5. Kết cấu của luận văn
2.5. Phân tích những yếutố môi trường ảnh hưởng đến việc mở rộng thị trường tiêu
2.5.1. Môi trường bên trong
2.5.1.1. Kế hoạch kinh doanh
Cơng ty ln cần có hoạch định về nguồn lực cần sử dụng cũng như dự báo các số liệu doanh số trước khi bắt đầu một chu kỳ kinh doanh.
Tìm kiếm thị trường tiêu thụ, đối tác kinh doanh. Tham gia và nghiên cứu các kế hoạch và đề xuất các phương hướng kinh doan, cân đối theo dõi các chỉ tiêu do công ty đề ra.
Thực hiện tốt các chỉ tiêu do Ban giám đốc đưa ra và tham mưu tư vấn về giá cả, đàm phán ký kết hợp đồng kinh doanh.
Do đó, sản phẩm trước khi được đưa vào kinh doanh đều trải qua các khâu kiểm tra test hàng kỹ thuật, và tham vấn giá, thương hiệu. Những sản phẩm nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, tỉ lệ lãi gộp, thời gian công nợ và hệ thống dịch vụ hậu mãi phù hợp với Công ty mới được đưa vào kinh doanh.
Luôn đảm bảo về hiệu quả kinh doanh cũng như doanh số đề ra. Năm 2012 doanh số kế hoạch đạt 100% về gần 3.400 tỷ, lãi gộp đảm bảo đúng yêu cầu công ty.
2.5.1.2. Hoạt động quản trị
Hiệu lực quản lý được cải thiện và tăng cường. Vai trò và trách nhiệm của các cấp quản lý cải thiện và nâng cao. Hệ thống các quy chế nội bộ ngày càng hoàn thiện từng bước cho phù hợp với điều kiện thực tế của công ty. Hệ thống lương được sửa đổi và ban hành đầu năm 2013 nâng cao mức thu nhập cho lao động, động viên người lao động tích cực làm việc, đóng góp cho cơng ty.
52
2.5.1.3. Tài chính-kế tốn
Bảng 2.10 : Chỉ tiêu tài chính từ năm 2010-2012
Các chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1. Khả năng thanh toán
- Hệ số thanh toán ngắn hạn Lần 1,02 1,00 0,99
- Hệ số thanh toán nhanh Lần 0,35 0,43 0,47
2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
- Hệ số nợ / Tổng tài sản Lần 0,97 0,96 0,96
- Hệ số nợ / Vốn chủ sở hữu Lần 29,33 25,85 24,39
3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
- Vòng quay hàng tồn kho Vòng 9,86 10,16 9,27
- Doanh thu/Tổng tài sản bình qn Vịng 5,24 5,07 4,27
4. Chỉ tiêu vê khả năng sinh lời
- Hệ số LN sau thuế/Doanh thu thuần % 0,280 0,278 0,281
- Hệ số LN sau thuế/Vốn chủ sở hữu
BQ % 33,7 39,85% 31,20
- Hệ số LN sau thuế/Tổng tài sản BQ % 1,47 1,41 1,20
(Nguồn: Phịng kế tốn, 2012)
Qua bảng tóm tắt một số chỉ tiêu tài chính trong ba năm 2010-2012 ta thấy rằng:
Khả năng thanh toán: Hệ số thanh tốn có xu hướng dao động xung quanh 1, cho thấy khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của công ty được kiểm soát tốt.
Chỉ tiêu về cơ cấu vốn: công ty biết sử dụng địn bẩy tài chính để huy
động vốn vay, nhưng chủ yếu là đi vay để có vốn kinh doanh, mức độ rủi ro cao.
Chỉ tiêu về năng lực hoạt động: Các chỉ tiêu này qua các năm không giao
53
động nhiều mặc dù nền kinh tế có nhiều biến động, chứng tỏ cơng ty quản lý tốt hàng tồn kho, vốn, tài sản...hiệu quả. Tuy nhiên do năm 2012 tỉ lệ đầu tư mở rộng thêm các chi nhánh nên doanh số mang lại mang tỉ trọng chưa tương ứng với vốn đầu tư nên chỉ số năm 2012 giảm hơn so với 2 năm trước.
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời: Năm 2012 giá cả xăng dầu tăng cao, lạm
phát… nhưng công ty TNHH Cao Phong vẫn hoạt động có hiệu quả.
Cơng ty có nguồn tài chính mạnh bởi sự hỗ trợ từ các tập đoàn điện tử. Để quản lý hệ thống mạng lưới kinh doanh, công ty luôn chú trọng đến cơng tác quản lý tài chính kế tốn.
Cơng tác quản lý, điều phối vốn: Đảm bảo sử dụng vốn có hiệu quả, sao cho
các nguồn vốn để kinh doanh ln cân đối với chi phí sự dụng vốn thấp nhất, vịng quay vốn nhanh nhất.
Công tác quản lý rủi ro: Quản lý rủi ro được xem là yếu tố không thể tách rời
với chiến lược của cơng ty, những rủi ro có thể phát sinh gồm: rủi ro thanh toán, rủi ro về hàng tồn kho, rủi ro đầu tư, rủi ro lãi suất...Đối với mỗi loại rủi ro, cơng ty có những giải pháp phù hợp để quản lý chúng.
Công tác lập kế hoạch tài chính: Cơng ty lập kế hoạch tài chính cho từng
năm bao gồm kế hoạch bán hàng, doanh thu, chi phí...để đảm bảo mọi hoạt động của cơng ty ln trong tình trạng kiểm sốt.
Bảng 2.11. Tổng tài sản
ĐVT: Triệu đồng
(Nguồn: Phịng kế tốn, 2012)
Nhìn vào Bảng trên ta thấy hàng năm công ty đều đầu tư nâng cấp thêm thiết bị máy móc, phần mềm quản lý cho các chi nhánh và kho tổng cụ thể là đầu tư thêm 5 chi nhánh mới và 1 kho tổng tại Cát Lái.
Chỉ tiêu 2011 2012
Tài sản cố định 14.770.393.816 30.617.720.180
Tài sản cố định hữu hình 14.768.805.686 16.569.026.147
Tài sản cố định vơ hình 1.588.130 14.048.694.033
Xây dựng cơ bản dở dang - -
Tài sản dài hạn khác - 3.483.817.500
54 Bảng 2.12. Cơ cấu vốn ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu 2011 2012 Tài sản ngắn hạn 688.326.945.992 851.856.186.934 Tài sản dài hạn 28.920.249.621 40.070.647.985 Nợ phải trả 690.536.007.660 856.798.428.013 Vốn chủ sở hữu 26.711.187.953 35.128.406.906 (Nguồn: Phịng kế tốn, 2012)
Qua bảng cơ cấu nguồn vốn và tài sản của cơng ty cuối năm tài chính 2012, ta thấy cơ cấu tài sản của công ty tăng tài sản ngắn hạn. Mức tăng của tài sản ngắn hạn chủ yếu là do sự gia tăng của tiền và các khoản tương đương tiền, kế tiếp đó là các khoản phải thu, và việc tăng đáng kể chiết khấu nhà cung cấp phải trả và tồn kho vì tăng doanh số và tăng số lượng chi nhánh được mở mới.
Xu hướng thay đổi các khoản mục nguồn vốn của công ty từ đầu năm đến cuối năm 2012 nghiêng về sự gia tăng nợ phải trả và một phần vốn chủ sở hữu. Vốn chủ sở hữu cả hai thời điểm đều thấp chứng tỏ khả năng tự chủ về tài chính của cơng ty tuy khơng cao nhưng chứng tỏ hoạt động xoay vịng vốn của công ty đang rất tốt, sự gia tăng về nợ phải trả tăng hơn vì sự thay đổi về lượng chi nhánh và mức tăng doanh số của năm 2012. Bên cạnh đó lợi nhuận chưa phân phối cũng làm tăng thêm nguồn vốn.
2.5.1.4. Nghiên cứu và phát triển
Việt Nam là thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng vì cịn nhiều cơ hội để có thể đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn nữa trong những năm tới mặc dù tốc độ tăng trưởng ngành điện tử tiêu dùng còn chưa xứng tầm. Đặc biệt là các tỉnh miền Tây, Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.
Hiện tại danh mục sản phẩm của công ty hầu hết đều dựa vào sản phẩm của nhà cung cấp chào hàng. Cơng ty hầu như chỉ mang tính đóng góp, hoặc chỉ chỉnh sửa một số đặc điểm của của sản phẩm nhà cung cấp sẵn có để thích hợp với thị hiếu của thị trường Việt Nam.
55
Hiệu quả hoạt động của bộ phận nghiên cứu thị trường gần như phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn thứ cấp từ ngoài thị trường hoặc các phương tiện truyền thơng khác. Vì vậy cũng là yếu tố gây bất lợi cho công ty trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ.
Việc tìm kiếm mặt bằng để phát triển chi nhánh cũng còn mang cảm tính và ảnh hưởng tư tưởng chi phí thuê hoặc mua rẻ nên vẫn còn chưa đạt hiệu quả kinh doanh tại một số chi nhánh.
Trong tương lai gần, cơng ty cần có những chiến lược cụ thể để phát triển lĩnh vực này, giảm bớt sự phụ thuộc vào con người và nhà cung cấp. Liên kết chặt chẽ hơn với nhà cung cấp hoặc tự gia công để kinh doanh mua bán những mặt hàng phù hợp với sở thích, thói quen, văn hố tiêu dùng của người Việt Nam.
2.5.1.5. Nguồn nhân lực
Do hoạt động của cơng ty là chun về bán hàng nên tính chất cơng việc rất phức tạp, do vậy, người lao động trước khi được tuyển vào công ty được đào tạo một cách bài bản và chặt chẽ, và có một thời gian thử việc nhất định. Công ty luôn cố gắng sử dụng tốt và phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động.
Lực lượng lao động chủ yếu của cơng ty là lao động trẻ, có năng lực, sức khoẻ và sáng tạo, đáp ứng yêu cầu kinh doanh của công ty. Người lao động có chun mơn tương đối tốt, đây là nguồn tài sản quý giá của cơng ty, giúp cơng ty có thể phát triển tốt trong mơi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Bảng 2.13 : Bảng cơ cấu lao động công ty
Năm
Chỉ tiêu
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh
Người (1) % Người (2) % Người (3) % (2)/(1) Lần (3)/(2) Lần 1 Tổng lao động bình quân 2.850 100 3.050 100 3.100 100 1,07 1,02 - Nam 870 31 1.320 37 1.150 40 0,40 0,38 - Nữ 1.980 69 1.730 63 1.950 60 0,67 0,64 (Nguồn: Phòng hành chánh, năm 2012)
56
Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty TNHH Cao Phong mỗi năm tăng không đáng kể, nhưng so sánh ta thấy tỷ lệ lao động năm 2011 so với năm 2010 là 1,07 lần lớn hơn năm 2012 so với năm 2010 là 1,02 lần, do năm 2010 công ty mở rộng hoạt động kinh doanh trên thị trường, tuyển dụng thêm nhiều nhân viên. Năm 2011, quy mơ có ổn định hơn do nhu cầu tuyển dụng không nhiều.
Ta cũng thấy, số lao động nữ lớn hơn số lượng lao động nam do đặc điểm hoạt động của công ty. Số lượng lao động nữ chiếm hơn 60%, lao động nam chiếm hơn 30% là tương đối hợp lý.
Trình độ và kỹ năng của nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều đến tiền lương và vấn đề quản lý quỹ lương của công ty.
Bảng 2.14: Bảng cơ cấu trình độ lao động của cơng ty
Trình độ Số người Tỷ trọng (%) Đại học 720 23,23 Cao đẳng 640 20,65 Trung cấp 1.000 32,26 Sơ cấp 200 6,45 Lao động phổ thông 540 17,42 Tổng số 3.100 100 (Nguồn: phòng hành chánh, năm 2012)
Qua bảng trên ta thấy nhân viên có trình độ chun mơn tương đối cao, điều này có ảnh hưởng tích cực tới năng suất và chất lượng bán sản phẩm kéo theo sự tăng trưởng của cán bộ công nhân viên trong công ty. Để khuyến khích người lao động trong hoạt động kinh doanh, mỗi năm công ty đều tổ chức thi nâng bậc, tạo điều kiện cho những người thực sự có năng lực có thể phát huy hết mọi tiềm năng của mình. Cũng qua bảng ta thấy trình độ cán bộ đại học, cao đẳng so với đội ngũ lao động của công ty cũng tương đối hợp lý. Tuy nhiên, số cán bộ có trình độ cao hơn đại học chưa có trong khi đó số lao động phổ thơng lại tương đối cao, vì vậy để thích ứng với sự phát triển khơng ngừng của khoa học, để có thể áp dụng các kỹ
57
thuật bán hàng hiện đại, cơng ty cần có kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ để nâng cao trình độ, chất lượng lao động để đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.
Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của cơng ty
Trong q trình hoạt động sản xuất, cơng ty TNHH Cao Phong đã rất cố gắng để xây dựng đội ngũ nhân lực mạnh cho công ty, với phương châm tạo ra đội ngũ công nhân viên vững mạnh, Cao Phong đã và đang cố gắng thực hiện tốt những mục tiêu mà cán bộ và nhân viên trong công ty đã đề ra là:
Xây dựng hệ thống quy trình và làm việc theo quy trình.
Nâng cao năng lực quản lý cấp trung và cấp cao.
Xây dựng văn hóa quản lý.
Tập trung xây dựng nguồn lực nội bộ: nhân sự kế thừa, kế hoạch phát triển nghề nghiệp - phát triển kế hoạch đào tạo nội bộ.
Chuyển năng lực cá nhân thành năng lực doanh nghiệp.
Chiến lược tiền lương - động viên: trung bình ngành trở lên.
Gắn hệ thống kết quả công việc với hệ thống kết quả kinh doanh, tăng tỷ lệ thưởng trong tổng thu nhập đến hơn 25% đối với nhân viên văn phòng và 35- 45% đối với bộ phận kinh doanh.
Sử dụng các dịch vụ nhân sự bên ngồi và có sàng lọc như: Tuyển dụng, đánh giá chuyên môn, kỹ thuật…
Thay đổi nhận thức về cơng ty. Xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp.
Để đạt được mục tiêu trên không hề dễ dàng, không thể đạt được kết quả trong một thời gian ngắn, mà địi hỏi tính kiên trì và đoàn kết thực hiện của tất cả mọi người trong công ty từ ban lãnh đạo đến tất cả các cán bộ công nhân viên trong công ty.
2.5.1.6. Hệ thống thông tin
Công ty TNHH Cao Phong luôn luôn đề cao cái gốc của thương hiệu là uy tín của sản phẩm và sự bền vững của chất lượng. Để cái gốc đó ngày càng vững mạnh, trong những năm vừa qua, công ty đã đi đầu trong việc sử dụng những công nghệ tiên tiến, hiện đại. Với các dự án đầu tư bán hàng với sản phẩm, thiết bị hiện
58
đại đang được triển khai, công ty đang tiếp tục thực hiện mục tiêu giảm giá thành sản phẩm. Năng suất lao động tăng, hợp lý hóa quy trình hoạt động tạo điều kiện cho việc giảm chi phí.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế trong công tác quản lý cùng như khắc phục một số khó khăn trong qui trình quản lý phân phối sản phẩm tại công ty. Công ty đã chính thức đưa phần mềm quản lý SAP vào sử dụng, các nhân viên quản lý mại vụ có thể kiểm soát số lượng hàng tồn kho toàn hệ thống để lên kế hoạch nhập hàng và phân phối hàng đúng lúc. Đây là một bước tiến mới của công ty nhằm ứng dụng những thành tựu tiên tiến của công nghệ thông tin vào kinh doanh của công ty nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn.
Thuận lợi và khó khăn của cơng ty * Thuận lợi
Cơng ty với mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh thành trên cả nước, đặc biệt là tại các thành phố lớn, nên rất thuận lợi cho việc tham quan, mua sắm của người tiêu dùng trong nước và cả khách du lịch nước ngoài.
Hàng hóa được cung cấp và tài trợ từ các tập đồn, các cơng ty lớn trong nước cũng như các sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài như: hàng nội thất Index, Whirlpool, Panasonic, Sony, Toshiba, Samsung, Hitachi, Alaska, Sanyo, …
Nguồn tài chính cơng ty ln được đảm bảo, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, mặt bằng kinh doanh thường xuyên được nâng cấp.
Đội ngũ nhân viên có trình độ và nhiệt huyết trong cơng việc, năng lực trong quản lý đã góp phần tạo nên những thành cơng ban đầu về mặt nhân sự của công ty.
Với những thành quả đã đạt được, cơng ty đã có những bước thuận lợi để phát triển qui mô tại các cùng kinh tế trọng điểm kết hợp với các kênh truyền thông để quảng bá thương hiệu đến người tiêu dùng một cách nhanh chóng, hiệu quả.
* Khó khăn
Qui mơ cơng ty ngày càng phát triển, số lượng nhân viên ngày càng đông, địi hỏi cơng ty phải có một chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hiệu quả.
59
Đối tượng khách hàng hiện tại chủ yếu là khách hàng trong nước, khách tham quan nước ngoài và định cư tại Việt Nam khá nhiều, đặc biệt là tại các thành phố lớn vì vậy cơng ty cần đào tạo đội ngũ bán hàng để có thể trao đổi, giới thiệu sản phẩm và chăm sóc khách hàng tốt hơn.
Bên cạnh đó, với xu hướng hội nhập kinh tế tồn cầu, địi hỏi tồn thể nhân viên cần có một kỹ năng ngoại ngữ nhất định để đáp ứng được yêu cầu công việc.
Hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt từ các trung tâm điện máy, các đại gia