Hệ thống phân phối

2.2.1 .Cơ cấu sản phẩm của công ty

2.2.3. Hệ thống phân phối

Cho đến nay, hệ thống phân phối Traphaco đã trải rộng khắp ba miền đất nƣớc, bao gồm nhiều cửa hàng, đại lý bán và giới thiệu sản phẩm tại 64 tỉnh thành, thông qua 34 đại lý độc quyền tại các tỉnh và các chi nhánh. Hệ thống phân phối đƣợc chia thành 3 khu vực chính. Phịng kinh doanh: Bao gồm các tỉnh phía Bắc từ Quảng Bình trở ra; Chi nhánh Đà Nẵng bao gồm các tỉnh từ Quảng Trị đến Khánh Hịa; Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh bao gồm các tỉnh từ Ninh Thuận trở vào Nam. Sản phẩm của công ty cũng đã vƣơn ra thị trƣờng thế giới nhƣ: Nga, Ukraina, Châu Phi và một số nƣớc Châu Á.

Hiện nay trong hiệp hội các nhà sản xuất kinh doanh dƣợc phẩm Việt Nam, thì Traphaco là một trong 2 cơng ty nội địa xây dựng đƣợc một mạng lƣới phân phối dƣợc phẩm lớn cả về quy mô lẫn chất lƣợng. Việc xây dựng mạng lƣới phân phối tới tận cấp xã, huyện, khiến hệ thống này có nhiều ƣu điểm hơn so với các

doanh nghiệp khác. Đó là sự cung ứng nhanh, kịp thời, chính xác và đầy đủ các mặt hàng trong vịng 24h trên tồn quốc. Bên cạnh đó, do có dự trữ chiến lƣợc cho các sản phẩm nên đợt cao điểm về tiêu thụ, cơng ty vẫn có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Không chỉ làm tốt ở thị trƣờng OTC, việc cung ứng thuốc cho cơ sở điều trị, phục vụ cho nhu cầu khám chữa bệnh cũng đƣợc chú trọng. Trong nhiều năm qua, các bệnh viện trung ƣơng lớn nhƣ bệnh viện Hữu nghị Việt Xô, bệnh viện Quây y 108, bệnh viện Bạch Mai, bệnh viện K trung ƣơng…và hầu hết các bệnh viện Đa khoa tại các tỉnh đều sử dụng sản phẩm của công ty sản xuất và phân phối. Việc bán hàng cho khu vực điều trị đƣợc công ty đảm bảo sự ổn định về chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ giá bán, góp phần quan trọng cho việc ổn định nguồn cung cấp thuốc cho phòng và điều trị, đảm bảo an sinh xã hội. Việc cung ứng thuốc thông qua một dây chuyền từ khâu đặt hàng, đóng gói, vận chuyển và giao hàng tới tận tay khách hàng nhanh chóng, chính xác cùng với thái độ niềm nở tận tình. Tồn bộ q trình cung ứng này đƣợc thực hành thao tác chuẩn theo tiêu chuẩn GDP, GPP WHO, ISO 9001-2000. Các phƣơng tiện kinh doanh đƣợc trang bị hiện đại nhƣ: hệ thống máy tính, phầm mềm quản lý bán hàng, hệ thống xe ô tô, xe nâng và nhiều công cụ khác giúp cho công tác phân phối đƣợc tốt hơn. Công ty đã cử các cán bộ ra nƣớc ngoài học tập để tiến tới áp dụng các phƣơng pháp quản lý hiện đại trong kinh doanh. Trong năm 2010 đã thành lập bộ phận quản lý mối quan hệ với khách hàng (CRM), quản lý sự thỏa mãn của khách hàng (CSM) với mục đích là: Thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất có thể. Việc quản lý các mối quan hệ với khách hàng đƣợc vận hành trên cơ sở hệ thống hóa đƣợc danh sách khách hàng, qua đó nâng cao hiệu quả của cơng tác kiểm tra, đánh giá, với mục đích duy trì thƣờng xun việc chăm sóc khách hàng.

Để thực hiện đƣợc mục tiêu phân phối của công ty, bắt buộc là phải có một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Hiện nay đội ngũ bán hàng Traphaco có 270 ngƣời và hơn 200 cộng tác viên trên toàn quốc, một con số khá khiêm tốn so với nhiều doanh nghiệp cùng ngành, nhƣng thực sự đây là các nhân viên chuyên nghiệp, bán hàng giỏi, trung thực và tận tụy với khách hàng. Sự chuyên nghiệp đã

đƣợc thể hiện nhiều năm liền hoàn thành vƣợt mức kế hoạch doanh thu và nhận đƣợc nhiều phần thƣởng từ công ty, các cơ quan quản lý sở, bộ…cho các cá nhân và tập thể phòng kinh doanh, phịng marketing.

2.2.4. Chính sách nhà nước

Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Traphaco chịu sự điều chỉnh của Luật Dƣợc, Luật Doanh nghiệp, Luật chứng khoán và các Luật khác. Sự ra đời của Luật Dƣợc (đƣợc Quốc hội thơng qua và có hiệu lực từ ngày 01/10/2005) đã tạo cơ sở pháp lý cao nhất cho các hoạt động sản xuất và kinh doanh của tồn ngành Dƣợc phẩm nói chung. Trong giai đoạn hoàn thiện khung pháp lý, các thay đổi của luật và văn bản luật có thể tạo ra rủi ro về luật pháp.

Mặt khác, việc nƣớc ta ra nhập WTO đã mở ra nhiều cơ hội cũng nhƣ thách thức đối với các doanh nghiệp dƣợc Việt Nam. Việc nắm bắt đƣợc các yêu cầu trong quá trình hội nhập cũng nhƣ những kiến thức về luật pháp và thông lệ quốc tế là một yêu cầu rất cần thiết của các doanh nghiệp. Hiểu đƣợc sự cần thiết này, công ty luôn chú trọng nghiên cứu, trau dồi và cập nhật kiến thức về môi trƣờng pháp lý quốc tế để có thể hạn chế những rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh Traphaco trong thời gian qua2.3.1. Về thị phần và tốc độ tăng thị phần 2.3.1. Về thị phần và tốc độ tăng thị phần

Từ khi thực hiện cổ phần hóa, Cơng ty Cổ phần Traphaco ln đạt đƣợc mức tăng trƣởng doanh thu ổn định nhờ những nỗ lực đầu tƣ vào công tác nghiên cứu sản phẩm và mở rộng thị trƣờng. Có thể thấy ở biểu đồ sau, từ năm 2006, mức tăng trƣởng doanh thu trung bình đạt khoảng 34% / năm. Đây là tỷ lệ đáng khích lệ so với đổi thủ cạnh tranh cùng ngành nhƣ CTCP Dƣợc phẩm Nam Hà (tốc độ tăng trƣởng trung bình 25%),CTCP dƣợc phẩm Hà Tây (tốc độ tăng trƣởng trung bình 28%), và so với tốc độ tăng trƣởng trung bình ngành là 15% đây quả là con số rất ấn tƣợng.

Bảng 2.5: Doanh thu của Traphaco Năm 2006 2007 2008 2009 2010

Nguồn: Báo cáo nội bộ Traphaco

Sở dĩ năm 2009 có tốc độ tăng trƣởng âm, năm 2010 có tốc độ tăng trƣởng thấp hơn so với một số năm trƣớc là do ảnh hƣởng từ cuộc suy thối kinh tế thế giới nên cơng ty chủ động giảm mạnh doanh thu hàng khai thác để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp. Nhƣng trên thực tế doanh thu hàng sản xuất của công ty vẫn tăng trƣởng tốt đạt trung bình 25% / năm.

Hệ thống phân phối rộng tạo cơ hội gia tăng sản lƣợng bán trong tƣơng lai Traphaco khơng trực thuộc Bộ Y Tế nên khơng có thuận lợi về mạng lƣới phân phối vào thời điểm bắt đầu kinh doanh. Do vậy, Traphaco đã xây dựng hệ thống phân phối dựa trên việc mở rộng mạng lƣới đại lý. Nếu so sánh với một doanh nghiệp khác trong cùng ngành sản xuất đông dƣợc là OPC, hệ thống đại lý của Traphaco là một lợi thế và sẽ là kênh giúp gia tăng mạnh doanh số bán hàng của cơng ty khi có những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu. Bên cạnh đó, Traphaco cịn tiếp cận khơng chỉ các bệnh viện đa khoa cấp tỉnh mà còn ở cấp huyện. Đây là hƣớng đi mang lại nhiều cơ hội cho Traphaco khi tỉ lệ thuốc đông dƣợc sử dụng trong các tuyến địa phƣơng sẽ tăng lên trong tƣơng lai.

Hiện tại các sản phẩm của Cơng ty đó có mặt ở trên 64 tỉnh thành trên cả nƣớc, doanh thu đứng thứ 5 trong số các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nƣớc. Đặc biệt thuốc Traphaco có mặt tại phần lớn các cơ sở điều trị, bao gồm cả bệnh viện lớn có thói quen sử dụng thuốc tân dƣợc chủ đạo.

Bảng 2.6 : Thị phần của các công ty dược năm 2009 Cơng ty Doanh nghiệp khác DHG IMP DMC Cửu Long Traphaco OPC

Nguồn: Phân tích của BVSC về ngành dược năm 2009

Mặc dù không lâu sau khi chuyển sang công ty cổ phần nhƣng Traphaco đã không ngừng chiếm giữ tỷ lệ thị phần lớn so với các cơng ty đã hoạt động lâu năm trong ngành. Điều đó chứng tỏ hƣớng đi đúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Hiện, OPC và Traphaco là hai doanh nghiệp có tỷ lệ lợi nhuận từ sản phẩm Đơng dƣợc cao nhất trong số các công ty niêm yết (TRA trên 70%).

Bảng 2.7 : So sánh lợi thế về hệ thống phân phối của OPC và Traphaco Tên

Sản phẩm chính Cơng ty

Sản phẩm Đơng dƣợc chủ lực gồm Kim Tiền Thảo OPC,

OPC Mimosa,... Ngồi ra, OPC

cũng độc quyền sản xuất nguyên phụ liệu Ethanol cho DN Dƣợc khác.

Đông dƣợc là mặt hàng chủ lực, chiếm trên 40% tổng doanh thu và 60- Traphac

70% lợi nhuận hàng năm. o

Sản Boganic,

dƣỡng não, sáng mắt…

Nguồn : Báo cáo phân tích cổ phiếu TRA, OPC – Cơng ty chứng khoán SME 2.3.2. Về chất lượng sản phẩm

Chất lƣợng là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên tài sản thƣơng hiệu của một doanh nghiệp. Đầu tƣ để nâng cao chất lƣợng sẽ làm gia tăng nhận thức cũng nhƣ lòng trung thành của khách hàng với thƣơng hiệu doanh nghiệp. Xác định đƣợc điều này Traphaco đã thiết lập và áp dụng hiệu quả hệ thống quản lý chất lƣợng từ giai đoạn sản xuất đến giai đoạn phân phối sản phẩm. Hệ thống quản lý chất lƣợng thƣờng xuyên đƣợc cập nhật và nâng cao tiêu chuẩn, đáp ứng các chuẩn mực của khu vực và quốc tế nhƣ WHO GMP/GLP/GSP (đƣợc chứng nhận bởi Cục Quản lý Dƣợc Việt Nam), tiêu chuẩn ISO 9001:2000 (đƣợc chứng nhận bởi tổ chức BVQI Anh Quốc), hệ thống quản lý môi trƣờng ISO 14001-2001.

cách mạng về hệ thống quản lý chất lƣợng tại Traphaco. Từ chỗ sản xuất tự do, thụ động, khó kiểm sốt chất lƣợng chuyển sang các hoạt động sản xuất chủ động, có định hƣớng, đƣợc kiểm tra, giám sát chặt chẽ để tạo sản phẩm đạt chất lƣợng ổn định.

Nhằm đảm bảo cung ứng thuốc an toàn và hiệu quả tới tận tay ngƣời sử dụng, thực hiện chiến lƣợc đảm bảo chất lƣợng thuốc toàn diện của Bộ Y tế trong chính sách thuốc quốc gia. Traphaco đã triển khai áp dụng và đƣợc Cục Quản lý Dƣợc cấp chứng chỉ “Thực hành tốt phân phối thuốc – GDP” vào tháng 5 năm 2008. Các hiệu thuốc của Traphaco đã và đang triển khai áp dụng tiêu chuẩn “Thực hành tốt nhà thuốc – GPP” do Bộ Y tế ban hành.

Các hệ thống này tại Traphaco đƣợc thƣờng xuyên đánh giá lại, giám sát chặt chẽ, có hệ thống , góp phần đảm bảo chất lƣợng sản phẩm với hiệu quả điều trị tốt đồng thời nâng cao năng suất, giảm chi phí, hài hịa lợi ích cơng ty với lợi ích cộng đồng.

2.3.3. Về chính sách giá cả

Đƣợc nhận định là một trong những chính sách quan trọng của cơng ty, khơng chỉ góp phần tạo ra lợi nhuận trực tiếp mà còn hỗ trợ cho chính sách marketing mix khác.

Trong giai đoạn 1994-1999, do nguồn lực cơng ty cịn hạn chế nên việc áp dụng chính sách giá chƣa thực sử hiệu quả. Từ năm 2000 đến nay, công ty đã tập trung mở rộng mạng lƣới phân phối và áp dụng chiến lƣợc giá . Cụ thể nhƣ sau:

Giá bán buôn: Là mức giá thống nhất đƣợc quy định làm chuẩn cho các nhà bán buôn khi lƣu thông sản phẩm trên cả nƣớc.

Giá bán lẻ: Giá thống nhất đến tay ngƣời tiêu dùng tại các hiệu thuốc bán lẻ của công ty. Giá bán lẻ = giá bán buôn+10% *giá bán buôn.

Việc định giá sản phẩm căn cứ vào giá vốn của sản phẩm, tiếp đó là xem xét tƣơng quan với giá của đối thủ cạnh tranh, có tính tới khả năng chấp nhận của khách hàng, cơng ty tính giá bán lẻ, và giá bán bn. Ngồi ra để khuyến khích các

thành viên kênh tham gia vào hoạt động tiêu thụ, công ty đã đƣa ra mức chiết khấu nhƣ sau:

 Chiết khấu cho các đại lý cấp 1 (các công ty dƣợc đối tác và các nhà bán bn) là 3% tính trên giá bán bn quy định của Cơng ty;

 Chính sách chiết khấu cho đại lý cấp 2 (các nhà bán buôn nhỏ và bán lẻ) là

3% với doanh số 10 triệu đồng/tháng; 4% với doanh số 10-20 triệu đồng/tháng; 5% với doanh số từ 20 triệu đồng trở lên/tháng.

Tỷ lệ chiết khấu này ở mức phù hợp với mặt bằng chung của ngành dƣợc. Thông qua mức chiết khấu hợp lý, công ty đã ổn định đƣợc giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó, Cơng ty cũng hỗ trợ tín dụng cho khách hàng bằng hình thức bán hàng trả chậm với thời gian nợ trung bình trên hợp đồng là 45 ngày. Mức tín dụng cung cấp tối đa cho một khách hàng tùy thuộc từng đối tƣợng khách hàng cụ thể sau khi đã xem xét về doanh số bán trung bình và uy tín của mỗi khách hàng. Đại lý bán buôn căn cứ vào giá nhập hàng từ cơng ty, kế hoạch kinh doanh của mình, nhân tố cạnh tranh, loại khách hàng sẽ tự định giá bán của mình. Tƣơng tự, đại lý bán lẻ sẽ định giá bán lẻ cho ngƣời tiêu dùng.

Một chiến lƣợc giá đƣợc công ty đặc biệt chú trọng là định giá an toàn, hợp lý ổn định cho sản phẩm. Chủ tịch hội đồng quan trị kiêm Giám đốc công ty cho biết: “Giá thuốc của cơng ty thƣờng ổn định trong vịng 10 năm”. Điều này đƣợc thể hiện ở một số mặt hàng sau :

Bảng 2.8: Bảng giá ổn định của một số mặt hàng Traphaco

STT Tên thuốc

1 Hoạt huyết dƣỡng não

2 Nhân sâm tam thất

3 Trà hà thủ ô

4 Trà gừng

Qua bảng số liệu trên, giá thuốc cơng ty khá ổn định. Ngồi ra đối với một số sản phẩm công ty có nhiều quy cách đóng gói với mức giá khác nhau để có thể đáp ứng đƣợc nhiều đối tƣợng tiêu dùng. Đặc biệt, trong đợt biến động giá thuốc năm vừa qua, mặc dù giá nguyên liệu tăng cao nhƣng Traphaco đã giữa đƣợc giá ổn định của gần 100 sản phẩm. Điều đó một lần nữa chứng tỏ sự thống nhất trong quản lý của công ty theo tôn chỉ “kinh doanh thành tín” góp phần xây dựng hình ảnh uy tín cơng ty.

Ngƣợc lại cũng có những tình huống khiến cơng ty phải tăng giá sản phẩm. Lý do tăng giá chủ yếu là do sự gia tăng giá nguyên vật liệu đầu vào, ngoài ra do tăng giá USD và EUR so với đồng Việt Nam.Vì vậy bắt buộc cơng ty phải tăng giá bán mặt hàng. Tuy nhiên cơng ty thơng báo rất rõ với các lộ trình tăng giá, lý do tăng giá cho các sản phẩm. Tuy nhiên vẫn gây ra sự bất lợi với các thành viên kênh, do khơng có đủ thời gian thích ứng kịp với sự thay đổi của giá, ảnh hƣởng đến lợi nhuận của họ. Phần nào đã tạo nên những bất đồng trong kênh.

Nhận xét: Nhìn chung chính sách giá phần nào đã củng cố mối quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh. Tuy nhiên vẫn cịn một số hạn chế sau:

Thứ nhất: Chính sách chiết khấu của cơng ty đƣa ra căn cứ vào cấu trúc kênh (bán buôn, bán lẻ), mức độ tham gia của thành viên kênh nên đơi khi cịn cứng nhắc. Chƣa có sự khác nhau về chiết khấu giữa các chủng loại sản phẩm. Do vậy các thành viên kênh thƣờng bán các sản phẩm chạy theo thị hiếu của khách hàng, còn những loại sản phẩm nhu cầu khơng nhiều thì họ ít khi bán.

Thứ hai: Sự gia tăng về giá khiến các thành viên kênh chƣa có thời gian để thích ứng. Điều này gây lên những phản ứng tiêu cực từ phía thành viên kênh cũng nhƣ ngƣời tiêu dùng. Ảnh hƣớng đến uy tín và hình ảnh của cơng ty.

2.3.4. Về năng suất lao động

Bảng 2.9 : Năng suất lao động Chỉ tiêu

Doanh thu (Tỷ đồng) Lao động (Ngƣời)

NSLĐ (Triệu đồng/ngƣời-năm) Lƣơng (Triệu đồng/ngƣời-tháng) Tốc độ tăng NSLĐ

Tốc độ tăng lƣơng

Đơn giá tiền lƣơng: 180(đ)/1.000(đ) doanh thu

Nguồn: Báo cáo nội bộ Traphaco

Bảng trên ta phân tích các số liệu dựa vào doanh thu hàng Cơng ty sản xuất, bởi vì đa số lao động Cơng ty đƣợc sử dụng vào việc sản xuất và kinh doanh các mặt hàng trên.

Tốc độ tăng năng suất lao động của Công ty năm sau cao hơn năm trƣớc và tƣơng đối đồng đều với tốc độ tăng tiền lƣơng cho ta thấy chất lƣợng lao động của Công ty ngày càng đƣợc nâng cao, lao động Công ty làm ra ngày càng nhiều sản