1.5.1.Phân theo sự phân cấp quyền lực
1.5.1.1.Văn hóa nguyên tắc
Đặc tính cơ bản
- Quản lý dựa vào cơng việc hơn là dựa vào phẩm chất cá nhân
- Không linh hoạt
- Các quyết định đƣa ra dựa trên cơ sở quy trình và hệ thống
- Thăng tiến nếu tuân thủ các nguyên tắc
- Tổ chức khách quan và khẳng định
Ƣu điểm
- Có tính ổn định, trật tự, và chắc chắn cao
- Chất lƣợng vững chắc và số lƣợng ổn định đƣợc duy trì
- Dịng thơng tin và quyền lực rõ ràng
- Xung đột đƣợc hạn chế thấp nhất do thƣờng xuyên áp dụng các nguyên tắc
Nhƣợc điểm
- Phản ứng chậm so với những biến động của thị trƣờng
- Cán bộ, nhân viên tuân thủ các nguyên tắc hơn là đƣa ra những quyết định hiệu quả
- Cấp quản lý, lãnh đạo tập trung vào họp hành
- Khả năng sáng tạo bị hạn chế
1.5.1.2.Văn hóa quyền hạn
Đặc tính cơ bản
- Quản lý dựa trên sơ sở quyền lực cá nhân của lãnh đạo
- Cấu trúc dựa vào sự tiếp cận lao động
- Các quyết định của lãnh đạo xử lý các tình huống đƣợc coi làm cơ sở cho nhân viên xử lý trong tình huống tƣơng tự
- Thăng tiến đạt đƣợc thơng qua việc tỏ rõ lịng trung thành với lãnh đạo
- Đƣợc xem nhƣ là tổ chức của những ngƣời cùng chí hƣớng
Ƣu điểm
- Phản ứng nhanh với các biến động, khủng hoảng trên thị trƣờng.
- Lãnh đạo đem lai sự ổn định và rõ ràng
- Quyết định đƣợc đƣa ra dựa trên ý muốn của lãnh đạo
- Có thể kiểm sốt đƣợc xung đột
Nhƣợc điểm
- Kết quả phu thuộc vào kỹ năng lãnh đạo, quản lý và kinh nghiệm thực tiễn của lãnh đạo
- Các thông tin không đƣợc cung cấp đầy đủ, các tin xấu thƣờng bị lãnh đạo giữ lại
- Cán bộ, nhân viên cố gắng làm hài lòng lãnh đạo là những ngƣời thực hiện quyết định của lãnh đạo một cách đúng đắn cứng nhắc
- Khả năng nghiên cứu, sáng tạo của nhân viên bị hạn chế
1.5.1.3.Văn hóa đồng đội
Đặc tính cơ bản
- Cơng việc quản lý đƣợc đơn giản hóa
- Cấu trúc dựa trên tính chuyên nghiệp về nghiệp vụ
- Các quyết định đƣợc đƣa ra dựa trên cơ sở hợp tác lẫn nhau
- Thăng tiến đạt đƣợc do có nhiều đóng góp
- Thƣờng coi trọng con ngƣời hơn lợi nhuận
- Mức độ hợp tác và hỗ trợ cao
- Đem lại hiệu quả cao trong cơng việc và xử lý các tình huống
- Cung cấp cho khách hàng dịch vụ có chuẩn mực cao
- Mức độ trao đổi thơng tin tốt, có lợi cho cơng việc ở mức cao
Nhƣợc điểm
- Nhu cầu của cán bộ nhân viên đƣợc đƣa ra ƣu tiên theo nhu cầu nhiệm vụ
- Quá trình ra quyết định chậm
- Phản ứng chậm với những thay đổi của thị trƣờng
- Xung đột khó kiểm sốt dẫn đến giảm hiệu quả cơng việc
1.5.1.4.Văn hóa sáng tạo
Đặc tính cơ bản
- Quản lý đƣợc coi trọng trong quá trình giải quyết các tình huống
- Cơ cấu linh hoạt hơn là cứng nhắc
- Các quyết định đƣợc đƣa ra trên cơ sở năng lực chuyên môn của các cá nhân
- Thăng tiến đạt đƣợc thông qua việc thực hiện các công việc hiệu quả
- Tài năng đƣợc coi là cơ sở của quyền lực
- Tập trung vào kết quả
Ƣu điểm
- Động cơ làm việc cao và khuyến khích tạo ra mơi trƣờng làm việc hiệu quả
- Phát huy tối đa năng lực sáng tạo, kỹ năng chuyên môn của nhân viên
- Tạo cơ hội và môi trƣờng cho cán bộ nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và kiến thức
Nhƣợc điểm
- Mức độ ganh đua và cạnh tranh cao giữa các nhân viên trong doanh nghiệp
- Thƣờng xuất hiện tính kiêu ngạo, tự cao tự đắc ở những nhân viên có nhiều thành tích cao trong doanh nghiệp
- Cạnh tranh thiếu xây dựng giữa các nhóm, tổ, phịng ban.
1.5.2.Phân theo cơ cấu, định hướng về con người và nhiệm vụ
Trong q trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ( văn hóa tổ chức) nhà nghiên cứu Trompennars đã sử dụng hai yếu tố để nghiên cứu phân biệt văn hóa doanh nghiệp: phân biệt cơ cấu ngang bằng và cơ cấu có thứ bậc; nghiên cứu định hƣớng về con ngƣời và nhiệm vụ.
Hình1.4: Văn hóa theo cơ cấu và định hƣớng con ngƣời và nhiệm vụ 1.5.2.2.Văn hóa gia đình
Ngƣời lãnh đạo giống nhƣ “ngƣời cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên – “ngƣời con”.Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hƣớng quyền lực, trong đó ngƣời lãnh đạo giữ vai trị nhƣ ngƣời cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái.Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ơn hịa khơng hề có tính đe dọa, áp lực.
Với mơ hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lịng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thƣởng.Lãnh đạo phải làm gƣơng, có tiếng nói, tạo đƣợc mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dƣới “cùng chung chí hƣớng”,… Ngƣời lãnh đạo khéo léo đóng vai trị là chất xúc tác, tạo nguồn năng lƣợng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dƣới.Họ giống nhƣ ngƣời lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mơ hình văn hóa gia đình đƣợc thực thi thơng qua sự hòa hợp giữa các thành viên.Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là khơng cịn đƣợc mọi ngƣời yêu mến.Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ khơng phải là tài chính hay pháp lý.Quyền lực trong mơ hình gia đình khơng thể tranh giành đƣợc vì nó khơng phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí đƣợc quy cho.Ngƣời nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải đƣợc hƣớng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình gia đình có xu hƣớng trở thành mơi trƣờng khép kín.Lƣợng thơng tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, mơi trƣờng càng khép kín thì ngƣời ngồi càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.
Doanh nghiệp theo mơ hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con ngƣời hơn là khai thác năng lực con ngƣời.Kiến thức cá nhân đƣợc đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân.Ngƣời thực hiện quan trọng hơn là công việc đƣợc thực hiện. Sự thay đổi trong mơ hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách.Điều đƣợc lơi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phƣơng hƣớng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng.Nhƣng sự cải tổ hồn thiện khơng diễn ra nhƣ thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với ngƣời lãnh đạo, trong trƣờng hợp này có thể xảy ra nhƣợng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trị quan trọng trong quá trình giáo dục một con ngƣời nhƣng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ khơng phải xuất phát từ bản thân họ.Mơ hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trƣờng gây ảnh hƣởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
Khích lệ, khen thƣởng, giải quyết xung đột:
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể đƣợc khích lệ bằng những lời tán dƣơng hay đánh giá cao hơn là bằng tiền.Họ khơng hợp với hình thức trả cơng hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khơn khéo của ngƣời lãnh đạo.Ít khi họ phê phán cơng khai vì nếu họ làm nhƣ vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn.Những phản hồi tiêu cực thƣờng dƣới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trƣờng hợp đƣợc sự “cho phép” đặc biệt.
Mơ hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ƣu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).
1.5.2.2.Văn hóa tháp Eiffel
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trƣng của mơ hình tháp Eiffel là phân chia lao động hƣớng vai trò và chức năng.Mỗi vai trò đƣợc phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành theo kế hoạch.Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi cơng việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mơ hình hình tháp khác xa so với mơ hình gia đình.Thứ tự cao hơn đƣợc phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn.Nhân viên tn lệnh ơng chủ vì họ có vai trị chỉ đạo.Ơng chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ơng ta.Ơng chủ đƣợc tuyển chọn theo định hƣớng vai trò.Nếu ngƣời lãnh đạo này khơng đảm nhiệm đƣợc thì sẽ có ngƣời thay thế mà khơng có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng nhƣ lý do tồn tại của tổ chức.Thực hiện cơng việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hồn thành cơng việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mơ hình này, ngƣời ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò.Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhƣờng sếp và sếp của bạn có thể cũng khơng thích nhƣ thế.Hệ thống cấp bậc trong mơ hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi ngƣời đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng nhƣ tính áp chế.
Mỗi vai trị ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc đƣợc mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lƣơng tƣơng ứng.Tiếp theo là sự tìm kiếm ngƣời thích hợp với vị trí đó.Trong q trình tuyển dụng,
phịng nhân sự sẽ lựa chọn một cách cơng bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý.Q trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tƣơng tự nhƣ vậy.
Tƣ duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con ngƣời tƣ duy, học hỏi và thay đổi ở những cơng ty theo mơ hình tháp khác hẳn những cơng ty theo mơ hình gia đình.Đối với nhân cơng theo mơ hình hình tháp, mơ hình gia đình là chun quyền độc đốn, vơ lý, khó hiểu.Thay vì tn thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mơ hình gia đình ln thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mơ hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn.Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trƣởng phịng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm cơng việc ở vị trí đó.Đối với cơng ty theo mơ hình tháp Eiffel, con ngƣời đƣợc quan niệm giống nhƣ nguồn vốn hay nguồn tiền mặt.Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những ngƣời có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt đƣợc mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực.Nhƣ vậy, có thể nói nhiệm vụ của phịng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con ngƣời.Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển cơng việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trị xác định.
Thay đổi theo mơ hình tháp diễn ra thơng qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.Cùng với sự thay đổi về mục đích, cơng ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân cơng.Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình tháp Eiffel khó thích nghi trƣớc sự thay đổi của môi trƣờng.Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian.Phải viết lại cẩm nang hƣớng dẫn cơng việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét
việc thăng chức và đánh giá lại chất lƣợng.“Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mơ hình hình tháp.
Khích lệ, khen thƣởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân cơng theo mơ hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt.Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hƣớng.Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hƣớng vai trị.
Mâu thuẫn đƣợc xem nhƣ sự vơ lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cƣơng và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc.Phê phán và phàn nàn đƣợc giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
1.5.2.3.Văn hóa tên lửa được định hướng
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mơ hình tên lửa đƣợc định hƣớng do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách.Điều này khác với mơ hình văn hóa tháp Eiffel hƣớng vai trị ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không đƣợc bố trí trƣớc.Họ phải làm bất cứ điều gì để hồn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thƣờng khơng rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Nhóm làm việc nhƣ thế sẽ cần ngƣời lãnh đạo hoặc điều phối, ngƣời chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng.Tuy nhiên, ngƣời điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ.Những nhóm này theo chủ nghĩa qn bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hƣớng đạt đƣợc mục tiêu.Họ có thể biết mục tiêu nhƣng khơng chăc chắn về đƣờng hƣớng.Mơ hình tên lửa thƣờng có sức lơi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo.Chẳng hạn trong một cơng ty quảng cáo, một ngƣời viết quảng cáo, một ngƣời thiết kế, một ngƣời lo phƣơng tiện truyền thông, một ngƣời lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận
của khách hàng.Tất cả cùng giữ một vai trị, tuy nhiên, vai trị đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng đƣợc khách hàng ƣa thích.
Mơ hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia.Nhóm có xu hƣớng làm việc tạm thời, mối quan hệ khơng cịn khăng khít khi dự án kết thúc và các phƣơng tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động.Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên.Mơ hình văn hóa này khơng chiếm đƣợc cảm tình và sự tận tụy nhƣng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.
Giá trị nhân văn tối cao trong mơ hình văn hóa tên lửa đƣợc định hƣớng thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề.Đóng góp