2.5 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các trường cao đẳng công lập trên
2.5.2 Thực trạng hệ thống KSNB tại các trường cao đẳng công lập trên địa bàn
khảo sát 5–7 người, tổng số bảng câu hỏi khảo sát phát ra là: 100 bảng được gửi đến trực tiếp cho các đối tượng.
Thời gian khảo sát: Từ tháng 6/2018- 8/2018.
Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ, sau đó được sử lý bằng lệnh DESCRIPTIVES trong phần mềm SPSS để phân tích và mơ tả kết quả. Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng.
Gía trị khoảng cách = (Maximum- Minimum)/n = (5-1)/5 = 0.8
Bảng 2.2 Bảng ý nghĩa giá trị trung bình khoảng
Giá trị trung bình Ý nghĩa
1.00 - 1.80 Rất không đồng ý 1.81 - 2.60 Không đồng ý 2.61 - 3.40 Không ý kiến 3.41 - 4.20 Đồng ý 4.21 - 5.00 Rất đồng ý (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) - Kết quả khảo sát:
Số lượng bảng câu hỏi khảo sát gửi đi là 100, số lượng bảng câu hỏi nhận về là 100.
2.5.2 Thực trạng hệ thống KSNB tại các trường cao đẳng cơng lập trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh. Tp. Hồ Chí Minh.
2.5.2.1 Mơi trường kiểm sốt
Qua kết quả khảo sát đã được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 có thể đánh giá được mơi trường kiểm soát của các trường cụ thể như sau: (Phụ lục 2.2)
Tính chính trực và giá trị đạo đức.
Tính chính trực và giá trị đạo đức là một bộ phận quan trọng của môi trường kiểm sốt, theo INTOSAI thì mọi cá nhân của tổ chức bao gồm nhà quản lý, cán bộ, công nhân viên có thể duy trì và chứng minh sự chính trực và giá trị đạo đức thơng qua việc tuân thủ các quy định và thực hiện nghiêm túc các giá trị đạo đức đã đề ra.
Bảng 2.3 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về tính chính trực và giá trị đạo đức
Câu hỏi N Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Phương sai
MT1: Nhà trường đã tạo dựng môi trường văn hóa giáo dục nhằm nâng cao sự chính trực và phẩm chất đạo đức của nhân viên rất tốt.
100 4 5 4.47 502
MT2: Các yêu cầu giá trị đạo đức được ban hành chính thức bằng văn bản nhằm
hướng dẫn cho CBVC thực hiện. 100 4 5 4.63 .485
MT3: Nhà trường thực hiện nghiêm túc
các yêu cầu về đạo đức và ứng xử đã đề ra. 100 3 5 4.06 .509
MT4: Đơn vị tồn tại những áp lực hoặc điều kiện để có thể dẫn đến hành vi vi
phạm đạo đức. 100 3 5 3.34 .699
MT5: Đơn vị đưa ra các quy định xử phạt thích hợp cho mỗi hành vi vi phạm đạo
đức nghề nghiệp. 100 3 4 3.32 .469
(Nguồn: Từ bảng câu hỏi khảo sát và kết quả chạy SPSS)
Thông qua bảng kết quả khảo sát ta thấy tất cả các trường đều xây dựng mơi trường văn hóa giáo dục tốt nhằm nâng cao sự chính trực và phẩm chất đạo đức của tồn thể cán bộ, cơng nhân viên. Hầu hết các trường đều ban hành chính thức bằng văn bản đối với các quy tắc ứng xử cho cán bộ, công nhân viên thực hiện. Các quy định về phẩm chất đạo đức nói chung được đăng trên website và gửi trên mail nội bộ trường để các cán bộ nhân viên, giảng viên trong trường đều biết. Ngành giáo dục có vị trí và vai trị hết sức quan trọng đối với sự phát triển của quốc gia, dân tộc do đó, việc tuân thủ các nguyên tắc đạo đức là hết sức quan trọng. Hiện nay, tại các
quy chế làm việc trong đó đề cập đến các yêu cầu về phẩm chất đạo đức mà các giảng viên, CBVC, NLĐ cần thực hiện. Các yêu cầu về đạo đức nhà giáo mà giảng viên cần phải tuân thủ được quy định cụ thể tại Quyết định số 16/2008/QĐ-BGDĐT ngày 16/4/2008 của Bộ Giáo dục và Đào tạo về Ban hành Quy định về đạo đức nhà giáo.
Qua bảng khảo sát cho thấy vấn đề cần chú ý là tiêu chí MT4: Đơn vị tồn tại những áp lực hoặc điều kiện để có thể dẫn đến hành vi vi phạm đạo đức được đánh giá ở mức độ không ý kiến, chưa nhận được sự đồng tình. Những áp lực cịn tồn tại dẫn đến hành vi vi phạm đạo đức có thể kể đến như: tình trạng chạy theo thành tích dẫn đến việc khơng tn thủ các quy định đã đề ra, giảng viên đến lớp dạy nhưng khơng giảng dạy nghiêm túc, tình trạng giảng viên đến lớp cho đủ tiết, khơng giảng dạy đúng với chương trình quy định, dẫn đến tình trạng sinh viên khơng tiếp thu đủ kiến thức. Một số cán bộ nhân viên làm việc riêng trong giờ làm, sử dụng tài sản cơng để sử dụng vào mục đích cá nhân nhưng khơng được kiểm sốt tốt gây lãng phí và thất thốt tài sản của nhà trường.
Tiêu chí MT5: Đơn vị đưa ra các quy định xử phạt thích hợp cho mỗi hành vi vi phạm đạo đức nghề nghiệp được đánh giá ở mức độ không ý kiến, chưa nhận được sự đồng tình và đánh giá tốt từ phía nhân viên, điều này cho thấy khi có sai xót xảy ra việc xử lý của nhà trường chưa thật sự nghiêm khắc, một số bộ phận nhân viên là người nhà, người thân quen của cán bộ trong trường đưa vào, chính vì vậy cịn nhiều sự nể nang khi kỷ luật về những vấn đề sai sót.
Cam kết năng lực
Chất lượng của cán bộ nhân viên là yếu tố thăng chốt trong việc phát triển của tổ chức đó. Một hệ thống KSNB được thiết kế hiệu quả bao gồm việc xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân viên có năng lực, có sự phân chia cơng việc rõ ràng, phù hợp với kiến thức và kỹ năng để nhân viên có thể phát huy hết năng lực của mình.
Bảng 2.4 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về cam kết năng lực Câu hỏi N Gía trị nhỏ nhất Gía trị lớn nhất Giá trị trung bình Phương sai
MT6: Nhà trường đề ra tiêu chuẩn cần thiết về nghiệp vụ chun mơn cho từng vị trí
cơng việc bằng văn bản. 100 2 4 3.19 .615
MT7: Khi phân công công việc, nhà trường yêu cầu về kiến thức và kỹ năng của
CBVC, NLĐ để giao việc.
100 3 5 3.76 .854
MT8: Nhà trường có biện pháp để hiểu rõ CBVC, NLĐ có đủ năng lực cần thiết để
thực hiện nhiệm vụ 100 4 5 4.46 .501
MT9: Nhà trường có chính sách hỗ trợ, huấn luyện CBVC nâng cao trình độ chun mơn.
100 4 5 4.16 .368
(Nguồn: Từ bảng câu hỏi khảo sát và kết quả chạy SPSS)
Ý kiến thứ nhất: nhà trường đề ra tiêu chuẩn cần thiết về nghiệp vụ chuyên môn cho từng vị trí cơng việc bằng văn bản được đánh giá ở mức không ý kiến. Mặc dù chính sách nhân sự được bố trí theo trình độ chun mơn nhưng chỉ có một số đơn vị đề ra các tiêu chuẩn cần thiết về nghiệp vụ chuyên môn cho từng vị trí một cách chính thức bằng văn bản. Việc đề ra tiêu chuẩn cần thiết về nghiệp vụ chun mơn cho từng vị trí cơng việc bằng văn bản sẽ giúp người được tuyển dụng có thể nắm bắt được cơng việc một cách thành thạo cũng như không mất nhiều thời gian và chi phí cho cơng tác đào tạo lại.
Việc phân công công việc của mỗi nhân viên phù hợp với kiến thức và kỹ năng đạt được đa số CBVC đồng tình. Nhà trường ln quan tâm đến việc bố trí nhân sự phù hợp với trình độ chun mơn và kỹ năng sẵn có của người lao động. Tuy nhiên, tình trạng nhân viên làm việc khơng đúng trình độ chun mơn vẫn cịn tồn tại nhiều tại các phịng ban. Tình trạng này xuất phát do người thân đưa vào hay tình trạng làm việc lâu năm được bổ nhiệm. Đa số làm việc dựa vào khn mẫu sẵn có do người đi trước để lại. Kỹ năng ứng dụng tin học nhìn chung cịn thấp, nhất là trong nhóm nhân sự lớn tuổi. Việc ứng dụng các tiện ích của mạng internet làm phương tiện thông tin truyền thông giữa các cá nhân, bộ phận chưa trở thành thói
quen và rộng khắp. Khi không khai thác tốt các ứng dụng của internet vào cơng việc sẽ gây lãng phí thời gian, cơng sức thậm chí cả tiền bạc.
Tiêu chí MT8: Nhà trường có biện pháp để hiểu rõ CBVC, NLĐ có đủ năng lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ được đa số cán bộ công nhân viên đều đồng ý. Nhà trường ưu tiên bố trí cơng việc dựa vào trình độ chun mơn của mỗi cán bộ, nhân viên bên cạnh đó, năng lực của mỗi CBVC được đánh giá thông qua bảng đánh giá năng lực do trưởng đơn vị thực hiện dựa vào kết quả thực hiện công việc.
MT9: Nhà trường có chính sách hỗ trợ, huấn luyện CBVC nâng cao trình độ chun mơn được đa số CBVC đồng ý với quan điểm này. Ngoài việc hoàn thành tốt công việc được giao thì Nhà trường cịn tạo điều kiện để nhân viên nâng cao trình độ chun mơn như cấp kinh phí hỗ trợ học sau đại học, học các lớp bồi dưỡng bổ sung kiến thức chuyên môn. Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ phần lớn còn chịu ảnh hưởng của lề lối, tác phong làm việc theo cơ chế bao cấp, đi học với mục đích đối phó. Do đó, kết quả mang lại khơng như mong đợi, gây lãng phí nguồn kinh phí của Nhà trường và hiện chưa có biện pháp xử lý nghiêm đối với các cán bộ nhân viên này.
Triết lý và phong cách lãnh đạo
Triết lý và phong cách điều hành của nhà lãnh đạo phản ánh ở thái độ, quan niệm, nguyên tắc ứng xử, năng lực của nhà lãnh đạo. Nếu BGH tin rằng KSNB là rất quan trọng và cần thiết thì tồn bộ cán bộ nhân viên sẽ cũng ý thức được điều đó và sẽ thể hiện bằng cách góp phần xây dựng một hệ thống KSNB hồn thiện hơn.
Bảng 2.5 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về triết lý và phong cách lãnh đạo
Câu hỏi N Gía trị nhỏ nhất Gía trị lớn nhất Giá trị trung bình Phương sai MT10: BGH là người có trách nhiệm giám sát thiết kế, thực hiện và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ.
100 4 5 4.49 .502
MT11: BGH rất hiểu biết về chế độ quản
MT12: Lãnh đạo nhà trường thường xuyên trao đổi với CBVC, NLĐ công việc hàng ngày.
100 2 5 2.62 .648
(Nguồn: Từ bảng câu hỏi khảo sát và kết quả chạy SPSS)
Từ bảng kết quả khảo sát cho thấy, BGH là người chịu trách nhiệm thiết kế, thực hiện và vận hành hệ thống KSNB tại đơn vị. Ý thức rõ trách nhiệm của mình, BGH ln đi đầu trong việc xây dựng và phát triển của trường, luôn tổ chức các buổi họp với các trưởng, phó đơn vị để cùng nhau tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hệ thống KSNB. Hàng năm, nhà trường luôn tổ chức các chuyến tham quan và học tập kinh nghiệm tại các trường Đại học trên cả nước. Sau mỗi chuyến tham quan, BGH và các trưởng, phó đơn vị cùng nhau ngồi lại đưa ra ý kiến và rút ra những bài học kinh nghiệm để có thể ứng dụng tại đơn vị của mình.
Mặc dù xuất thân từ nhiều ngành khác nhau, nhưng với sự tham mưu của Kế tốn trưởng, BGH có hiểu biết đúng đắn về chế độ quản lý tài chính trong đơn vị hành chính sự nghiệp. BGH cũng thường xuyên quan tâm kiểm soát việc chi tiêu sử dụng ngân sách. Để giải quyết các vấn đề liên quan đến tài chính, BGH thường tổ chức các cuộc họp với trưởng phòng KH-TC để đưa ra các quyết định và hướng giải quyết kịp thời.
Tiêu chí số MT12: Lãnh đạo nhà trường thường xuyên trao đổi với CBVC, NLĐ công việc hàng ngày, ý kiến này không được cán bộ nhân viên đồng tình. BGH dành nhiều thời gian giải quyết các đề lớn, khơng có nhiều thời gian để thăm hỏi cũng như tìm hiểu về cơng việc hằng ngày của cán bộ nhân viên. Chính vì vậy, cán bộ viên chức ít khi tiếp xúc với nhà lãnh đạo, họ vẫn còn giữ khoảng cách và sự e dè do đó những khó khăn trong cơng việc, họ thường giữ kín hoặc giấu đi. Chính điều đó, tạo ra khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới. Ban lãnh đạo sẽ không nắm hết được tâm tư, nguyện vọng của người lao động, người lao động cảm thấy không được quan tâm chia sẻ, dễ dẫn đến hành vi chán nản và khơng có ý định gắn bó lâu dài với nhà trường.
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức tại các trường cao đẳng cơng lập có đầy đủ các bộ phận chức năng riêng biệt, có cơ chế phối hợp hoạt động giữa các bộ phận với nhau.
Bảng 2.6 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về cơ cấu tổ chức
Câu hỏi N Gía trị nhỏ nhất Gía trị lớn nhất Giá trị trung bình Phương sai
MT13: Cơ cấu tổ chức hiện tại đáp ứng
được yêu cầu nhiệm vụ của nhà trường. 100 3 5 4.06 .583
MT14: Có sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho từng CBVC, NLĐ trong hoạt
động của nhà trường. 100 4 5 4.53 .502
MT15: Có sự ln chuyển vị trí làm việc giữa các phòng ban để tái cấu trúc cơ cấu
cho phù hợp. 100 4 5 4.36 .482
MT16: Trách nhiệm và quyền hạn giữa các
phịng ban khơng bị trùng lặp 100 3 5 3.37 .562
(Nguồn: Từ bảng câu hỏi khảo sát và kết quả chạy SPSS)
Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động đảm bảo đáp ứng các nhiệm vụ của nhà trường. Có sự luân chuyển vị trí cơng tác để phù hợp với cơ cấu và chức năng của các bộ phận. Hàng năm, mỗi đơn vị đều đưa ra danh sách đánh giá năng lực của mỗi thành viên và đề ra những vị trí có thể ln chuyển vị trí để phù hợp với việc tái cơ cấu làm việc của nhà trường.
Có sự ln chuyển vị trí cơng tác để phù hợp với cơ cấu và chức năng của các bộ phận. Hàng năm, mỗi đơn vị đều đưa ra danh sách đánh giá năng lực của mỗi thành viên và đề ra những vị trí có thể ln chuyển vị trí để phù hợp với việc tái cơ cấu làm việc của nhà trường.
Trách nhiệm và quyền hạn giữa các phòng ban được quy định rõ ràng và ban hành bằng văn bản để căn cứ thực hiện.
Chính sách nhân sự
Bảng 2.7 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về chính sách nhân sự
Câu hỏi N Gía trị nhỏ nhất Gía trị lớn nhất Giá trị trung bình Phương sai MT17: Nhà trường ban hành chính sách tuyển dụng bằng văn bản. 100 4 5 4.70 .461
MT18: Nhà trường đề cao kỹ năng và
chuyên môn khi tuyển dụng CBVC, NLĐ. 100 4 5 4.36 .482
MT19: Nhu cầu tuyển dụng căn cứ vào
nhu cầu thực tế tại Nhà trường. 100 4 5 4.09 .288
MT20: Thực hiện các biện pháp thu hút,
đào tạo và giữ chân nhân viên. 100 2 4 3.03 .717
MT21: Định kỳ, Nhà trường tổ chức các cuộc họp để đánh giá, xếp bậc về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên.
100 4 5 4.26 .441
(Nguồn: Từ bảng câu hỏi khảo sát và kết quả chạy SPSS)
Tuyển dụng nhằm bổ sung đội ngũ cho nhu cầu phát triển mở rộng của các trường hoặc thay thế CBVC về hưu hay nghỉ việc. Tiêu chí MT17: Nhà trường ban hành chính sách tuyển dụng bằng văn bản được đa số cán bộ CBVC đồng ý. Việc tuyển dụng nhân sự được Nhà trường thông báo công khai trên website, đăng trên các trang báo việc làm thu hút được nhiều ứng viên tham dự. Tuy nhiên, phần lớn ứng viên tham gia tuyển dụng đều là những người có mối quan hệ quen biết với các nhân viên tại trường, vì vậy cơng tác tuyển dụng khơng cịn minh bạch.
Tiêu chí số 20: Thực hiện các biện pháp thu hút, đào tạo và giữ chân nhân viên chỉ đạt ở mức 3,03 khơng ý kiến. Về chính sách tiền lương: nhà trường đã thực hiện trả lương, phụ cấp theo quy định của Nhà nước còn tiền thưởng theo quy chế chi tiêu nội bộ. Nhà trường đã có những cố gắng để nâng cao thu nhập cho nhân viên thông qua việc chi trả cao các khoản thưởng tết, thưởng lễ. Tuy nhiên, khơng có sự khác nhau về cơ chế trả lương giữa những người lao động, chính vì vậy, khơng có các biện pháp để thu hút và giữ chân nhân viên dẫn đến tình trạng những người có trình độ chun mơn cao thường nghỉ việc hoặc chuyển cơng tác để tìm