2.3. Đánh giá chung
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân
2.3.2.1. Một số tồn tại
Thứ 1: Mơ hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL chưa được chuẩn hóa và áp dụng trơn tru
Hiện nay, hoạt động KDNHBL được tổ chức theo khối, nhưng hoạt động của khối còn chưa rõ nét. Nhiều cấu phần công việc liên quan đến nhiều bộ phận, phòng ban; dẫn đến bị động trong quản trị điều hành và chậm chễ trong triển khai cơng việc (ví dụ các nội dung liên quan đến nguồn nhân lực, quản lý hoạt động của các chi nhánh, xây dựng kế hoạch chiến lược, ngân sách chi tiêu, công nghệ...).
Việc tổ chức công việc, quy định chức năng nhiệm vụ của cán bộ QHKHCN chưa rõ ràng dẫn đến cán bộ QHKHCN hiện nay phải đảm đương nhiều công việc tác nghiệp nội bộ, chưa dành nhiều thời gian triển khai và thực
hiện chức trách nhiệm vụ chính của cán bộ QHKHCN là trực tiếp marketing, tiếp thị khách hàng, tư vấn, bán sản phẩm dịch vụ.
Thứ 2: Các hoạt động bán lẻ chủ chốt phát triển với tính bền vững chưa cao
- Đối với hoạt động huy động vốn, BIDV chưa thực sự thu hút với lãi suất thấp, mua bán vốn cao. Trong khi các NHTMCP khác có tính thanh khoản khơng cao luôn cố gắng đưa ra lãi suất tốt khiến BIDV thường xuyên bị cạnh tranh về lãi suất.
- Hoạt động tín dụng tăng trưởng nhanh trong năm 2010 và 2011, tuy nhiên việc quản lý hồ sơ chặt chẽ đòi hỏi nhiều thủ tục. Tỷ trọng tăng trưởng tín dụng hàng năm chưa cao.
Thứ 3: Chất lượng các dịch vụ bán lẻ chưa thực sự ổn định
o Dịch vụ thẻ, BSMS, IBMB tiện ích chưa đa dạng, sức cạnh tranh cịn
hạn chế do nền tảng công nghệ cho dịch vụ mới trong giai đoạn đầu triển khai và đang dần nâng cấp, hoàn thiện.
o Sản phẩm HĐV thường không cạnh tranh về lãi suất, và hình thức quà
tặng. Các sản phẩm HĐV của BIDV chủ yếu tập trung ở loại tiền VND, các sản phẩm tiền gửi ngoại tệ chưa đa dạng.
Thứ 4: Việc nâng cao chất lượng phục vụ KH và không gian gao dịch tại nhiều CN vân chưa thực sự được chú trọng.
Nhận thức của các chi nhánh trong việc chuyển đổi phong cách phục vụ khách hàng còn chậm và chưa đồng bộ. Chưa có đầu mối, cơng cụ để kiểm sốt chất lượng dịch vụ đảm bảo thống nhất trong toàn hệ thống.
Việc bố trí khu vực giao dịch khách hàng cá nhân tại các điểm giao dịch của BIDV chưa đồng nhất, chưa đồng bộ về hình ảnh và nhận diện thương hiệu của BIDV. Mặc dù đã có phân đoạn khách hàng VIP để có chính sách chăm sóc riêng nhưng mới chỉ có một số ít chi nhánh bố trí phịng dành riêng cho khách hàng VIP.
Thứ 5: Hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu BIDV chưa rõ nét, chưa có tính xun suốt, thống nhất đến sản phẩm dịch vụ
Nhận biết thương hiệu BIDV qua khảo sát khách hàng cá nhân của Nielsen chỉ đứng thứ 7. Hoạt động Marketing cho bán lẻ tại chi nhánh vẫn còn một số tồn tại: Các chi nhánh chỉ quan tâm đến các chương trình lớn hoặc các sự kiện lớn.Vẫn còn một số lượng lớn các phịng giao dịch, QTK có quy mơ nhỏ chưa quán triệt đầy đủ tinh thần của việc chuẩn hóa phong cách giao dịch khách hàng; Mức độ quan tâm đến công tác quảng bá sản phẩm, dịch vụ tại một số Chi nhánh chưa thực hiện đầy đủ: một số chi nhánh vẫn để tờ rơi đã hết thời hạn tại quầy, vẫn cịn treo băng rơn hết thời hạn.
2.3.2.2. Nguyên nhân:
> Nguyên nhân khách quan
- Môi trường kinh tế- xã hội
Trong giai đoạn hội nhập hiện nay, với số lượng các ngân hàng mới thành lập, ngân hàng trong nước mở them chi nhánh cũng như các ngân hàng nước ngoài mở VPĐD tại Việt Nam ngày càng nhiều đã làm cho cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt để tranh giành thị phần.
Bên cạnh đó, phải kể đến là sự hạn chế trong nhận thức của đại đa số bộ phận dân cư về các dịch vụ ngân hàng và các tiện ích mà các dịch vụ này mang lại. Thói quen cất giữ và sử dụng tiền mặt đã ăn sâu bám rễ vào các tầng lớp dân cư càng làm cho vấn đề này trở nên khó khăn và phức tạp. Tâm lý ngại cái mới cộng với trình độ dân trí chưa cao đã khiến người dân thấy khơng cần thiết phải thay đổi thói quen chi tiêu dùng tiền mặt. Nếu có đến ngân hàng thì cũng chủ yếu là gửi tiết kiệm hay nộp tiền thanh tốn chứ chưa quan tâm tìm hiểu những dịch vụ hiện đại khác, có thẻ cũng chỉ để rút tiền, chuyển khoản mà chưa sử dụng hết tiện ích mà các loại thẻ mang lại.
- Môi trường pháp lý:
Mơi trường pháp lý cịn nhiều bất cập, cụ thể là các quy định về thanh tốn khơng dùng tiền mặt đã lỗi thời nhưng chưa được thay đổi, khó mở rộng điểm chấp nhận thanh toán thẻ(POS), dịch vụ thanh toán séc, chuyển khoản bằng ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, chuyển tiền để mở rộng thanh tốn khơng dùng tiền
mặt trong nền kinh tế; một số văn bản của cơ quan quản lý được xây dựng trên cơ sở giao dịch theo phương pháp thủ cơng khơng tương thích với quy trình xử lý bằng cơng nghệ.
Pháp luật Việt Nam chủ yếu dựa trên các quy trình thao tác giao dịch thủ cơng trong hoạt động ngân hàng khi xây dựng các văn bản pháp quy nên không tránh khỏi sự rườm rà, cồng kềnh và đặc biệt là phức tạp trong khâu xử lý. Thực tế các ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn trong khâu trình duyệt, xin ý kiến NHNN, các bộ, ban ngành về việc triển khai các quy trình nghiệp vụ mới hay các sản phẩm mới, làm mất tính cạnh tranh của ngân hàng tại một thời điểm nhất định.
Nhiều quy chế đã khơng cịn phù hợp với tốc độ phát triển mạnh mẽ của mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ như hiện nay khiến cho các ngân hàng khơng khỏi khó khăn trong quá trình vận dụng để triển khai, đưa các sản phẩm dịch vụ mới vào thực tiễn.
> Nguyên nhân chủ quan
Bên cạnh những nguyên nhân khách quan gây rất nhiều khó khăn cho sự phát triển của dịch vụ NHBL tại BIDV thì chúng ta cần quan tâm một cách sâu sắc hơn nữa đến những nguyên nhân nội tại từ phía ngân hàng, đây là những nguyên nhân mang tính chủ quan ảnh hưởng trực tiếp đến sự lớn mạnh của Ngân hàng.
Thứ nhất, do tâm lý “truyền thống bán bn” đã hình thành từ rất lâu nên cho đến nay, dù đã thay đổi trong chiến lược, BIDV vẫn chưa thực sự có một chính sách phát triển DVNHBL chuẩn triển khai rộng rãi trên toàn hệ thống, mà vẫn đang trong quá trình xây dựng và hoàn thiện. Đây là một vấn đề đáng lẽ được quan tâm ngay từ đầu bởi Ngân hàng đã thành lập Ban phát triển ngân hàng bán lẻ từ năm 2008 tại HSC, sinh sau đẻ muộn so với các NH khác nhưng vì chưa có một chính sách phát triển thống nhất nên việc quản lý, phát triển các sản phẩm bán lẻ cũng bị phân tán và đa dạng theo từng chi nhánh, dẫn đến sự không đồng bộ và nhất quán trong hệ thống BIDV, gây tâm lý e ngại nơi khách hàng.
Thứ hai, các loại hình dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV chưa phong phú nên chưa đáp ứng được các nhu cầu ngày một đa dạng của khách hàng. Tiện ích của các dịch vụ chưa cao, ví dụ như các dịch vụ thanh tốn thẻ, máy ATM trục trặc gây nhiều phiền toái cho người sử dụng. Chưa triển khai được các dịch vụ ngân hàng phục vụ tầng lớp có thu nhập cao trong xã hội như: bảo quản tài sản và cho thuê két sắt... Đây là một trong những nguyên nhân khiến cho lượng khách hàng tìm đến các dịch vụ bán lẻ của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam ngày một đơng.
Thứ ba, mạng lưới chi nhánh, phịng giao dịch còn mỏng, chưa xây dựng được bản đồ quy hoạch tổng thể về dài hạn về mạng lưới giao dịch trên toàn quốc, chưa đánh giá được hiệu quả từng điểm giao dịch. Đây là nguyên nhân chính làm hạn chế khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng bán lẻ của khách hàng, giảm thiểu hiệu quả phục vụ khách hàng đối với ngân hàng, vì thế nên việc quảng bá thương hiệu cũng như sản phẩm mới của BIDV dù trực tiếp hay gián tiếp tới khách hàng là chưa đạt hiệu quả.
CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV
•
3.1. Định hướng hoạt động kinh doanh của BIDV
3.1.1. Định hướng phát triển chung
Chiến lược của BIDV giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020 là phấn đấu trở thành 1 trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2020. Nâng cao vai trị dẫn dắt, vị trí chủ đạo của BIDV trên thị trường với tư cách là một trong những Ngân hàng TMCP có vốn nhà nước chi phối, có năng lực quản trị tiên tiến, có phạm vi và quy mơ hàng đầu, kinh doanh an toàn hiệu quả. Phấn đấu đến hết 2015 là một trong hai ngân hàng dẫn đầu thị trường về quy mô và hiệu quả họat động. Trong đó chú trọng đến 3 khâu đột phá chiến lược là:
- Hoàn thiện mơ hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hướng đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất.
- Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao dựa trên sử dụng và phát triển đội ngũ chuyên gia trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững.
- Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của khoa học cơng nghệ tới mọi hoạt động kinh doanh của BIDV.
Trong giai đoạn 2011-2015 BIDV sẽ tập trung hoàn thành 10 mục tiêu ưu tiên như sau:
(1) Xây dựng và hoàn thiện mơ hình tổ chức, quản trị tăng cường năng lực điều hành các cấp của BIDV tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đồn tài chính hàng đầu tại Việt Nam.
(2) Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và duy trì chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng bền vững;
(3) Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;
(4) Nâng cao năng lực quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;
(5) Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;
(6) Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng, công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động
(7) Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, nâng cao năng suất lao động;
(8) Phấn đấu trở thành ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;
(9) Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết, cơ cấu lại Danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính;
(10) Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu BIDV.
Trên cơ sở mục tiêu chung, mục tiêu ưu tiên và một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu đặt ra trong kế hoạch 5 năm gắn với tái cơ cấu, BIDV đã phân khai chương trình hành động theo 8 cấu phần chính bao qt tồn bộ hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành tại BIDV. Cụ thể:
- Tín dụng: Đa dạng hóa cơ cấu tín dụng theo ngành nghề, lĩnh vực và đối tượng khách hàng; Đảm bảo tăng trưởng về quy mơ gắn liền với đảm bảo chất lượng tín dụng;
- Huy động vốn: Điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn về kỳ hạn và khách hàng theo hướng bền vững và hiệu quả thông qua gia tăng nguồn vốn trung dài hạn,
nguồn vốn huy động từ dân cư ;các nguồn vốn ODA và tiếp cận nguồn vốn trên thị trường tài chính quốc tế;
- Đầu tư: Giảm dần và hướng đến chấm dứt các khoản đầu tư ra ngoài ngành, lĩnh vực kinh doanh chính, nâng cao hiệu quả của các khoản đầu tư góp vốn và đầu tư vào các cơng ty trực thuộc;
- Kinh doanh vốn: Đa dạng hóa sản phẩm và gia tăng thị phần để khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh vốn và tiền tệ tại thị trường Việt Nam;
- Phát triển NHBL: tăng cường nguồn lực về cơng nghệ, tài chính, nhân lực dành cho hoạt động NHBL, đa dạng hóa sán phẩm dịch vụ NHBL; đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp;
- Thu nhập, hiệu quả: Đa dạng hóa nguồn thu nhập, đảm bảo các chỉ số phản ánh khả năng sinh lời (ROA, ROE) theo thông lệ quốc tế;
- Nguồn nhân lực , Mơ hình tổ chức: xây dựng đội ngũ chuyên gia, thiết lập nền tảng tập đồn tài chính ngân hàng;
- Cơng nghệ: Củng cố hệ thống công nghệ thông tin hiện đại hỗ trợ đắc lực cho hoạt động quản trị điều hành và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng;
3.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV:
Định hướng của BIDV trong hoạt động NHBL 5 năm tới như sau:
- Mục tiêu: BIDV sẽ trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam (nằm trong top 3 ngân hàng lớn nhất), nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng, huy động vốn, dịch vụ thẻ với chất lượng và hiệu quả hàng đầu Việt Nam.
- Khách hàng mục tiêu: bao gồm khách hàng dân cư (cá nhân, hộ gia đình) có thu nhập ổn định và mức thu nhập từ trung bình trở lên; khách hàng là hộ sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ...
- Sản phẩm: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nền công nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tượng khách hàng trong đó tập trung phát
triển một số sản phẩm chiến lược như: tiền gửi, thẻ, ngân hàng điện tử, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ SX-KD.
Một số chỉ tiêu chính trong họat động bán lẻ:
- HĐV dân cư 2013-2017 tăng trưởng BQ 26%. Phấn đấu đến năm 2017, HĐV dân cư đạt 545.000 tỷđ.
- Dư nợ bán lẻ giai đoạn 2013-2017tăng trưởng BQ 28%. Phấn đấu đến năm 2017, Dư nợ bán lẻ đạt 152.000 tỷđ.
- Nền khách hàng bán lẻ tăng trương BQ: 11%/năm.
- Doanh thu ròng từ hoạt động bán lẻ tăng trưởng BQ: 27%/năm.
- Lợi nhuận từ họat động bán lẻ giai đoạn 2013-2017 đạt 47%. Phấn đấu đến năm 2017, Lợi nhuận từ họat động bán lẻ đạt 4.109 tỷđ.
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV
3.2.1. Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ:• Giải pháp huy động vốn • Giải pháp huy động vốn
Có thể nói nguồn vốn huy động từ dân cư là nguồn vốn giàu tiềm năng nhất của ngân hàng thương mại. Nhưng đây cũng là nguồn vốn có tính cạnh tranh khá gay gắt giữa các ngân hàng. Nguồn vốn huy động từ dân cư có một ưu điểm rất lớn là ổn định, ngân hàng có thể biết trước được khoảng thời gian được dùng vốn. Do vậy, lãi suất mà ngân hàng phải trả cũng nằm trong khung lãi suất cao nhất. Không chỉ BIDV mà hầu hết các ngân hàng khác trong định hướng hoạt động kinh doanh của mình đều đặt ra mục tiêu huy động được nhiều vốn ở khu vực này. Mỗi ngân hàng sẽ có những giải pháp, những cách làm khác nhau phụ thuộc vào từng đặc điểm của từng ngân hàng. Đối với BIDV điều đầu tiên,