3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh
3.2.3. Giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
3.2.3.1. Hồn thiện đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên
công tác đánh giá cán bộ ở chƣơng 2, trong hoạt động này cần thực hiện những giải pháp nhƣ sau:
- Thực hiện chế độ dân chủ trong đánh giá cán bộ, cho phép nhân viên phản hồi và đối thoại với lãnh đạo trực tiếp trong việc xác định kết quả đánh giá. Trên cơ sở đánh giá khách quan, chính xác để thực hiện chính sách lƣơng, thƣởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên.
Sử dụng phƣơng pháp đánh giá mức thang điểm dựa trên đặc tính liên quan đến công việc và liên quan đến cá nhân, tác giả đề xuất 18 tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo bảng sau:
Stt Tiêu chuẩn đánh giá Điểm Nhận xét Nhân viên tự đánh giá Cấp trên trực tiếp đánh giá 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 Khối lƣợng công việc
2 Chất lƣợng công việc 3 Tính đáng tin cậy 4 Sáng kiến 5 Tính thích nghi 6 Tính phối hợp 7 Tham vọng 8 Cá tính 9 Sức khỏe đảm bảo 10 Trung thành 11 Sở thích 12 Nhân cách 13 Dám nhận trách nhiệm 14 Chuyên cần 15 Cẩn thận, chính xác 16 Hợp tác, phối hợp 17 Thông minh
18 Tinh thần tiết kiệm Tổng số điểm
Bảng 3.1: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
Mỗi tiêu chuẩn đƣợc đánh giá với mức độ quan trọng từ thấp đến cao và chia thành 5 mức độ: yếu kém, trung bình, khá, tốt và xuất sắc. Số điểm cho tƣơng ứng với mỗi mức độ là:
đƣợc đánh giá cao.
- Tốt: 4 điểm, đáp ứng yêu cầu công việc không cần sự hƣớng dẫn của cấp trên.
- Khá: 3 điểm, đáp ứng yêu cầu công việc với sự hƣớng dẫn, chỉ đạo của cấp trên.
- Trung bình: 2 điểm, hồn thành cơng việc ở mức yêu cầu tối thiểu. - Yếu kém: 1 điểm, không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.
Tổng số điểm tối đa cho 18 tiêu chuẩn là 100 điểm, trong đó 2 yếu tố đầu tiên quan trọng nhất đƣợc tính hệ số 2. Kết quả đánh giá nhằm xác định hệ số hồn thành cơng việc cho mỗi nhân viên nhƣ sau:
Điểm Xếp loại Hệ số Từ 95-100 Xuất sắc 1.2 Từ 85-94 Hoàn thành tốt 1.0 Từ 75-84 Hoàn thành 0.9 Từ 60-74 Trung bình 0.8 Dƣới 60 Yếu kém 0.7
Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn xếp loại nhân viên
Trong đó, cột hệ số làm cơ sở cho việc trả lƣơng, thƣởng theo tình hình phân bổ quỹ lƣơng thực tế tại Chi nhánh.
Thực tế, kết quả đánh giá hồn thành cơng việc của nhân viên phụ thuộc chủ yếu vào sự cảm nhận chủ quan của ngƣời lãnh đạo trực tiếp, do đó việc trả lƣơng cho nhân viên có cơng bằng hay khơng phụ thuộc và sự công tâm của ngƣời lãnh đạo.
Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên cũng giúp cho lãnh đạo nắm đƣợc suy nghĩ, nhận thức của nhân viên về công việc thông qua phần tự đánh giá của bản thân họ. Từ đó, lãnh đạo có định hƣớng tốt trong việc xử lý mối quan hệ với nhân viên.
khi ban hành nội dung sửa đổi phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
3.2.3.2. Hoàn thiện chế độ tiền lƣơng và phúc lợi
Nhƣ phân tích phần thực trạng ở Chƣơng 2, vấn đề tiền lƣơng hiện tại của Chi nhánh là có sự chênh lệnh lớn giữa nhân viên biên chế có hợp đồng lao động với nhân viên ngồi biên chế có hợp đồng dịch vụ và sự chênh lệch giữa các vị trí, bộ phận khác nhau trong Chi nhánh. Nhân viên dạng hợp đồng dịch vụ cũng không đƣợc hƣởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
Để từng bƣớc cải tiến hệ thống tiền lƣơng hƣớng đến mục tiêu công bằng và cạnh tranh; và tiền lƣơng trở thành cơng cụ quản trị có hiệu quả và là địn bẩy kích thích năng suất lao động, Chi nhánh cần tập trung thực hiện:
- Tổng rà soát lại mức lƣơng của tất cả các vị trí, chức danh của nhân viên trong Chi nhánh. Xem xét những trƣờng hợp nào có sự chênh lệch lớn về lƣơng trong khi mức độ quan trọng của công việc gần tƣơng đƣơng nhau thì đề xuất Cơng ty thay đổi hệ số lƣơng cho phù hợp.
- Xem xét phân bổ lƣơng sản xuất kinh doanh cho nhân viên ngồi biên chế có hợp đồng dịch vụ để họ chuyên tâm cống hiến hết sức cho Công ty.
- Kiến nghị Công ty cho tất cả nhân viên dạng hợp đồng dịch vụ đƣợc hƣởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế nhƣ nhân viên chính thức.
3.2.3.3. Hồn thiện cơng tác khen thƣởng, kỷ luật
Hiện tại việc khen thƣởng và kỷ luật thực hiện ở Chi nhánh còn mang nặng tính hình thức và khơng thật sự cơng bằng. Để công tác khen thƣởng, kỷ luật đi vào thực chất và phát huy vai trị của nó, đề xuất Chi nhánh thực hiện nghiêm quy trình khen thƣởng, kỷ luật. Cơ sở của việc xét khen thƣởng và kỷ luật vẫn là kết quả đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên và việc chấp hành nội quy, quy chế làm việc của Công ty nhƣng đòi hỏi việc đánh giá phải khách quan, cơng bằng. Trong q trình xét khen thƣởng, kỷ luật cần căn cứ vào chất lƣợng từng công việc cụ thể và sự tham gia của các bộ phận: Phịng tổ chức chính trị, phịng/ban/trung tâm quản lý nhân viên và
đại diện Ban giám đốc Chi nhánh.
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 3.2.4.1. Xây dựng và hồn thiện hệ thống thơng tin 3.2.4.1. Xây dựng và hồn thiện hệ thống thơng tin
- Phịng tổ chức chính trị thu thập thơng tin nhân viên từ Ban giám đốc Chi nhánh, đến Trƣởng/Phó phịng/ban/trung tâm; tổng hợp, phân tích và trình bày dƣới dạng biểu mẫu báo cáo, thống kê theo từng yêu cầu cụ thể.
- Hệ thống thông tin nhân lực phải tƣơng thích và sử dụng đồng thời đƣợc với các hệ thống thơng tin đã có của Chi nhánh, bao gồm các phần mềm quản lý, các trang tin đào tạo E-learning chạy trên nền mạng internet.
- Phịng tổ chức chính trị và Ban giám đốc Chi nhánh có thể căn cứ vào báo cáo trích xuất từ hệ thống thơng tin nhân lực để đƣa ra những nhận định, chính sách phù hợp để điều chỉnh nguồn nhân lực nội tại của Chi nhánh, đồng thời phát hiện, biểu dƣơng, đào tạo, nhân rộng gƣơng điển hình tiên tiến hoặc phê bình, khiển trách nhân viên có chiều hƣớng phát triển kém hơn. Từ đó, xây dựng một chiến lƣợc duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu hoạt động của tổ chức.
3.2.4.2. Tuyên truyền mở rộng văn hóa doanh nghiệp
Trong bối cảnh hội nhập tồn cầu, sự khác biệt giữa các Cơng ty ngày nay không chỉ ở yếu tố công nghệ, triết lý kinh doanh mà chính nền văn hóa của Cơng ty cùng với hình ảnh, giá trị thƣơng hiệu của nó. Trên cơ sở 8 giá trị cốt lõi đã đƣợc ngƣời Viettel đúc kết từ quá trình phát triển của mình, Chi nhánh cần tổ chức học tập, tuyên truyền, diễn giải ý nghĩa sâu xa của từng giá trị để mọi nhân viên của Chi nhánh đều thấu hiểu, đều tự hào mình là một phần quan trọng đóng góp vào sự thành cơng của Cơng ty. Khi nhân viên xác định đang ở chung một bầu văn hóa có sự sẽ chia, cộng tác và kết nối thì mọi nhiệm vụ dù khó khăn đến đâu thì họ cũng sẽ quyết tâm, đồng lịng thực hiện với kết quả cao nhất.
3.2.4.3. Phối hợp với tổ chức cơng đồn động viên ngƣời lao động phát huy hết mọi năng lực, thực hiện tốt chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất
tinh thần cho ngƣời lao động
Động viên ngƣời lao động phát huy mọi năng lực
Chi nhánh cần đƣa ra các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh cũng nhƣ chủ động nắm bắt và dự báo đƣợc xu hƣớng phát triển của thị trƣờng viễn thông cho mọi nhân viên biết. Đồng thời, cho ngƣời lao động biết đƣợc Công ty ghi nhận và trân trọng những đóng góp của nhân viên và nhân viên sẽ nhận đƣợc những quyền lợi tƣơng xứng với sự đóng góp của họ. Các giải pháp thực hiện khác:
- Xây dựng và áp dụng các chính sách, chế độ phù hợp với các quy định hiện hành của nhà nƣớc. Tất cả sự thay đổi về chính sách, chế độ phải đƣợc cân nhắc và giải thích rõ ràng, xác đáng và công khai đến mọi nhân viên.
- Ban giám đốc Chi nhánh luôn đồng hành cùng nhân viên trong mọi hoạt động, sẵn sàng tiếp thu ý kiến của nhân viên, đáp ứng những nguyện vọng chính đáng của họ, tạo mọi điều kiện để họ phát huy hết năng lực sẵn có.
- Kịp thời động viên, khen thƣởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt.
Thực hiện tốt cơng tác chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần, an toàn cho ngƣời lao động
- Mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhóm nhân viên kỹ thuật làm công tác truyền dẫn, thi công kéo cáp quang và lắp đặt trạm phát sóng điện thoại di động.
- Định kỳ kiểm tra an toàn lao động tại tất cả bộ phận của Chi nhánh; Tổ chức mua sắm đầy đủ trang thiết bị bảo hộ lao động cho tất cả các nhân viên thuộc bộ phận có nhu cầu.
- Tổ chức khám chữa bệnh định kỳ mỗi năm 2 lần cho tất cả nhân viên tại các bệnh viện có uy tín tại Thành phố Hồ Chí Minh.
- Tổ chức thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên nhân viên khi có ốm đau, bệnh tật.
- Duy trì chế độ đi nghĩ mát hàng năm cho nhân viên.
Đẩy mạnh hoạt động phong trào thể dục thể thao:
Nhân dịp các ngày lễ lớn trong năm nhƣ: ngày Tết Nguyên đán, ngày quốc khánh 2-9, ngày quốc tế lao động, ngày thành lập Chi nhánh, ngày thành lập Tập đồn viễn thơng qn đội, … Chi nhánh tổ chức các hoạt động giao lƣu thể thao, văn nghệ với các đơn vị kết nghĩa, các doanh nghiệp khác nhằm tạo khơng khí sơi nổi và động viên tinh thần đoàn kết của nhân viên toàn Chi nhánh.
3.3. Một số kiến nghị
Ngoài các giải pháp trên, để nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh, tác giả có một số kiến nghị sau:
3.3.1. Kiến nghị với cơ quan nhà nƣớc
Tác giả đề xuất nhà nƣớc và Bộ thông tin - truyền thông tập trung thực hiện tốt một số nhiệm vụ trọng tâm sau:
- Hoàn thiện thể chế , cơ chế, chính sách để trên cơ sở đó cơ cấu lại thị trƣờng viễn thông theo hƣớng phát triển bền vững, hiệu quả, cạnh tranh lành mạnh. Đẩy mạnh việc sắ p xếp , tổ chức lại các tập đoàn, doanh nghiệp viễn thông, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nƣớc theo hƣớng chun mơn hóa, chuyên nghiệp hóa, phù hợp với đặc thù hoạt động của ngành viễn thông (thống nhất về mạng lƣới, hội tụ về công nghệ và dịch vụ) nhằm nâng cao năng suất lao động và năng lực cạnh tranh.
- Nguyên cứu và xuất bản tạp chí chuyên đề về Quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam để giúp cho các nhà quản trị xem và cập nhật hóa kiến thức cũng nhƣ thực tiễn quản trị của các nƣớc tiên tiến trên thế giới và của một số tập đoàn, doanh nghiệp tiêu biểu tại Việt Nam.
- Nhà nƣớc hỗ trợ vốn đối với các chƣơng trình, dự án đào tạo nguồn nhân lực viễn thơng chất lƣợng cao; tích cực hỗ trợ, đào tạo nguồn nhân lực thiết kế, ứng dụng công nghệ thông tin và viễn thông trong các trƣờng đại học viễn thông và công nghệ thông tin.
- Tiếp tục đẩy mạnh hợp tác trong các tổ chức, diễn đàn quốc tế về viễn thông. Phối hợp trao đổi kinh nghiệm về xây dựng chính sách, pháp luật viễn thơng, đào tạo chuyên gia quản lý, chuyên gia kỹ thuật trong lĩnh vực viễn thông.
3.3.2. Kiến nghị với các Trƣờng, Trung tâm đào tạo
- Ngành viễn thông nên phối hợp chặt chẽ với nhà trƣờng và các tổ chức xã hội nghề nghiệp để quảng bá thông tin về các ngành đào tạo thuộc lĩnh vực viễn thông, để mọi học sinh đều nắm rõ thơng tin và nhờ đó, cơ hội thu hút đƣợc nhân lực có chất lƣợng cho ngành viễn thơng là lớn hơn.
- Các Trƣờng và Trung tâm đào tạo cần cập nhật nội dung các môn học và phƣơng pháp đào tạo của các Trƣờng đại học tiên tiến trên thế giới; Nâng cao chất lƣợng dạy và học, tập trung vào nội dung thực hành; gợi mở nội dung cho sinh viên tự học và nghiên cứu. Cấp học bổng đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ có tính định hƣớng.
- Kết hợp chặt chẽ nghiên cứu, đào tạo, chuyển giao công nghệ giữa viện nghiên cứu, nhà trƣờng và doanh nghiệp viễn thông nhằm áp dụng nhanh các kết quả nghiên cứu khoa học, công nghệ tiên tiến trên thế giới vào thực tiễn.
3.3.3. Kiến nghị với Tập đồn viễn thơng qn đội
- Ban lãnh đạo Tập đồn viễn thơng qn đội cần khẳng định vai trị quan trọng của nguồn nhân lực, đồng thời xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực song song với chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn. Trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, cần tập trung quy hoạch nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lƣợng cao; chọn lọc, xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận có phẩm chất, có năng lực thực tiển; quan tâm đến cơng tác đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ; xây dựng chính sách thu hút và giữ nhân tài nhằm phục vụ cho hoạt động lâu dài của Tập đoàn.
- Tập trung nguồn lực về tài chính và con ngƣời cho nghiên cứu phát triển, nghiên cứu ứng dụng nhằm nâng cao năng suất lao động và năng lực
cạnh tranh của Tập đoàn.
- Tăng cƣờng ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý, khai thác mạng lƣới, cung cấp dịch vụ để giảm chi phí, giá thành và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông.
- Các nhà quản trị của Công ty phải chủ động học tập và cập nhật kiến thức quản trị tiên tiến trên thế giới để làm tốt hơn các mặt công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty gồm: thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
- Tổ chức cho cán bộ quản trị cấp Chi nhánh (Giám đốc, Phó giám đốc và Trƣởng phịng tổ chức – chính trị) trong tồn quốc tham gia các lớp tập huấn chuyên đề Quản trị nhân sự do các chuyên gia hàng đầu thế giới giảng dạy.
- Tập đoàn viễn thơng qn đội phải quan tâm nâng cao trình độ năng lực quản lý, năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý, nâng cao trình độ chuyên mơn cho nhân viên từ Tập đồn, đến Cơng ty và các Chi nhánh trực thuộc để từng bƣớc tiếp cận và hội nhập, phát triển một cách toàn diện, đảm bảo sự phát triển ổn định của Tập đồn, góp phần vào sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.
TĨM TẮT CHƢƠNG 3
Từ việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh, đánh giá những ƣu điểm và tồn tại, trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực và đặc điểm riêng của ngành viễn thông, đối chiếu với thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh, trong chƣơng này tác giả đã đề xuất những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Tây Ninh với mục đích làm cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngày càng hiệu quả