thức.
3.2.3.3. Hồn thiện cơng tác khen thƣởng, kỷ luật
Hiện tại việc khen thƣởng và kỷ luật thực hiện ở Chi nhánh còn mang nặng tính hình thức và khơng thật sự cơng bằng. Để công tác khen thƣởng, kỷ luật đi vào thực chất và phát huy vai trị của nó, đề xuất Chi nhánh thực hiện nghiêm quy trình khen thƣởng, kỷ luật. Cơ sở của việc xét khen thƣởng và kỷ luật vẫn là kết quả đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên và việc chấp hành nội quy, quy chế làm việc của Công ty nhƣng đòi hỏi việc đánh giá phải khách quan, cơng bằng. Trong q trình xét khen thƣởng, kỷ luật cần căn cứ vào chất lƣợng từng công việc cụ thể và sự tham gia của các bộ phận: Phịng tổ chức chính trị, phịng/ban/trung tâm quản lý nhân viên và
đại diện Ban giám đốc Chi nhánh.
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 3.2.4.1. Xây dựng và hồn thiện hệ thống thơng tin 3.2.4.1. Xây dựng và hồn thiện hệ thống thơng tin
- Phịng tổ chức chính trị thu thập thơng tin nhân viên từ Ban giám đốc Chi nhánh, đến Trƣởng/Phó phịng/ban/trung tâm; tổng hợp, phân tích và trình bày dƣới dạng biểu mẫu báo cáo, thống kê theo từng yêu cầu cụ thể.
- Hệ thống thông tin nhân lực phải tƣơng thích và sử dụng đồng thời đƣợc với các hệ thống thơng tin đã có của Chi nhánh, bao gồm các phần mềm quản lý, các trang tin đào tạo E-learning chạy trên nền mạng internet.
- Phịng tổ chức chính trị và Ban giám đốc Chi nhánh có thể căn cứ vào báo cáo trích xuất từ hệ thống thơng tin nhân lực để đƣa ra những nhận định, chính sách phù hợp để điều chỉnh nguồn nhân lực nội tại của Chi nhánh, đồng thời phát hiện, biểu dƣơng, đào tạo, nhân rộng gƣơng điển hình tiên tiến hoặc phê bình, khiển trách nhân viên có chiều hƣớng phát triển kém hơn. Từ đó, xây dựng một chiến lƣợc duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu hoạt động của tổ chức.
3.2.4.2. Tuyên truyền mở rộng văn hóa doanh nghiệp
Trong bối cảnh hội nhập tồn cầu, sự khác biệt giữa các Cơng ty ngày nay không chỉ ở yếu tố công nghệ, triết lý kinh doanh mà chính nền văn hóa của Cơng ty cùng với hình ảnh, giá trị thƣơng hiệu của nó. Trên cơ sở 8 giá trị cốt lõi đã đƣợc ngƣời Viettel đúc kết từ quá trình phát triển của mình, Chi nhánh cần tổ chức học tập, tuyên truyền, diễn giải ý nghĩa sâu xa của từng giá trị để mọi nhân viên của Chi nhánh đều thấu hiểu, đều tự hào mình là một phần quan trọng đóng góp vào sự thành cơng của Cơng ty. Khi nhân viên xác định đang ở chung một bầu văn hóa có sự sẽ chia, cộng tác và kết nối thì mọi nhiệm vụ dù khó khăn đến đâu thì họ cũng sẽ quyết tâm, đồng lịng thực hiện với kết quả cao nhất.
3.2.4.3. Phối hợp với tổ chức cơng đồn động viên ngƣời lao động phát huy hết mọi năng lực, thực hiện tốt chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất
tinh thần cho ngƣời lao động
Động viên ngƣời lao động phát huy mọi năng lực
Chi nhánh cần đƣa ra các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh cũng nhƣ chủ động nắm bắt và dự báo đƣợc xu hƣớng phát triển của thị trƣờng viễn thông cho mọi nhân viên biết. Đồng thời, cho ngƣời lao động biết đƣợc Cơng ty ghi nhận và trân trọng những đóng góp của nhân viên và nhân viên sẽ nhận đƣợc những quyền lợi tƣơng xứng với sự đóng góp của họ. Các giải pháp thực hiện khác:
- Xây dựng và áp dụng các chính sách, chế độ phù hợp với các quy định hiện hành của nhà nƣớc. Tất cả sự thay đổi về chính sách, chế độ phải đƣợc cân nhắc và giải thích rõ ràng, xác đáng và công khai đến mọi nhân viên.
- Ban giám đốc Chi nhánh luôn đồng hành cùng nhân viên trong mọi hoạt động, sẵn sàng tiếp thu ý kiến của nhân viên, đáp ứng những nguyện vọng chính đáng của họ, tạo mọi điều kiện để họ phát huy hết năng lực sẵn có.
- Kịp thời động viên, khen thƣởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt.
Thực hiện tốt cơng tác chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần, an toàn cho ngƣời lao động
- Mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhóm nhân viên kỹ thuật làm công tác truyền dẫn, thi công kéo cáp quang và lắp đặt trạm phát sóng điện thoại di động.
- Định kỳ kiểm tra an toàn lao động tại tất cả bộ phận của Chi nhánh; Tổ chức mua sắm đầy đủ trang thiết bị bảo hộ lao động cho tất cả các nhân viên thuộc bộ phận có nhu cầu.
- Tổ chức khám chữa bệnh định kỳ mỗi năm 2 lần cho tất cả nhân viên tại các bệnh viện có uy tín tại Thành phố Hồ Chí Minh.
- Tổ chức thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên nhân viên khi có ốm đau, bệnh tật.
- Duy trì chế độ đi nghĩ mát hàng năm cho nhân viên.
Đẩy mạnh hoạt động phong trào thể dục thể thao:
Nhân dịp các ngày lễ lớn trong năm nhƣ: ngày Tết Nguyên đán, ngày quốc khánh 2-9, ngày quốc tế lao động, ngày thành lập Chi nhánh, ngày thành lập Tập đồn viễn thơng qn đội, … Chi nhánh tổ chức các hoạt động giao lƣu thể thao, văn nghệ với các đơn vị kết nghĩa, các doanh nghiệp khác nhằm tạo khơng khí sơi nổi và động viên tinh thần đoàn kết của nhân viên toàn Chi nhánh.
3.3. Một số kiến nghị
Ngoài các giải pháp trên, để nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh, tác giả có một số kiến nghị sau:
3.3.1. Kiến nghị với cơ quan nhà nƣớc
Tác giả đề xuất nhà nƣớc và Bộ thông tin - truyền thông tập trung thực hiện tốt một số nhiệm vụ trọng tâm sau:
- Hồn thiện thể chế , cơ chế, chính sách để trên cơ sở đó cơ cấu lại thị trƣờng viễn thông theo hƣớng phát triển bền vững, hiệu quả, cạnh tranh lành mạnh. Đẩy mạnh việc sắ p xếp , tổ chức lại các tập đoàn, doanh nghiệp viễn thông, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nƣớc theo hƣớng chun mơn hóa, chuyên nghiệp hóa, phù hợp với đặc thù hoạt động của ngành viễn thông (thống nhất về mạng lƣới, hội tụ về công nghệ và dịch vụ) nhằm nâng cao năng suất lao động và năng lực cạnh tranh.
- Nguyên cứu và xuất bản tạp chí chuyên đề về Quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam để giúp cho các nhà quản trị xem và cập nhật hóa kiến thức cũng nhƣ thực tiễn quản trị của các nƣớc tiên tiến trên thế giới và của một số tập đoàn, doanh nghiệp tiêu biểu tại Việt Nam.
- Nhà nƣớc hỗ trợ vốn đối với các chƣơng trình, dự án đào tạo nguồn nhân lực viễn thông chất lƣợng cao; tích cực hỗ trợ, đào tạo nguồn nhân lực thiết kế, ứng dụng công nghệ thông tin và viễn thông trong các trƣờng đại học viễn thông và công nghệ thông tin.
- Tiếp tục đẩy mạnh hợp tác trong các tổ chức, diễn đàn quốc tế về viễn thông. Phối hợp trao đổi kinh nghiệm về xây dựng chính sách, pháp luật viễn thơng, đào tạo chuyên gia quản lý, chuyên gia kỹ thuật trong lĩnh vực viễn thông.
3.3.2. Kiến nghị với các Trƣờng, Trung tâm đào tạo
- Ngành viễn thông nên phối hợp chặt chẽ với nhà trƣờng và các tổ chức xã hội nghề nghiệp để quảng bá thông tin về các ngành đào tạo thuộc lĩnh vực viễn thông, để mọi học sinh đều nắm rõ thơng tin và nhờ đó, cơ hội thu hút đƣợc nhân lực có chất lƣợng cho ngành viễn thơng là lớn hơn.
- Các Trƣờng và Trung tâm đào tạo cần cập nhật nội dung các môn học và phƣơng pháp đào tạo của các Trƣờng đại học tiên tiến trên thế giới; Nâng cao chất lƣợng dạy và học, tập trung vào nội dung thực hành; gợi mở nội dung cho sinh viên tự học và nghiên cứu. Cấp học bổng đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ có tính định hƣớng.
- Kết hợp chặt chẽ nghiên cứu, đào tạo, chuyển giao công nghệ giữa viện nghiên cứu, nhà trƣờng và doanh nghiệp viễn thông nhằm áp dụng nhanh các kết quả nghiên cứu khoa học, công nghệ tiên tiến trên thế giới vào thực tiễn.
3.3.3. Kiến nghị với Tập đồn viễn thơng qn đội
- Ban lãnh đạo Tập đồn viễn thơng qn đội cần khẳng định vai trị quan trọng của nguồn nhân lực, đồng thời xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực song song với chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn. Trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, cần tập trung quy hoạch nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lƣợng cao; chọn lọc, xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận có phẩm chất, có năng lực thực tiển; quan tâm đến cơng tác đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ; xây dựng chính sách thu hút và giữ nhân tài nhằm phục vụ cho hoạt động lâu dài của Tập đoàn.
- Tập trung nguồn lực về tài chính và con ngƣời cho nghiên cứu phát triển, nghiên cứu ứng dụng nhằm nâng cao năng suất lao động và năng lực
cạnh tranh của Tập đoàn.
- Tăng cƣờng ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý, khai thác mạng lƣới, cung cấp dịch vụ để giảm chi phí, giá thành và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông.
- Các nhà quản trị của Công ty phải chủ động học tập và cập nhật kiến thức quản trị tiên tiến trên thế giới để làm tốt hơn các mặt công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty gồm: thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
- Tổ chức cho cán bộ quản trị cấp Chi nhánh (Giám đốc, Phó giám đốc và Trƣởng phịng tổ chức – chính trị) trong tồn quốc tham gia các lớp tập huấn chuyên đề Quản trị nhân sự do các chuyên gia hàng đầu thế giới giảng dạy.
- Tập đoàn viễn thơng qn đội phải quan tâm nâng cao trình độ năng lực quản lý, năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý, nâng cao trình độ chuyên mơn cho nhân viên từ Tập đồn, đến Cơng ty và các Chi nhánh trực thuộc để từng bƣớc tiếp cận và hội nhập, phát triển một cách toàn diện, đảm bảo sự phát triển ổn định của Tập đồn, góp phần vào sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.
TĨM TẮT CHƢƠNG 3
Từ việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh, đánh giá những ƣu điểm và tồn tại, trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực và đặc điểm riêng của ngành viễn thông, đối chiếu với thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh, trong chƣơng này tác giả đã đề xuất những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh với mục đích làm cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng định hƣớng phát triển và làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh của Chi nhánh.
KẾT LUẬN
Quản trị nguồn nhân lực đang ngày khẳng định đƣợc vai trị của mình trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Trong thời gian qua, Chi nhánh Viettel Tây Ninh đã đạt đƣợc những thành tích nhất định trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên vẫn tồn tại nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Để làm tốt cơng tác này địi hỏi phải nghiên cứu lý thuyết và áp dụng sáng tạo vào thực tiễn trên cơ sở thực trạng của Chi nhánh. Những quan điểm này đã đƣợc trình bày xun suốt trong tồn bộ luận văn.
Đối chiếu với mục tiêu và u cầu, luận văn “Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh” đã hoàn thành các nội dung:
- Đã hệ thống hóa các vấn đề có tính lý luận và phƣơng pháp đánh giá về quản trị nguồn nhân lực;
- Đã phân tích trọn vẹn, cụ thể thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh, từ đó rút ra các nhận xét về ƣu điểm và tồn tại của Chi nhánh Viettel Tây Ninh trong công tác quản trị nguồn nhân lực;
- Đã đề xuất đƣợc các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh Viettel Tây Ninh, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh.
Trong số các giải pháp tác giả đề cập có giải pháp là chiến lƣợc lâu dài, có giải pháp là tình thế và sẽ phát huy tác dụng trong một thời gian và điều kiện cụ thể đã đƣợc đề cập. Các giải pháp đó có thể chƣa hồn chỉnh nhƣng cũng định hình đƣợc một hƣớng đi cần phải thực hiện trong lĩnh vực nhân sự của Chi nhánh Viettel Tây Ninh trong thời điểm hiện tại.
Tác giả hy vọng những giải pháp trên đây sẽ góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó tạo động lực cho q trình phát triển của Chi nhánh Viettel Tây Ninh theo định hƣớng hội nhập quốc tế.
[1] Nguyễn Thị Song An (2010), Phương pháp nghiên cứu khoa học, Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản thống kê;
[2] Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, Tp Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp;
[3] Lê Thanh Hà và cộng sự (1996), Quản trị học, Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất
bản trẻ;
[4] Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2007), Quản trị học, Tp. Hồ Chí Minh:
Nhà xuất bản thống kê;
[5] Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, Hà Nội: Nhà xuất bản lao động xã hội;
[6] Nguyễn Đình Thọ (2008), Nguyên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành quản
trị kinh doanh, thực trạng và giải pháp, Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản văn hóa
thơng tin;
[7] Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2010), Nguyên cứu thị trường,
Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản lao động;
[8] Bộ luật lao động (2009), Hà Nội: Nhà xuất bản lao động;
[9] Chi nhánh Viettel Tây Ninh: Báo cáo tóm tắt tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009, 2010, 2011;
[10] Quyết định số 32/2012/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ Phê duyệt Quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020;
TIẾNG ANH
[11] Simon Dolan and Randall Schuler (1994), Human Resource Management,
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
PHIẾU KHẢO SÁT VỀ QUAN ĐIỂM CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TÂY NINH
1.Mô tả:
Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu Đối tượng nghiên cứu:
- Cán bộ công nhân viên Chi nhánh Viettel Tây Ninh. - Tổng số CBCNV là 376 người.
- Chọn mẫu là 100 người, trong đó có 10 người làm cơng tác bán hàng, 10 người làm cơng tác tổ chức – chính trị, 10 người làm cơng tác đầu tư và xây dựng,