MỤC ĐÍCH VÀ YÊU CẦU
Sau khi học xong chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:
- Hiểu đƣợc tác động “Roi da”- Bullwhip xảy ra nhƣ thế nào và các yếu tố liên quan khác.
- Xác định các yếu tố chính là nguyên nhân gây ra tác động “Roi da” trong chuỗi cung ứng.
- Sử dụng công nghệ thông tin hỗ trợ và tạo ra sự hợp tác hiệu quả trong chuỗi cung ứng.
6.1. Hiệu ứng Bullwhip (Hiệu ứng cái roi da)
6.1.1. Khái niệm và hệ quả
Một trong những tác động phổ biến nhất trong chuỗi cung ứng là hiện tƣợng có tên gọi “Roi da”. Khi có thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm từ khách hàng, điều này sẽ chuyển thành những thay đổi lớn hơn về nhu cầu từ các công ty trong chuỗi cung ứng. Các công ty ở những giai đoạn khác nhau trong chuỗi đều có cái nhìn khác nhau về tồn cảnh nhu cầu thị trƣờng, kết quả là sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bị chia nhỏ. Công ty thực hiện nhiều cách khác nhau do thiếu hụt sản phẩm ngắn hạn và sẽ dẫn đến sự thiếu hụt trong toàn chuỗi cung ứng.
Tác động này sẽ thể hiện trên phạm vi lớn hơn liên quan đến nhiều ngành công nghiệp, và đƣợc gọi là “bơm vào buồng phổi” chu kỳ kinh doanh. Tác động sẽ ảnh hƣởng đến ngành công nghiệp phục vụ tăng trƣởng và phát triển thị trƣờng khi nhu cầu đột nhiên tăng nhanh. Ví dụ nhƣ trong ngành cơng nghiệp phục vụ các thiết bị truyền thơng thƣ tín hay thị trƣờng linh kiện máy tính. Tác động bắt đầu khi nhu cầu thị trƣờng lớn mạnh tạo ra sự thiếu hụt sản phẩm. Các nhà sản xuất và phân phối gia tăng sản xuất và mức tồn kho để đáp ứng nhu cầu. Đây là điểm hoặc là nhu cầu thay đổi, hoặc là nhu cầu cung ứng sản phẩm lớn hơn mức nhu cầu đáp ứng. Nhà sản xuất và phân phối không nhận ra việc cung cấp đang lớn hơn nhu cầu nên tiếp tục thiết lập việc cung ứng sản phẩm. Và kết quả là lƣợng sản phẩm dƣ thừa quá lớn khi công ty nhận ra điều này. Nhà sản xuất sẽ ngƣng hoạt động máy móc và cắt giảm nhân viên. Nhà phân phối gặp khó khăn trong hàng tồn kho, và làm giảm giá trị sản phẩm trên thị trƣờng.
Hiệu ứng “Cái roi da” hay Bullwhip Effect đƣợc phát hiện năm 1961 bởi tiến sĩ Ray Forrester. Biểu hiện cụ thể của hiệu ứng này là thông tin về nhu cầu của thị trƣờng cho một sản phầm/hàng hóa nào đó bị bóp méo, khuếch đại lên dẫn đến sự dƣ thừa tồn kho, gây ảnh
hƣởng tới các chính sách giá, đồng thời tạo ra những phản ánh sai lệch, khơng chính xác trong nhu cầu thị trƣờng. Hiệu ứng “cái roi da” xuất hiện trong q trình đƣa ra dự đốn về nhu cầu của các kênh phân phối trong chuỗi cung ứng.
Vào những năm 1960, trị chơi mơ phỏng đƣợc phát triển ở trƣờng đại học quản lý công nghệ Massachusetts đã minh họa tác động “Roi da” xảy ra nhƣ thế nào. Trị chơi mơ phỏng này đƣợc gọi là “Beer game”- Trò chơi về phân phối bia. Trị chơi cho thấy những gì xảy ra trong chuỗi cung ứng thực có sự hỗ trợ của nhóm các cửa hàng bán lẻ nhƣ bia, bánh snacks và một số hàng hóa khác. Kết quả của trị chơi mơ phỏng mang lại bài học quý giá là làm nhƣ thế nào kết hợp những hoạt động ở các công ty khác nhau trong một chuỗi cung ứng.
“Beer game” bắt đầu từ kinh nghiệm của nhà bán lẻ về sự thay đổi nhỏ liên quan đến nhu cầu thƣơng hiệu của loại bia gọi là Lover’s Beer. Đơn hàng theo lô ấn định từ nhà bán lẻ chuyển đến nhà phân phối bia. Lúc đầu, những đơn hàng này vƣợt quá mức tồn kho của những nhà phân phối hiện có, nên họ chia phần Lover’s Beer từ nhà cung cấp của mình cho các nhà bán lẻ. Sau đó, nhà phân phối này lại đặt nhiều đơn hàng lớn từ các nhà máy sản xuất ra bia Lover’s Beer. Những nhà bia này không thể gia tăng mức sản xuất để đáp ứng nên cũng chia phần lại cho các nhà phân phối và bắt đầu xây dựng năng lực sản xuất thêm.
Sự khan hiếm Lover’s Beer gây cơn sốt trong quá trình mua hàng và ngày càng gia tăng. Khi nhà máy bia tăng mức sản xuất và bắt đầu cung ứng số lƣợng lớn sản phẩm ra thị trƣờng, các đơn hàng vẫn gia tăng và cơn sốt mua hàng đột nhiên suy giảm. Sản phẩm sản xuất lắp đầy kho của nhà phân phối và cả kho của nhà bán lẻ, vƣợt quá nhu cầu thực sự cần thiết. Nhà máy sản xuất vƣợt quá công suất; nhà phân phối bị ứ động vốn do quá nhiều hàng tồn kho; nhà bán lẻ huỷ bỏ các đơn hàng đặt trƣớc đó hay khuyến mãi giảm giá sản phẩm. Tất cả đều bị tổn thất nặng nề.
Các thành viên trong chuỗi cung ứng đều nhận thức đƣợc chi phí của tác động “Roi da”. Nhà sản xuất gia tăng công suất sản xuất để thỏa mãn các đơn hàng và điều này là bất ổn so với nhu cầu thực sự. Nhà phân phối thì tồn trữ thêm sản phẩm để kiểm soát mức đơn hàng thay đổi. Chi phí vận tải gia tăng vì cơng suất chun chở tăng thêm để kiểm sốt thời điểm nhu cầu tăng cao. Chi phí lao động cũng đồng thời tăng theo để đáp ứng nhu cầu cao trong các thời điểm. . .
6.1.2. Nguyên nhân và giải pháp
a. Nguyên nhân dẫn đến hiệu ứng Bullwhip
Có 4 ngun nhân chính gây ra hiệu ứng Bullwhip - Việc cập nhật dự báo nhu cầu
- Dung lƣợng đơn hàng theo quy mô - Biến động về giá cả
- Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt
Việc hiểu rõ các nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip sẽ giúp các nhà quản lý đƣa ra các chiến lƣợc để ứng phó với tình huống này.
b.Tác động và ảnh hưởng của Bullwhip effect lên chuỗi cung ứng
Bullwhip effect gây ra những ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng và doanh nghiệp
Những thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm của khách hàng có thể gây ra những thay đổi lớn trong các khâu của chuỗi cung ứng. Tác động này thể hiện trên phạm vi lớn hơn gây ra là tình trạng “bơm vào buồng phổi” chu kỳ kinh doanh. Bullwhip effect ảnh hƣởng đến nhiều ngành công nghiệp khi nhu cầu đột biến tăng nhanh. Do mỗi công ty trong chuỗi cung ứng lại có một cái nhìn khác nhau về tồn cảnh nhu cầu thị trƣờng, điều này sẽ ảnh hƣởng đến hiệu quả phối hợp trong chuỗi cung ứng Trong tình huống này, nhà sản xuất sẽ gia tăng sản xuất để thỏa mãn nhu cầu. Tại điểm này, hoặc là nhu cầu thay đổi, hoặc là sản phẩm sản xuất ra lớn hơn nhiều so với mức nhu cầu cần đáp ứng thực sự. Nhà sản xuất cũng nhƣ phân phối không nhận ra điều này nên tiếp tục sản xuất và tồn trữ sản phẩm. Kết quả đó là lƣợng sản phẩm dƣ thừa quá lớn, lƣợng tồn kho quá nhiều, chi phí vận tải và lao động tăng. Điều này cũng dẫn đến trƣờng hợp nhà sản xuất ngƣng hoạt động máy móc, cắt giảm nhân viên, nhà phân phối gặp khó khăn trong quản lý hàng tồn kho và giá trị sản phẩm trên thị trƣờng bị giảm.
Một thay đổi nhỏ trong nhu cầu ở khâu bên dƣới của chuỗi cung ứng có thể gây ra một sự thay đổi rất lớn ở khâu bên trên của chuỗi.
Các công ty ở những giai đoạn khác nhau trong chuỗi đều có cái nhìn khác nhau về tồn cảnh nhu cầu thị trƣờng, kết quả là sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bị chia nhỏ. Công ty thực hiện nhiều cách khác nhau do thiếu hụt sản phẩm ngắn hạn và sẽ dẫn đến sự thiếu hụt trong toàn chuỗi cung ứng
Tác động này sẽ thể hiện trên phạm vi lớn hơn liên quan đến nhiều ngành công nghiệp, và đƣợc gọi là “bơm vào buồng phổi” chu kỳ kinh doanh. Tác động sẽ ảnh hƣởng đến ngành công nghiệp phục vụ tăng trƣởng và phát triển thị trƣờng khi nhu cầu đột nhiên tăng nhanh.
Do ảnh hƣởng của hiệu ứng này, hàng tồn kho có thể nhanh chóng chuyển từ tình trạng thiếu hàng sang thừa hàng.Điều này gây ra bởi tính tiếp nối của các đơn hàng khi có sự chậm trễ trong việc đáp ứng u cầu khách hàng, tính phóng đại và nhiễu loạn của thông tin khi đƣợc chuyển tải qua nhiều chặng nối tiếp.Ảnh hƣởng dây chuyền có thể đƣợc loại bỏ bằng cách đồng bộ hóa chuỗi cung ứng.
c. Cách khắc phục hiệu ứng Bullwhip
Một cách để làm giảm hiệu quả Bullwhip là thông qua các thông tin tốt hơn, có thể dƣới hình thức giao tiếp đƣợc cải tiến theo chuỗi cung ứng hoăc dự báo tốt hơn. Bởi vì ngƣời quản lý nhận ra rằng ngƣời dùng cuối yêu cầu đƣợc dự đoán nhiều hơn so với nhu cầu kinh nghiệm của các nhà máy, họ cố gắng để bỏ qua các tín hiệu đƣợc gửi thơng qua chuỗi cung ứng và thay vì tập trung vào những nhu cầu của ngƣời dùng cuối. Giải pháp khác là để giảm bớt hoặc loại bỏ sự chậm trễ dọc theo chuỗi cung ứng. Cắt đơn hàng thời gian giao hàng có thể cắt giảm một nữa biến động dây chuyền cung ứng bằng 80%.Tập trung vào ngƣời dùng cuối nhu cầu thông qua các point-of-sale(POS) dữ liệu thu nhập, trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), và nhà cung cấp, quản lý hàng tồn kho (VMI) để giảm bớt sai lệch trong giao tiếp hạ lƣu.
Duy trì ổn định giá cho sản phẩm. Giá biến động khuyến khích khách hàng đến hơn mua khi giá thấp và cắt giảm đơn đặt hàng khi giá đang cao, dẫn đến nhu cầu biến động lớn.
Phân bổ nhu cầu giữa các khách hàng dựa trên đơn đặt hàng , qua đơn đặt hàng khơng hiện diện để giảm hành vi tích trữ khi xảy ra tình trạng thiếu.
Bullwhip effect là hiện tƣợng có ý nghĩa quan trọng trong các quyết định trong chuỗi cung ứng. Một thay đổi nhỏ trong nhu cầu ở khâu bên dƣới của chuỗi cung ứng có thể gây ra một sự thay đổi rất lớn ở khâu bên trên của chuỗi. Hiệu ứng này làm cho hàng tồn kho có thể nhanh chóng chuyển từ tình trạng thiếu hàng sang thừa hàng.Hiểu đƣợc bản chất của hiệu ứng Bullwhip giúp nhà quản lý tìm ra phƣơng cách giảm thiểu nó giúp việc kinh doanh đƣợc tốt hơn.
6.2. Chuỗi cung ứng phối hợp
6.2.1. Khái niệm, vai trò việc cộng tác trong CCU
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) là một chiến lƣợc kinh doanh kết hợp trí thơng minh của nhiều đối tác thƣơng mại trong việc lên kế hoạch, dự báo nhu cầu và bổ sung hàng. CPFR là một mối quan hệ đối tác chiến lƣợc-một mối quan hệ đƣợc thực hiện liên tục và dài hạn giữa các đối tác tham gia để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc mang lại giá trị cho khách hàng và lợi nhuận cho tất cả các đối tác hợp tác. Thành công của chiến lƣợc CPFR phụ thuộc phần lớn trong việc hợp tác thành công và khả năng của các đối tác
Nghiên cứu tác động “Roi da” đã xác định 5 yếu tố chính là nguyên nhân gây ra tác động này. Các yếu tố đó tƣơng tác qua lại trong nhiều sự kết hợp khác nhau ở nhiều chuỗi cung ứng gây ra nhiều sự thay đổi nhu cầu và làm khó khăn trong việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả.
+ Dự báo nhu cầu + Đặt hàng theo lô
+ Hoạt động phân bổ sản phẩm + Định giá sản phẩm
+ Khuyến khích việc thực hiện
6.2.1.1. Dự báo nhu cầu
Dự báo nhu cầu dựa vào đơn hàng đã nhận chính xác hơn hết so dựa vào dữ liệu nhu cầu của ngƣời dùng cuối. Khi tham gia vào chuỗi cung ứng, các công ty với mối quan hệ ngƣời dùng cuối, có thể khơng xác định nhu cầu thực của thị trƣờng nếu cơng ty xem mình là một chủ thể riêng lẻ để thực hiện đơn hàng thông qua khách hàng trung gian. Công ty trong chuỗi cung ứng có thể thấy sự biến động trong những đơn hàng họ cung cấp và sẽ phát sinh. Khi sử dụng dữ liệu đơn hàng này để dự báo, công ty làm tăng thêm độ lệch khi dự báo nhu cầu và thể hiện qua những đơn đặt hàng với nhà cung cấp.
Cơng ty có thể kháng lại tác động “Roi da” trong dự báo nhu cầu là chia sẻ tập dữ liệu cho tất cả các cơng ty để có thể dự báo nhu cầu chính xác hơn. Nguồn dữ liệu này chính xác vì các thành viên trong chuỗi cung ứng có quan hệ mật thiết đến khách hàng sử dụng cuối. Chia sẻ điểm bán hàng chung -POS (Point-Of-Sales) giữa các cơng ty trong chuỗi cung ứng có thể kiểm sốt tác động “Roi da” thành cơng vì POS chung giúp cơng ty phản hồi nhanh khi nhu cầu thị trƣờng thay đổi.
Đặt hàng theo lô phát sinh khi công ty muốn đặt số lƣợng lớn các sản phẩm trong ngắn hạn với mục đích là tối ƣu hóa chi phí xử lý đơn hàng và chi phí vận tải. Nhƣ đã học trong phần kiểm sốt hàng tồn kho ở bài 2, các cơng ty có khuynh hƣớng xác định kích cỡ lơ hàng theo mơ hình EOQ. Do đặt hàng theo lơ, những đơn hàng này đa dạng và khác nhau theo mức nhu cầu thực. Và sự khác biệt này bị thổi phồng lên khi tham gia vào chuỗi cung ứng.
Trong q trình đặt hàng theo lơ, có một cách để tìm ra sự biến động trong nhu cầu là cắt giảm chi phí xử lý đơn hàng và chi phí vận tải. Điều này làm cho kích cỡ đơn hàng EOQ nhỏ hơn và các đơn hàng đặt thƣờng xuyên hơn. Kết quả là dòng lƣu chuyển đơn hàng sẽ thông suốt và nhà phân phối, nhà sản xuất sẽ phản ứng hiệu quả hơn. Sử dụng cơng nghệ đặt hàng điện tử giúp giảm chi phí đặt hàng. Chi phí vận tải đƣợc rút giảm bằng cách sử dụng nhà cung cấp 3PL (3rd Party Logistics) là các cơng ty phân phối bên ngồi nhƣ hãng vận tải, nhà kho. . . để thực hiện chức năng phân phối sản phẩm. Qua đó, việc bốc dỡ sản phẩm bằng phƣơng tiện vận chuyển nhỏ có chi phí hiệu quả hơn và giao các đơn hàng nhỏ đến khách hàng nhiều hơn.
6.2.1.3. Hoạt động phân bổ sản phẩm
Đây là phản ứng của nhà sản xuất khi họ phải đối mặt với tình trạng lƣợng cầu cao hơn mức họ có thể đáp ứng. Đối với một nhà sản xuất, phƣơng pháp phân bổ thông thƣờng là phân bổ lƣợng cung sản phẩm sẵn có dựa vào tổng lƣợng hàng của các đơn đặt hàng đã nhận đƣợc. Vì vậy, nếu việc cung ứng bằng 70% số đơn hàng nhận đƣợc thì nhà sản xuất sẽ thực hiện 70% tổng số trên đơn hàng và cung cấp hay đáp ứng trễ hạn phần đơn hàng còn lại. Điều này dẫn đến các nhà phân phối và nhà bán lẻ trong chuỗi cung ứng sẽ gia tăng lƣợng đặt hàng của họ một cách giả tạo nhằm tăng thêm lƣợng sản phẩm đƣợc phân bổ cho họ. Hành động này sẽ làm phóng đại lƣợng cầu sản phẩm trong chuỗi và đƣợc gọi là “đánh bạc thiếu”.
Có nhiều cách để thích ứng với điều này. Nhà sản xuất có thể dựa vào dữ liệu đặt hàng q khứ thay vì kích cỡ đơn hàng hiện tại của nhà phân phối hay bán lẻ để ra quyết định hợp lý. Điều này sẽ giảm tác động “đánh bạc thiếu”. Nhà sản xuất và nhà phân phối đồng thời có thể thơng tin trƣớc cho khách hàng nếu nhu cầu vƣợt xa khả năng cung cấp. Điều này khơng làm khách hàng ngạc nhiên mà cịn làm giảm sự hoang mang trong quá trình mua hàng.
6.2.1.4. Định giá sản phẩm
Định giá sản phẩm là nguyên nhân làm cho giá cả thay đổi và kết quả là nhu cầu biến động. Nếu % lợi nhuận cấu thành trong giá thấp thì khách hàng sẽ mua sản phẩm nhiều hơn. Khi đƣa giá về lại mức bình thƣờng hay tăng lên thì nhu cầu bắt đầu giảm xuống. Thay vì
dịng lƣu chuyển sản phẩm trong chuỗi cung ứng ổn định thì sự biến động giá tạo ra sự biến động nhu cầu và gây khó khăn khi giải quyết vấn đề cung ứng.
6.2.1.5. Khuyến khích việc thực hiện
Thƣờng có nhiều sự khác biệt ở các công ty và các đơn vị tham gia trong chuỗi cung ứng. Mỗi cơng ty nhìn thấy vị trí của mình trong chuỗi cung ứng. Và trong một cơng ty, các cá nhân nhìn thấy vai trị cơng việc của mình tham gia vào quá trình cung ứng. Để khuyến