của toàn bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên việc xây dựng khung năng lực chung cho đội ngũ CBQL và cho ví trí TPTCHC, TPKH cơng ty cổ phần may II Hải Dƣơng cịn gặp nhiều khó khăn, bất cập do:
- Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chƣa ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc xác định năng lực cho nhân viên trong quá trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá,...
- Cán bộ quản lý chƣa hiểu rõ những lợi ích của khung năng lực và không đƣợc đào tạo đẩy đủ về công cụ này.
- Doanh nghiệp chƣa tạo đƣợc sự liên kết giữa khung năng lực với mục tiêu của doanh nghiệp.
2.6.2. Về công tác đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dương.
Thành công:
Thông qua việc xây dựng khung năng lực chung cho CBQL và các vị trí TPTCHC, TPKH tại cơng ty cổ phần may II Hải Dƣơng, tác giả sử dụng khung năng lực và đánh giá thành công năng lực hiện tại của TPTCHC, TPKH theo khung chuẩn đã xây dựng bằng phƣơng pháp 360 độ.
Kết quả thu đƣợc thông qua tổng hợp phân tích phiếu khảo sát đánh giá năng lực TPTCHC, TPKH đã giúp tổ chức chỉ ra những khoảng cách giữa năng lực thực tế theo đánh giá và năng lực theo khung chuẩn xây dựng. Làm cơ sở cho hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Hạn chế:
Đánh giá CBQL là hoạt động quan trọng và cần thiết trong bất kỳ tổ chức nào. Bởi đây là cơ sở để qua đó hiểu đƣợc năng lực thực sự của CBQL trong tổ chức từ đó đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ. Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, công tác đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng vẫn còn tồn tại những hạn chế cơ bản sau:
Cán bộ lãnh đạo cấp cao chƣa chú ý đến việc đánh giá năng lực cấp dƣới. Đánh giá chƣa chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ trong quá trình làm việc vì tiêu chuẩn đánh giá thành tích cán bộ quản lý chú trọng kết quả cuối, chƣa chú trọng q trình. Q trình đánh giá chƣa có đối thoại giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá.
Nhân viên đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động khó khăn, do trình độ hiểu biết của nhân viên hạn chế hoặc do bản thân ngại đánh giá thấp cán bộ quản lý, vì họ e ngại bị phát hiện trong hoạt động đánh giá.
Khó khăn trong xử lý số liệu thống kê do số lƣợng phiếu điều tra lớn. Bên cạnh đó cơng tác đánh giá CBQL còn gặp phải hạn chế trong hoạt động tự đánh giá. Bản thân cán bộ quản lý thƣờng đánh giá theo cảm tính và chủ quan của mình. Điều đó làm cho kết quả đánh giá thƣờng cao hơn so với nhân viên và lãnh đạo cao cấp đánh giá.
Đánh giá chƣa gắn với đào tạo và phát triển. Nguyên nhân do tiêu chuẩn cán bộ chƣa hình thành rõ ràng và chi tiết, chƣa có lộ trình cơng danh và chƣa quy hoạch cán bộ kế cận.
Đánh giá chƣa gắn với chế độ đãi ngộ, do kết quả đánh giá chƣa đƣợc sử dụng trực tiếp vào chính sách tiền lƣơng, tiền thƣờng cho cán bộ quản lý.
Hiện tƣợng né tránh và cào bằng cịn tồn tại do văn hóa doanh nghiệp chƣa thuận lợi cho đánh giá cán bộ. Cán bộ thƣờng coi công tác đánh giá là việc của Ban lãnh đạo và của phịng nhân sự. Do đó tâm lý ngại va chạm diễn ra phổ biến. Đơn cử, nhiều cán bộ khi đƣợc yêu cầu đánh giá năng lực tiếng Anh của cán bộ quản lý thì cho rằng tốt nhất nên tổ chức thi vì cá nhân họ ngại khi đƣa ra nhận xét cấp dƣới đáp ứng đƣợc hay chƣa đáp ứng đƣợc. Ngoài ra, năng lực và kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý cấp trên còn chƣa tốt.
Nguyên nhân của những hạn chế:
Có thể liệt kê một số nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trong công tác đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng nhƣ sau:
Thứ nhất: Nhân sự quản lý cấp cao chƣa quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức. Kỹ năng đánh giá nhân sự của các bộ quản lý đặc biệt là quản lý cấp cao cịn yếu.
Thứ hai: Do nhiều ngƣời có tâm lý dĩ hịa vi q và ngại va chạm, hoặc ngại thay đổi, không quen với việc tồn tại một hệ thống đánh giá mình nên phản ứng và đối phó.
Thứ ba: Cơng ty khơng có quy trình và hoạt động đánh giá cán bộ quản lý mà chỉ tập trung đánh giá nhân viên phân xƣởng. Hoạt động đánh giá cán bộ quản lý thơng qua bình bầu. Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý cịn sơ sài, khơng rõ ràng và thiếu khách quan.
Thứ tƣ: Công tác quy hoạch, đào tạo, phát triển cán bộ chƣa đƣợc triển khai đồng bộ. Công ty chƣa chú trọng đào tạo và bồi dƣỡng chuyên biệt cho cán bộ quản lý mà chỉ thực hiện đào tạo chung.
Thứ năm: Việc đánh giá cán bộ quản lý chƣa gắn với những quyền lợi và khen thƣởng rõ ràng nên chƣa tạo động lực cho sự đánh giá.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY II HẢI DƢƠNG