1.3 .3Các tiêu chí đánh giá sự phát triển các dịch vụ NHBL
2.4 Phân tích SWOT hoạt động dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Ngoạ
2.5.2 Các mặt hạn chế và nguyên nhân
2.5.2.1 Các mặt hạn chế
- Các sản phẩm,dịch vụ của Vietcombank cịn mang tính truyền thống, khơng đa dạng, các sản phẩm dịch vụ không cụ thể mà chỉ là những sản phẩm chung chung, chưa đáp ứng được nhu cầu của đại bộ phận khách hàng. Mảng tiền gửi cũng như mảng tiền vay chưa có nhiều sản phẩm đa dạng dạng đáp ứng được nhu cầu của nhiều khách hàng.
- Thủ tục, quy trình giải quyết hồ sơ cịn phức tạp địi hỏi phải cải thiện hơn về quy trình nghiệp vụ, một mặt đáp ứng được nhu cầu nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng nhưng vẫn cần đảm bảo sự chặt chẽ trong quy trình nghiệp vụ nhất là trong bối cảnh kinh tế có nhiều rủi ro như hiện nay.
- Một số nghiệp vụ cũng cần quan tâm đến thời gian giải quyết hồ sơ vì đây cũng là yếu tống mang tính cạnh tranh cao.
- Vietcombank cũng cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực nhàm xây dựng đội ngũ nhân viên, nhanh nhẹn, chuyên nghiệp và thân thiện.
- Là một ngân hàng bán bn truyền thống nên vấn đề về phí dịch vụ cho các sản phẩm bán lẻ của Vietcombank chưa được chú trọng để tạo lợi thế nhằm tăng tính cạnh tranh trong hệ thống.
- Mạng lưới điểm giao dịch của Vietcombank chủ yếu tập trung tại các thành phố, thị xã mà chưa bao phủ khắp cả nước.
- Chất lượng dịch vụ khách hàng của Vietcombank chưa đáp ứng được những yêu cầu về sự thuận tiện, giản đơn và đáp ứng được các nhu cầu đa dạng của mỗi khách hàng. Vietcombank cũng cần nỗ lực phát huy những ưu thế hiện có tốt hơn và khơng ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ một cách tốt nhất.
- Ngoài việc là đại lý độc quyền cho thẻ Amex, Vietcombank vẫn chưa có nhiều sản phẩm “lõi” để tạo tính khác biệt trong thương hiệu của mình.
- Vietcombank vẫn chưa tạo được sự đồng bộ trong tồn hệ thống của mình.
2.5.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế
Nguyên nhân khách quan
- Chiến lược phát triển của các NHTM có nhiều điểm tương đồng, như phát triển dịch vụ bán lẻ, dịch vụ doanh nghiệp hoặc trên thị trường tiền tệ, mở rộng quy mô mạng lưới và phát triển nguồn nhân lực, công nghệ, quản trị điều hành... Điều này phản ánh mặt bằng phát triển chung, song cũng là điểm khó trong xây dựng chiến lược riêng của mỗi NHTM khi muốn tạo dựng cái riêng của mình trước cơng chúng. - Sự phối kết hợp giữa các NHTM trong thực hiện các DVNH mới còn kém: Mỗi hệ thống ngân hàng phát triển một chiến lược hiện đại hố khác nhau, ít có sự gắn kết với nhau, chính điều này gây ra sự lãng phí vốn và thời gian, sự cạnh tranh khơng đáng có giữa các ngân hàng, sự khó khăn cho lựa chọn của các doanh nghiệp khi sử dụng dịch vụ ngân hàng vì vậy hiệu quả sử dụng cịn thấp.
- Khả năng tài chính của các ngân hàng cịn thấp, mặc dù phần lớn các NHTM Việt Nam đều đạt yêu cầu vốn điều lệ tối thiểu tuy nhiên so với quy mơ tài chính của các NHTM trong khu vực thì mức vốn này vẫn ở mức khiêm tốn. Trong bối cảnh hiện nay, năng lực tài chính của các ngân hàng hạn chế đã gây khó khăn trong việc triển khai về công nghệ đối với các DVNH mới như Home banking, Internet banking...
- Thanh tốn khơng dùng tiền mặt ở Việt Nam còn ở mức thấp, tâm lý dùng tiền mặt và sự hiểu biết về dịch vụ NHBL của đa số người dân Việt Nam thấp, cũng là một nguyên nhân để cho việc mở rộng các dịch vụ NHBL gặp nhiều khó khăn.
Nguyên nhân chủ quan
- Năng lực tài chính của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chưa thực sự mạnh: là ngân hàng có vốn điều lệ cao nhất trong hệ thống NHTM Việt Nam nhưng cũng chỉ mới đạt mức hơn 23.000 tỷ đồng tương đương khoảng hơn 1 triệu đôla Mỹ, tuy nhiên so với các ngân hàng nước ngồi thì đây vẫn là một con số thấp.
- Các sản phẩm bán lẻ tại Vietcombank do Hội sở chính thiết kế nhưng chưa thực sự phù hợp với thực tế gây khó khăn trong q trình thực hiện. Việc triển khai thường chậm trễ và đôi khi thực hiện không đồng nhất giữa các chi nhánh.
- Đội ngũ nhân viên thực hiện công tác tiếp thị, giới thiệu sản phẩm và chăm sóc khách hàng chưa được đào tạo bài bản, thiếu tính chuyên nghiệp.
- Các điểm giao dịch của Vietcombank phân bổ chưa hợp lý, chủ yếu tập trung tại các thành phố, thị xã mà chưa bao phủ khắp cả nước gây khó khăn cho khách hàng khi giao dịch.
- Vietcombank đã từng là ngân hàng đi đầu trong ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động ngân hàng tuy nhiên vị thế đó hiện đang bị cạnh tranh khi các NHTM khác tích cực đầu tư vào công nghệ và đã đưa ra được một số sản phẩm vượt trội.
- Bên cạnh việc đẩy mạnh công nghệ hiện đại, vấn đề bảo mật và an toàn cần phải được đầu tư đúng mức để hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro.
- Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngân hàng gây ra sự lãng phí khơng đáng có.
Vấn đề đặt ra cho Vietcombank hiện nay là phải khắc phục những hạn chế nhằm đẩy mạnh hoạt động NHBL thông qua việc: Đa dạng hơn các sản phẩm này không chỉ danh mục chung mà còn là các sản phẩm cụ thể; Ứng dụng công nghệ thông tin rộng rãi không chỉ trong một hệ thống NHTM mà còn phải kết nối giữa các NHTM trong những dịch vụ ngân hàng địi hỏi có sự liên kết; Lựa chọn các sản phẩm “lõi” của từng NHTM để tạo ra tính khác biệt trong thương hiệu và hấp dẫn riêng; Chú trọng thị trường cũ và quan tâm thực sự tới thị trường mới trong bối cảnh cạnh tranh mạnh với khối ngân hàng nước ngoài.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong phạm vi chương hai, tác giả đã đánh giá hiệu quả hoạt động NHBL tại Vietcombank một cách tồn diện thơng qua:
+ So sánh tương quan giữa Vietcombank và một số ngân hàng đối thủ để đánh giá hoạt động của Vietcombank được khách quan.
+ Phân tích SWOT hoạt động dịch vụ NHBL tại Vietcombank + Khảo sát ý kiến khách hàng
+ Đánh giá kết quả đạt được, những mặt hạn chế và nguyên nhân trong từng mảng dịch vụ để có thể đưa ra giải pháp trong chương ba.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NHBL TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
3.1 Định hướng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương VN
Trên cơ sở kết quả đạt được trong những năm qua, Vietcombank xác định giai đoạn 2013 – 2018 là giai đoạn mới tiếp tục có nhiều đột phát trong phát triển. Trong đó, nền tảng cơ bản là phát huy mọi lợi thế, tranh thủ mọi cơ hội, linh hoạt, nhạy bén và quyết liệt trên mọi phương diện nhằm tiếp tục thúc đẩy tăng trưởng các mặt hoạt động của ngân hàng, đảm bảo an tồn hiệu quả và phát triển bền vững. Đích đến của chặng đường là đưa Vietcombank trở thành một trong hai ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam có sức ảnh hưởng trong khu vực và là một trong 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới vào năm 2020.
3.1.1 Định hướng chung
Với mục tiêu xây dựng Vietcombank thành một tập đoàn ngân hàng – tài chính đa năng, có phạm vi hoạt động quốc tế, có vị thế hàng đầu tại Việt Nam, mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất, hài hồ lợi ích giữa khách hàng, cổ đơng và người lao động Vietcombank đã đề ra những định hướng hoạt động trong tương lai:
- Định hướng hoạt động:
+ Tiếp tục hồn thiện bộ máy quản trị rủi ro thơng qua tăng cường hiệu quả hoạt động của tất cả các cấp trong bộ máy cũng như hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận; Từng bước nâng cao vai trị của bộ máy kiểm tra, kiểm sốt, kiểm tốn nội bộ; Nâng cao năng lực quản trị rủi ro thông qua việc thực hiện tổng thể các giải pháp, trong đó chú trọng đến việc hồn tất các mơ hình đo lường, quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng; xây dựng hồn chỉnh hệ thống chính sách và công cụ quản trị rủi ro thống nhất, tiên tiến; nâng cao văn hoá quản trị rủi ro; Đảm bảo các hệ số an toàn theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và từng bước tiếp cận thông lệ quốc tế;
+ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xem đây là khâu then chốt để đổi mới, tạo sự đột phá; Tăng cường đào tạo, đào tạo lại cán bộ; đổi mới công tác tuyển
dụng, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ; đảm bảo cơng khai, minh bạch và bố trí đúng người, đúng việc; Tăng cường luân chuyển đối với các vị trí quản lý các cấp; Hồn thiện chính sách lương, thưởng trên cơ sở phù hợp với năng lực và đóng góp của người lao động, tạo động lực cho cán bộ Vietcombank tiếp tục nỗ lực chung sức vì sự phát triển của ngân hàng
- Định hướng phát triển:
+ Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh cốt lõi của Vietcombank là hoạt động ngân hàng thương mại.
+ An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu; “hướng tới một ngân hàng xanh, phát triển bền vững vì cộng đồng” là mục tiêu xuyên suốt.
+ Phát triển nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế.
+ Phát triển và mở rộng quy mô hoạt động thông qua mua bán, sáp nhập và hợp nhất khi có đủ điều kiện.
- Định hướng kinh doanh: Hoạt động ngân hàng thương mại tiếp tục được xác định là hoạt động cốt lõi của Vietcombank với những định hướng cụ thể sau:
+ Thị trường: Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và phát triển ra thị trường quốc tế.
+ Lĩnh vực kinh doanh: Lấy hoạt động ngân hàng thương mại là cốt lõi, trong đó tiếp tục củng cố, phát triển bán bn đi đơi với đẩy mạnh bán lẻ, coi đó là cơ sở nền tảng để phát triển bền vững.
+ Giữ vững vị trí hàng đầu của Vietcombank về các mảng nghiệp vụ: thẻ, ngân hàng điện tử, tài trợ thương mại, kinh doanh vốn và Ngân hàng bán buôn.
+ Mở rộng và từng bước phát triển các mảng nghiệp vụ ngân hàng đầu tư một cách phù hợp.
+ Về sản phẩm: Tiếp tục đẩy mạnh các sản phẩm bán buôn, bán lẻ, các sản phẩm liên kết trên nền tảng công nghệ hiện đại; bên cạnh đó từng bước phát triển các sản phẩm ngân hàng đầu tư, dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác.
+ Về khách hàng, phát triển mạng lưới khách hàng đa dạng, phong phú và vững chắc. Với khách hàng bán bn: Tập trung vào các nhóm khách hàng: tập đồn, tổ chức kinh tế lớn; doanh nghiệp FDI, SME, các cơ quan quản lý nhà nước. Với khách hàng bán lẻ: Trong tín dụng tập trung vào các nhóm khách hàng; khách hàng có thu nhập cao, trung lưu, trí thức, cán bộ cơ quan nhà nước và các hộ gia đình; trong huy động vốn và thanh toán: phục vụ cho khách hàng đại chúng.
+ Marketing và bán hàng: Chuyên nghiệp hoá hoạt động marketing và bán hàng. Hội sở chính xây dựng chính sách, quản lý và hỗ trợ bán hàng các chi nhánh là đơn vị trực tiếp marketing và bán hàng.
3.1.2 Định hướng hoạt động NHBL
Trước tình hình phát triển mạnh mẽ của các NHTM khác, lợi thế tuyệt đối cho Vietcombank như trước đây đã mất dần đi. Nhận thức được điều này, việc triển khai thực hiện chiến lược hoạt động bán lẻ 2013 – 2020 đã được hội đồng quản trị phê duyệt, mà mục tiêu cao nhất là đưa Vietcombank hướng tới vị trí là một trong năm ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam.
Ở khía cạnh ngân hàng, hiệu quả hoạt động NHBL ln là quan tâm hàng đầu trong định hướng kinh doanh bán lẻ của Vietcombank. Sự tăng trưởng, phát triển các dịch vụ phải mang lại hiệu quả. Vì vậy, Vietcombank cũng ln chú trọng nâng cao hiệu quả hoạt động NHBL, hướng đến ngày càng gia tăng nguồn thu từ hoạt động này trong tổng thu nhập của ngân hàng.
Để thực hiện mục tiêu này Vietcombank đã đưa ra các chương trình hành động cụ thể, toàn diện trên mọi mặt của hoạt động NHBL. Bên cạnh việc xây dựng các cơng cụ, chính sách hỗ trợ cho sản phẩm bán lẻ, mở rộng mạng lưới bán lẻ thông qua:
+ Phát triển mạng lưới.
+ Phát triển các dịch vụ mới dựa vào công nghệ.
+ Phát triển các nhánh dịch vụ, đặc biệt là các kênh phân phối. + Tạo sự khác biệt trong dịch vụ NHBL.
Vietcombank cũng tập trung cho cơng tác chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ. phục vụ khách hàng. Đồng thời, công tác quản trị rủi ro hoạt động, công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ sẽ được đề cao, chú trọng hơn.
3.2 Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương VN
Trên cơ sở những định hướng phát triển chung của Vietcombank cùng với những định hướng riêng trong hoạt động NHBL thì những giải pháp cụ thể theo quan điểm của tác giả như sau:
3.2.1 Giải pháp do ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thực hiện
Trong ngắn hạn trước mặt cần phải phát triển nhanh chóng để chiếm lĩnh thị phần. Chuỗi giá trị hoạt động ngân hàng bán lẻ bao gồm xây dựng sản phẩm, xúc tiến bán, dịch vụ khách hàng, hoạt động tác nghiệp và quản lý rủi ro, báo cáo quản lý được phối hợp chặt chẽ theo kế hoạch để tạo đà phát triển, đạt được những mục tiêu thị phần đã đặt ra.
Tiếp theo là kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm, kênh phân phối theo hướng thân thiện dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Các sản phẩm được chuẩn hóa với chính sách giá đồng bộ và hài hịa với lợi ích của khách hàng. Cơng tác bán kèm, bán chéo, bán theo gói được đẩy mạnh với các chỉ tiêu cụ thể cho từng thời kỳ. Các chương trình thi đua bán hàng cũng sẽ được triển khai để thúc đẩy nỗ lực bán hàng tại Chi nhánh. Kênh phân phối ngân hàng điện tử được chú trọng để chuyển dịch dần tỷ trọng giao dịch tại quầy lên các kênh điện tử.
Một giải pháp rất quan trọng là nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Bộ mặt giao dịch hiện đại theo nhận diện thương hiệu mới với đội ngũ giao dịch viên chuyên nghiệp, có thái độ cầu thị sẽ là nhân tố cốt lõi để thu hút khách hàng đến giao dịch tại Vietcombank. Thủ tục được cải tiến theo hướng thân thiện, nhanh gọn kèm theo chính sách giá cạnh tranh, chất lượng dịch vụ tốt sẽ giúp nâng cao độ trung thành của khách hàng với dịch vụ bán lẻ của Vietcombank.
Trong dài hạn, Vietcombank cần tiếp tục đưa ra các giải pháp cụ thể để hồn thiện cho mình những điều kiện để phát triển dịch vụ NHBL như sau:
3.2.1.1 Chuyên biệt hóa hoạt động ngân hàng theo đối tượng khách hàng
Tái cấu trúc ngân hàng theo đối tượng khách hàng, kiện toàn tổ chức hoạt động của khối ngân hàng bán lẻ, theo đó, khối ngân hàng bán lẻ sẽ phục vụ khách hàng cá nhân; khối ngân hàng bán buôn sẽ phục vụ khách hàng có tổ chức và khối các định chế tài chính sẽ phục vụ các ngân hàng, cơng ty tài chính, cơng ty quản lý quỹ.
3.2.1.2 Phát triển và đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ được xem là một trong những mục tiêu trọng tâm để phát triển dịch vụ NHBL, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng cũng như làm hài lòng nhu cầu của đối tượng khách hàng cá nhân trong bối cảnh cạnh tranh giữa các