2.2.1. Chính sách phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV
Xác định rõ mục tiêu phát triển DVNHBL có ý nghĩa chiến lược trong hoạt động của BIDV trong giai đoạn 2012-2015 do khối lượng khách hàng tiềm năng nhiều, nhu cầu về sản phẩm dịch vụ không giới hạn, tỷ lệ rủi ro thấp trong khi giá bán tốt, và quan trọng hơn nó đảm bảo sự phát triển ổn định bền vũng cho BIDV về lâu dài. Phấn đầu đứng trong top đầu các ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm 2015, ban lãnh đạo BIDV với những nhận định và định hướng đúng đắn đã cùng đội ngũ tham mưu và các phịng ban chun mơn đang từng
bước hồn thiện chính sách đồng bộ về ngân hàng bán lẻ để áp dụng trên toàn hệ thống ngân hàng BIDV và đã thực hiện cơ bản như sau:
- Xây dựng các nền tảng cơ bản, xác định rõ phạm vi hoạt động cho mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
- Đã định hướng và xây dựng chính sách đồng bộ, tương đối chuẩn mực chun mơn hóa trong quản lý cho các mảng hoạt động NHBL tại BIDV.
- Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đô lường, đánh giá hoạt động NHBL tại chi nhánh.
- Xây dựng chính sách phí dịch vụ khách hàng cá nhân
- Từng bước củng cố và chuẩn hóa văn hóa giao tiếp khách hàng: Bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng đối với thanh toán viên, giao dịch viên và các điểm giao dịch, video hình ảnh hóa
- Xây dựng cơ chế lãi suất thỏa thuận cho từng sản phẩm tín dụng bán lẻ - Xếp hạng khách hàng cá nhân, đánh giá mức độ tín nhiệm.
- Rà sốt hoạt động các đại lý thu đổi ngoại tệ
- Bước đầu xây dựng chính sách, chương trình chăm sóc khách hàng, cụ thể như sau:
+ Chương trình chăm sóc khách hàng VIP, ưu đãi phí +Tặng quà khách hàng đại trà dịp Tết
+Cơ chế cộng lãi suất theo số dư tiền gửi khi mua sản phẩm +Tặng thẻ, tặng phẩm.. .cho khách hàng chi tiêu thẻ lớn.
2.2.2. Mơ hình phát triển ngân hàng bán lẻ tại BIDV
Mơ hình kinh doanh NHBL tại Hội sở chính và các chi nhánh đã được xác lập và hoàn thiện phù hợp với thực tế hoạt động của các chi nhánh. HSC hình thành Khối Bán lẻ&Mạng lưới, cơ quan chun trách có vai trị định hướng, tổ chức triển khai, quản lý, giám sát toàn bộ hoạt động ngân hàng bán lẻ, phát triển mạng lưới KDNHBL.
Hoạt động bán lẻ tại các chi nhánh được chỉ đạo hết sức bài bản trong đó 1 PGĐ chi nhánh được giao phụ trách mảng bán lẻ, hầu hết các chi nhánh đã
nhanh chóng hình thành bộ phận (phòng/tổ) chuyên trách phục vụ hoạt động NHBL.
Mơ hình bán lẻ của chi nhánh tập trung tại phòng QHKHCN, phòng DVKHCN và Phòng giao dịch, với nhiệm vụ phát triển tín dụng bán lẻ, đẩy mạnh HĐVDC và các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, chăm sóc khách hàng một cách tồn diện. Phịng QHKHCN thực hiện đầu mối phát triển và bán sản phẩm bán lẻ, đầu mối xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình Marketing tổng thể cho từng nhóm sản phẩm dựa trên chương trình của HSC.
Nhìn một cách tổng thể, mơ hình phát triển ngân hàng bán lẻ tại BIDV khá rõ ràng, bộ máy thống nhất nên việc chỉ đạo cũng như cung cấp các văn bản xuống chi nhánh về quy chế, định hướng cũng rất chính xác, các chi nhánh có thể dễ dàng triển khai và thực hiện.
Ưu điểm của mơ hình này là BIDV có một Ban riêng về phát triển ngân hàng bán lẻ tại Hội sở chính. Các phịng ban được chia một cách hợp lý từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển sản phẩm cũng như giải đáp các khúc mắc, làm việc với chi nhánh. HSC sẽ nghiên cứu để đưa ra các sản phẩm chuẩn và triển khai thử nghiệm tại một số chi nhánh đầu mối trước rồi sau đó sẽ triển khai trên tồn hệ thống. Vì thế, sản phẩm bán lẻ được đưa ra thị trường nhanh chóng, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, do BIDV là ngân hàng có truyền thống bán buôn và là một trong những ngân hàng phát triển mảng bán lẻ muộn nhất nên cơ cấu tổ chức chưa thực sự phát triển và logic như các ngân hàng đi trước như Techcombank, Vietinbank.
2.2.3. Đánh giá sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo các chỉ tiêuđịnh tính định tính
o Giá trị thương hiệu
Giai đoạn 2010-2012, trong công tác xây dựng công cụ quảng bá sản phẩm, hình ảnh ngân hàng bán lẻ, BIDV đã thường xuyên triển khai xây dựng mới và cập nhật các tài liệu, công cụ marketing cho chi nhánh, tạo ra một hệ thống công cụ tiếp thị tương đối đầy đủ hỗ trợ cho công tác bán hàng và giới thiệu sản phẩm, dịch vụ NHBL BIDV tới công chúng,bao gồm: Bộ tài liệu tiếp thị khách hàng các sản phẩm ngân hàng bán lẻ, Bộ tài liệu quảng bá hình ảnh chung ngân hàng bán lẻ: phim quảng cáo ngân hàng bán lẻ và các maquette quảng bá đồng bộ; Phim giới thiệu về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV; Bộ ấn phẩm khách hàng VIP; Website BIDV - trang khách hàng cá nhân.Thông qua bộ tài liệu quảng bá đã tạo dựng một hình ảnh NHBL thân thiện và hiện đại, đảm bảo hình ảnh nhận diện thương hiệu và tính bản quyền về hình
ảnh. Cơng tác quản lý website internet và intranet cũng đã trở thành kênh thông tin quan trọng của BIDV trong hoạt động marketing nói chung và marketing bán lẻ nói riêng. Website mới tạo hình ảnh ngân hàng BIDV hiện đại và thân thiện với người sử dụng, trong đó trang ngân hàng cá nhân với thơng tin về sản phẩm dịch vụ bán lẻ, lãi suất, chương trình khuyến mại... tiện lợi cho khách hàng tra cứu tham khảo thông tin.
Hoạt động quảng bá - tiếp thị tại các Chi nhánh trên toàn hệ thống được chú trọng, bước đầu trong việc thực hiện chuẩn hóa nhận diện thương hiệu BIDV và hoàn thiện bộ tài liệu tiếp thị khách hàng bán lẻ. Tuy nhiên, hoạt động Marketing cho bán lẻ tại các chi nhánh vẫn còn một số tồn tại: Các chi nhánh chỉ quan tâm đến các chương trình lớn hoặc các sự kiện lớn.Vẫn còn một số lượng lớn các phịng giao dịch, QTK có quy mơ nhỏ chưa quán triệt đầy đủ tinh thần của việc chuẩn hóa phong cách giao dịch khách hàng; Mức độ quan tâm đến công tác quảng bá sản phẩm, dịch vụ tại một số Chi nhánh chưa thực hiện đầy đủ: một số chi nhánh vẫn để tờ rơi đã hết thời hạn tại quầy, vẫn còn treo băng rơn hết thời hạn.
o Tính bền vững của nguồn thu
Tổng thu nhập từ HĐBL ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng thu nhập của NH. Thu nhập ròng từ HĐBL năm 2010 đạt 1.654 tỷđ (21% tổng thu nhập toàn ngành); Năm 2011 đạt 2.577 tỷđ (28% Tổng thu nhập), năm 2012 đạt trên 4.100 tỷđ, (36% tổng thu nhập) vượt kế hoạch đề ra của BIDV là 14%. Như vậy, nguồn thu từ HĐBL của BIDV đang có xu hướng ngày càng trở nên bền vững.
o Tính rõ ràng của chiến lược
Nếu như trước đây BIDV chưa có định hướng, chiến lược rõ ràng trong việc phát triển mạng lưới kinh doanh phục vụ NHBL. Phát triển chủ yếu với mục tiêu mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng cường vị thế của BIDV trên địa bàn chứ chưa thực sự vì mục tiêu định hướng KDNHBL thì chiến lược trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV hiện nay là khá rõ ràng và thống nhất. BIDV
phấn đấu với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam (nằm trong top 3 ngân hàng lớn nhất), nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng, huy động vốn, dịch vụ thẻ với chất lượng và hiệu quả hàng đầu Việt Nam. Chuyển dịch mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV,theo hướng gia tăng hoạt động NHBL cả về quy mô, hiệu quả và chất lượng; xác định đây là một hoạt độngkinh doanh cốt lõi, cần tiếp tục đầu tư, tạo ra đột phá trong hoạt độngNHBL thời gian tới.
o Năng lực quản lý rủi ro
BIDV có bộ máy Quản lý rủi ro tác nghiệp (QLRRTN) độc lập tại Trụ sở chính quản lý tồn hệ thống. Tại Chi nhánh, cơng tác QLRRTN thuộc chức năng của phịng Quản lý rủi ro.
Tại Trụ sở chính, Phịng QLRRTN thực hiện đồng thời 3 chức năng nhiệm vụ: Quản lý rủi ro tác nghiệp, Quản lý chất lượng ISO và Phòng chống rửa tiền.
Tại Chi nhánh, Phòng Quản lý rủi ro thực hiện đồng thời 05 chức năng nhiệm vụ: Quản lý rủi ro tín dụng, Quản lý rủi ro tác nghiệp, Phòng chống rửa tiền, Quản lý chất lượng ISO và công tác kiểm tra nội bộ, chưa kể một số Chi nhánh còn thực hiện thêm nhiều nhiệm vụ khác.
Với mơ hình tổ chức tập trung quá nhiều nhiệm vụ vào một phòng như trên là rất phức tạp và khó khăn cho cơng tác quản lý rủi ro.
Về quản lý rủi ro tín dụng, năm 2009 cùng với khủng hoảng kinh tế tài chính và suy thối trên toàn thế giới, chất lượng TDBL của BIDV bị suy giảm với tỷ lệ nợ xấu ghi nhận ở mức 3,7% (tương đương 733 tỷ đồng). Năm 2010, với nỗ lực vượt bậc, BIDV đã giảm tỷ lệ nợ xấu xuống cịn 1,8% trong khi đạt mức quy mơ dư nợ TDBL là 29.832 tỷ đồng (tăng trưởng 51,4%). Qua năm 2011 và 2012 tỷ lệ nợ xấu BIDV ổn định ở mức 2,0% và 2,1% trong khi vẫn duy trì tỷ lệ tăng trưởng 28,7% và 24%. Tiếp tục phát huy với chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu của một sản phẩm tín dụng bán lẻ không được vượt quá 2,5% tổng dư nợ của sản phẩm tín dụng bán lẻ tại mọi thời điểm,
Tliièt kê dựng tài
sản liệu yêu
phẩm- cầu
dịch vụ người SŨ dụng
về quản lý rủi ro tác nghiệp (QLRRTN), nặc dù các công cụ QLRRTN hiện tại đã góp phần làm giảm sai sót tác nghiệp trong tồn hệ thống, tuy nhiên việc xảy ra các sai sót tác nghiệp là khơng thể tránh khỏi, đặc biệt là trong hoạt động Ngân hàng bán lẻ. Theo số liệu ước tính, sai sót tác nghiệp trong hoạt động Ngân hàng bán lẻ chiếm khoảng 65% số lượng sai sót tác nghiệp trong toàn hệ thống.
o Khả năng tạo sản phẩm
Hiện nay, BIDV có danh mục sản phẩm bán lẻ tương đối đa dạng, đầy đủ, có tính cạnh tranh so với các NHTMCP khác, đồng thời BIDV cũng thường xuyên cải tiến nâng cấp sản phẩm hoặc ban hành sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu khách hàng, thị trường, định hướng phát triển của BIDV.
Sản phẩm ngân hàng bán lẻ (NHBL) bao gồm rất nhiều loại hình sản phẩm, trong đó, có sản phẩm đơn giản, có sản phẩm phức tạp, sản phẩm có tính chất rủi ro (sản phẩm tín dụng, thẻ visa), sản phẩm ít rủi ro (sản phẩm tiền gửi, dịch vụ thanh toán, chuyển tiền...). Vì vậy, tùy thuộc vào đặc thù sản phẩm mà việc áp dụng các bước trong quy trình phát triển sản phẩm đối với từng loại hình có sự khác biệt. hoạch ẹhát then sản phẩm Khảo sát thị hường, tính khả thi của sản phẩm
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 l.Mạng lưới truyền thống 428 481 508 530 597 644 667 Chi nhánh 103 103 108 108 113 118 117 Phòng giao dịch 194 228 268 312 349 376 437 Quỹ tiết kiệm 131 150 132 110 135 150 113
2.ATM 700 995 995 995 1.095 1.295 1.295 3.POS 914 1.100 4.263 6.189 6.146 Nghiệm thu chương trinh phần mềm Tnen khai thí điểm Tnen khai chính thức Quản lý sản phẩm- dịchvụ
Trong q trình tạo sản phẩm, hiện BIDV đang tồn tại một số vướng mắc như sau:
- Chi nhánh là đơn vị trực tiếp bán hành, nhưng chưa chủ động trong đề xuất ý tưởng cải tiến, phát triển sản phẩm. Do chưa quy định vào chức năng nhiệm vụ của các đơn vị liên quan/Chi nhánh và chưa có cơ chế khen thưởng đối với những ý tưởng hay, có tính khả thi, hiệu quả.
- Đối với các sản phẩm hợp tác với đối tác: Cán bộ khơng có thời gian, điều kiện để sử dụng dịch vụ của đối tác để tham khảo các tính năng của đối tác hoặc các sản phẩm đã triển khai của đối tác với đối thủ cạnh tranh để so sánh và đề xuất các nội dung mới, ưu việt hơn trong quá trình thiết kế sản phẩm liên kết giữa đối tác và BIDV.
- Đối với sản phẩm phức tạp, có yếu tố rủi ro như sản phẩm tín dụng: Ý kiến tham gia của các Ban thường trái ngược (đặc biệt giữa các đơn vị thuộc Khối rủi ro và đơn vị PTSP). Do đó, đơn vị PTSP phải giải trình và báo cáo Ban Lãnh đạo nhiều lần để thống nhất các nội dung về sản phẩm. Vì thế thời gian để từ khi thiết kế sản phẩm đến khi ban hành một sản phẩm tín dụng rất lâu và chậm trễ, thông thường kéo dài từ 6 tháng đến 1 năm.
- Tiến độ xây dựng chương trình phần mềm chậm trễ, khơng đáp ứng yêu cầu của sản phẩm tiền gửi cần triển khai ngay theo diễn biến thị trường, hoặc các dịch vụ cần nâng cấp tiện ích (BSMS).
- Các chương trình marketing thường triển khai chậm trễ, sau khi sản phẩm đã được ban hành và triển khai chính thức một thời gian, trong khi cần thiết phải đồng thời có chương trình marketing cùng với việc triển khai chính thức sản phẩm nhằm tăng hiệu quả quảng bá, khuy ếch trương của sản phẩm.
- Chưa có phương pháp, cơng cụ đo lường sự hài lịng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ NHBL của BIDV, trong khi đây là một nội dung rất quan trọng để quyết định việc nâng cấp, cải tiến hay dừng triển khai sản phẩm.
o Thâm nhập thị trường
Trong điều kiện các quy định quản lý mạng lưới của NHNN hết sức chặt chẽ tuy nhiên trong giai đoạn 2010-2012, BIDV tiếp tục mở rộng mạng lưới tại các địa bàn, trong đó tiếp tục tập trung mở rộng mạng lưới chi nhánh tại Hà nội, TPHCM.
rộng trong cả nước và đứng thứ 3 trên thị trường về số lượng ATM với 1.295 máy ATM (chiếm 9,3% thị phần máy ATM), hơn 3,5 triệu thẻ và hơn 6.000 POS (chiếm 8% thị phần POS), với doanh số hơn 6.700 tỷđ chiếm 9,38% thị phần và
NQ1235
đứng thứ 5 doanh số thanh tốn tồn hệ thống. Đây là kết quả hết sức khả quan trong điều kiện NNNN quản lý chặt chẽ việc mở rộng mạng lưới.
Kênh phân phối IBMB cũng đã chính thức triển khai mở rộng đến khách hàng (cá nhân, tổ chức) từ tháng 5/2012. Đến nay số lượng khách hàng sử dụng ngày càng tăng nhanh với các dịch vụ tiện ích phục vụ tốt nhất nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng.
o Đầu tư vào nguồn nhân lực
Giai đoạn 2010-2012, BIDV đã thực hiện đầu tư vào nguồn nhân lực bằng những khóa học, đào tạo bài bản về nâng cao các kỹ năng nhằm phát triển ngân hàng bán lẻ theo định hướng của BIDV.
- Công tác đào tạo được thực hiện khá bài bản, cụ thể hóa tới vị trí (lãnh đạo cấp phịng - chuyên viên), tới chức danh (QHKHCN, GDV) về trình độ (cơ bản - nâng cao). Cách thức đào tạo đa dạng (tập trung - trực tuyến - hội thảo tại chi nhánh - hướng dẫn cán bộ tự đào tạo), phù hợp với nội dung đào tạo và tình hình triển khai kế hoạch kinh doanh tại chi nhánh.
- Nhận thức về vai trò, sự cấp thiết và xu thế phát triển tất yếu của hoạt động NHBL được phổ biến rộng rãi và đi vào hành động cụ thể tại chi n hánh. Cán bộ chi nhánh nắm rõ về mơ hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong khối bán lẻ, từ đó có thay đổi tích cực trong vận dụng triển khai tại chi nhánh.
- Tư duy bán hàng tư vấn đã từng bước chuyển biến trong hoạt động của nhóm cán bộ nghiệp vụ trước đây, đội ngũ cán bộ QHKHCN đã nắm bắt đa dạng về danh mục sản phẩm và nghiệp vụ NHBL, đã thực hiện quản lý sản phẩm, quản lý khách hàng chuyên nghiệp hơn.