CHƢƠNG 3: QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG : SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI
3.3 Hệ thống kéo, đẩy và kéo-đẩy
3.3.4 Xác định chiến lược chuỗi cungứng thích hợp
Đâu là chiến lƣợc chuỗi cung ứng phù hợp cho một sản phẩm cụ thể? Công ty nên sử dụngchiến lƣợc chuỗi cung ứng kéo, đẩy hoặc đẩy-kéo? Hình 3.4 cung cấp bảng phối hợp giữa chiến lƣợc chuỗi cung ứng với sản phẩm và ngành. Trục dọc cung cấp thơng tin về tính khơng chắc chắn của nhu cầu khách hàng, trong khi đó trục ngang thể hiện tầm quan trọng của tính hiệu quả nhờ, cả trong sản xuất hoặc phân phối.
Hình 3.7: Kết nối chiến lƣợc chuỗi cung ứng với sản phẩm
Nếu tất cả các biến số khác khơng đổi, tính khơng chắc chắn của nhu cầu càng cao dẫn đến việc nên quản lý chuỗi cung ứng dựa trên nhu cầu nhận đƣợc : chiến lƣợc kéo. Ngƣợc lại, tính khơng chắc chắn của nhu cầu nhỏ hơn sẽ hấp dẫn hơn trong việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan dài hạn về nhu cầu : chiến lƣợc đẩy.
Tƣơng tự, tất cả mọi thức không đổi, tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô càng lớn trong việc cắt giảm chi phí, thì giá trị của nhu cầu tổng hợp càng lớn và do vậy tầm quan trọng của việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan ngắn hạn càng lớn, chiến lƣợc đẩy sẽ đƣợc sử dụng nhiều hơn. Nếu lợi ích kinh tế theo qui mơ khơng quan trọng, sự tổng hợp khơng làm giảm chi phí thì chiến lƣợc kéo sẽ có ý nghĩa hơn.
Trong hình 3.4, ơ I thể hiện ngành (hoặc cụ thể hơn là sản phẩm) đƣợc đặc trƣng bởi độ khơng chắc chắn cao và trong tình huống kinh tế theo qui mơ trong sản xuất, lắp ráp hoặc phân phối là khơng cao, ví dụ nhƣ ngành cơng nghiệp máy vi tính. Mơ hình có thể phù hợp là chiến lƣợc chuỗi cung ứng kéo sẽ phù hợp hơn đối với những ngành và sản phẩm này. Đây cũng chính xác là chiến lƣợc của Dell Computers. Ô III thể hiện những sản phẩm đƣợc đặc trƣng bởi tính khơng chắc chắn của nhu cầu thấp và kinh tế theo qui mô là quan trọng. Sản phẩm trong ngành thực phẩm nhƣ bia, pasta và súp là thuộc loại này. Nhu cầu đối với những sản phẩm này là rất ổn định, trong khi cắt giảm chi phí vận chuyển bằng cách giao hàng theo khối lƣợng lớn là vấn đề then chốt trong việc kiểm sốt chi phí của chuỗi cung ứng. Trong trƣờng hợp này, chiến lƣợc kéo là không phù hợp. Thật vậy, theo truyền thống chiến lƣợc bán lẻ theo kiểu đẩy sẽ thích hợp hơn, vì quản lý tồn kho dựa trên dự đoán dài hạn khơng làm tăng chi phí tồn kho trong khi chi phí vận chuyển đƣợc giảm bằng địn bẩy của kinh tế theo qui mơ.
Ơ I và III đại diện cho những tình huống tƣơng đối dễ dàng xác định một chiến lƣợc chuỗi cung ứng hiệu quả. Trong hai trƣờng hợp cịn lại, có sự không thống nhất giữa chiến lƣợc gợi ý theo hai chiều kích, tính khơng chắc chắn và tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô. Thật vậy, trong những ô này tính khơng chắc chắn “kéo” chuỗi cung ứng theo một chiến lƣợc, trong khi kinh tế theo qui mô “đẩy” chuỗi cung ứng theo một hƣớng khác.
Ô IV thể hiện những sản phẩm đƣợc đặc trƣng bởi tính khơng chắc chắn của nhu cầu thấp, chỉ định một chiến lƣợc chuỗi cung ứng đẩy và kinh tế theo qui mô thấp lại gợi ý chiến lƣợc chuỗi cung ứng kéo. Các loại sách và CD có qui mơ, số lƣợng lớn/nhanh lỗi thời rơi vào trƣờng hợp này. Trong trƣờng hợp này, một sự phân tích cẩn trọng hơn là cần thiết, khi cả chiến lƣợc đẩy truyền thống và chiến lƣợc kéo-đẩy mang tính đổi mới hơn có thể phù hợp, phụ thuộc vào các chi phí cụ thể và tính khơng chắc chắn.
Cuối cùng, ô II thể hiện những sản phẩm và ngành mà tính khơng chắc chắn của nhu cầu cao trong khi kinh tế theo qui mô là quan trọng trong việc giảm chi phí sản xuất và giao hàng. Ngành hàng đồ nội thất là một ví dụ điển hình cho tình huống này. Thật vậy, các nhà bán lẻ đồ nội thất cung ứng số lƣợng nhiều những sản phẩm tƣơng tự nhau đƣợc phân biệt theo kiểu dáng, màu sắc, chất liệu và …, và chính khơng chắc chắn của nhu cầu là rất cao. Thật không may là đây là những sản phẩm trọng lƣợng lớn và do vậy chi phí vận chuyển cũng rất cao. Do vậy, trong trƣờng hợp này, có nhu cầu phân biệt giữa chiến lƣợc sản xuất và phân phối. Chiến lƣợc sản xuất cần phải theo chiến lƣợc kéo khi không thể thực hiện các quyết định sản xuất dựa trên các dự báo dài hạn. Mặt khác, chiến lƣợc phân phối cần phải lấy lợi thế của kinh tế theo qui mơ nhằm giảm chi phí vận chuyển. Điều này chính xác là chiến lƣợc đƣợc sử dụng bởi các nhà bán lẻ không giữ tồn kho hàng nội thất trong kho. Khi khách hàng đặt hàng, họ sẽ gửi đến nhà sản xuất, nhà sản xuất đặt hàng nguyên vận liệu và sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng. Một khi sản phẩm sẵn sàng, nó sẽ đƣợc giao, thƣờng sử dụng các hãng vận tải, kết hợp cùng với nhiều sản phẩm khác đến các cửa hàng bán lẻ và từ đó đến khách hàng. Để thực hiện mục đích này, nhà sản xuất thƣờng có một lịch trình giao hàng cố định và điều này đƣợc sử dụng để tổng hợp tất cả sản phẩm cần phải chuyển đến những cửa hàng trong cùng một vùng, do vậy giảm đƣợc chi phí vận chuyển nhờ vào kinh tế theo qui mô. Do vậy chiến lƣợc chuỗi cung ứng mà các nhà sản xuất đồ gia dụng theo đuổi là, trong một vài trƣờng hợp, là một chiến lƣợc kéo-đẩy theo đó việc sản xuất đƣợc thực hiện dựa trên nhu cầu nhận thức đƣợc, một chiến lƣợc kéo, trong khi việc giao hàng lại theo một lịch trình cố định, một chiến lƣợc đẩy. Ngành cơng nghiệp xe hơi là một ví dụ khác của các điều kiện trong ô II. Một nhà sản xuất xe hơi điển hình cung ứng một số lƣợng lớn các sản phẩm giống nhau đƣợc phân biệt dựa trên tính năng, sức mạnh của máy, kiểu dáng, màu sắc,
số lƣợng cửa, bánh thể thao vv… và do vậy tính khơng chắc chắn của nhu cầu đối với một cấu hình xe cụ thể là rất cao. Chi phí giao hàng do vậy cũng rất cao. Theo truyền thống, ngành này phải sử dụng chiến lƣợc chuỗi cung ứng đẩy, xây dựng tồn kho cho hệ thống phân phối. Do vậy, ngành công nghiệp xe hơi hiện nay khơng theo đuổi mơ hình đƣợc phát triển trong hình 3.4.
CÂU HỎI ƠN TẬP, THẢO LUẬN
1. Hãy phân tích những nội dung cơ bản của quy trình sản xuất ?
2. Để có một bản thiết kế sản phẩm tốt có cần thiết phải có sự hợp tác giữa ba bộ phận: thiết kế– sản xuất - cung ứng ? Tại sao ?
3. Hãy phân tích kế hoạch điều độ sản xuất đa sản phẩm ? 4. Hãy phân tích q trình xử lý đơn hàng ?
5. Có mấy cách thức vận tải phổ biến trong kế hoạch phân phối ? Hãy nêu những nội dung cơ bản của từng cách thức ? Lấy ví dụ minh họa cho từng trƣờng hợp cụ thể ? 6. Nêu nội dung chính của nguồn phân phối ?
7. Phân tích chuỗi cung ứng đẩy ? Lấy ví dụ minh họa ? 8. Phân tích chuỗi cung ứng kéo ? Lấy ví dụ minh họa ? 9. Phân tích chuỗi cung ứng kéo – đẩy ? Lấy ví dụ minh họa ?
10. Xem xét ngành dƣợc phẩm và hóa chất. Trong ngành dƣợc phẩm, sản phẩm có lợi nhuận cao và sử dụng vận chuyển hàng qua đêm. Mặt khác, trong ngành hóa chất, sản phẩm có lợi nhuận thấp và chi phí vận chuyển hàng đi là đắt hơn nhiều so với vận chuyển nguyên vật liệu đến. Những đặc điểm này tác động đến số lƣợng nhà kho của các doanh nghiệp trong hai ngành này là gì?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Perkins là nhà phân phối sản phẩm bằng giấy trong lĩnh vực dịch vụ thực phẩm, thực phẩm làm bánh mỳ, bộ dụng cụ làm cho nhà hàng và sản phẩm vệ sinh cung cấp cho bang New England và Mid-Atlantic. Cơng ty vừa hồn thành quy trình hoạch định, xây dựng và chuyển giao trụ sở cùng trung tâm phân phối mới của nó trong thời gian 2 năm rƣỡi.
Khi đã trở lên lớn mạnh và thâu tóm những doanh nghiệp khác, Perkins đã chấm dứt hoạt động ở sáu địa điểm khác nhau. Theo thời gian thì việc lựa chọn các nhà xƣởng này không thể hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động kinh doanh. Gary Perkins là Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc (CEO) của công ty trong khi Lary Perkins là Giám đốc tác nghiệp (COO). Lary đã
bày tỏ ý kiến: “Chúng tôi nhân đôi lƣợng hàng lƣu kho ở những địa điểm này và thuê năm tài xế cùng năm xe tải giữ nhiệm vụ duy nhất là chuyên chở hàng hóa lƣu kho giữa những nơi đó. Lợi nhuận từ doanh thu của chúng tôi đã bắt đầu giảm dần mặc dù tổng doanh thu tiếp tục tăng lên. Tốc độ tăng trƣởng của SKU đã tạo ra nhiều lỗ hổng ở khâu lƣu trữ hàng hóa trong kho và những băng tải phân loại hàng cũng nhƣ tại cảng bốc hàng. Chƣơng trình giới thiệu danh mục sản phẩm mới đã bị đặt trong tình huống vơ cùng khó xử. Và khi chúng tơi chiếm đƣợc các cơng ty thì khơng thể kết hợp các hoạt động của họ vào những phƣơng tiện sản xuất hiện tại. Điều này đã làm cho chúng tơi lãng phí hiệu suất.”
Thành viên của công ty đã đi thăm các nhà xƣởng hàng đầu để xem những gì mà họ đang làm. Họ đã thuê một công ty tƣ vấn chuyên về hoạch định kế hoạch định kế hoạch sử dụng nhà xƣởng và thiết kế để bàn bạc về bản thiết kế xây dựng địa điểm mới. Trong quy trình có ba bƣớc chính. Bƣớc đầu tiên là tính tốn quy mơ nhà xƣởng mới mà họ muốn có dựa trên những yêu cầu về lƣợng hàng lƣu kho. Bƣớc thứ hai là chọn địa diểm đặt phƣơng tiện sản xuất và bƣớc cuối cùng là phác thảo những quy trình vận hành cùng hệ thống và cả nhà xƣởng. Họ tiến hành phân tích hoạt động kinh doanh và tạo ra những dự án cho sự tăng trƣởng doanh thu của từng sản phẩm trong danh mục.
Nhờ đó cơng ty đã tiến vào một giai đoạn mới trong tiến trình phát triển của mình. Lary Perkins đã rút ra kết luận về việc di chuyển công ty là: “Đội quản lý của chúng tôi trong những năm vừa qua bận bù đầu với những yêu cầu thƣờng ngày về hoạt động quản lý doanh nghiệp bởi tất cả mớ bòng bong này. Ngày nay, với bƣớc chuyển mới này, chúng tơi lại có thể bắt tay vào xem xét làm cách nào để kinh doanh hiệu quả hơn nữa và nghiên cứu các vấn đề về tăng trƣởng và lợi nhuận trong dài hạn hơn”
Vậy đâu là yếu tố giúp cơng ty Perkins cải thiện đƣợc tình hình kinh doanh của mình?