ngoài
Tổng hợp và bao quát từ các khái niệm cơ bản trên, mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức bao gồm bốn nhân tố chính như sau:
- Trách nhiệm và quyền hạn
- Mức độ chuẩn hóa
- Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc
1.3.1. Cấu trúc tổ chức
Các nhà nghiên cứu quản trị đầu tiên đã lập luận rằng sau khi quyết định nhiệm vụ cơng việc gì sẽ được thực hiện bởi ai thì những cơng việc chung cần được tổ chức theo một cấu trúc nhất định để công việc được thực hiện trong một cách phối tích hợp nhịp nhàng. Có bốn dạng chung của cấu trúc tổ chức như sau:
1.3.1.1. Cấu trúc tổ chức theo chức năng
Trong mơ hình tổ chức theo chức năng, các phòng ban được phân chia theo các nhóm hoạt động chính như tài chính, quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, sản xuất và marketing [9]. Nhân viên được quản lý theo bộ phận chức năng sao cho có thể thúc đẩy được việc chia sẻ kiến thức và chun mơn hóa nhiều hơn trong tổ chức. Mơ hình tổ chức theo chức năng, nhiệm vụ có thể thúc đẩy q trình tiêu chuẩn hóa, giảm tình trạng chồng chéo, trùng lặp trong tổ chức và giúp cho tổ chức đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Tuy nhiên, khi các cơng việc được nhóm lại với nhau, tiến độ có thể chậm lại.
Hình 1.1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng [9]
Mơ hình tổ chức quản lý theo chức năng thường được áp dụng trong các tổ chức có đặc điểm như:
sản phẩm hoặc dịch vụ
- Cần chun mơn hóa và chun sâu nghiệp vụ
- Các tiêu chuẩn chung đóng vai trị quan trọng trong tổ chức
- Hiệu quả tăng nhờ quy mơ
- Vịng đời sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm lâu dài
1.3.1.2. Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm
Mơ hình tổ chức theo chức năng nhiệm vụ có thể phát triển thành mơ hình tổ chức theo sản phẩm khi mơ hình kinh doanh của cơng ty có nhiều dịng sản phẩm đa dạng [9]. Mỗi dòng sản phẩm đòi hỏi năng lực tổ chức quản lý khác nhau và năng lực chun mơn khác nhau. Vì vậy, cơng ty có thể thiết kế một bộ phận mới cho từng dịng sản phẩm. Mơ hình tổ chức quản lý theo sản phẩm có một số ưu điểm chính sau:
- Chu trình phát triển sản phẩm có thể thu gọn vì tồn bộ nhân viên phục vụ cho sản phẩm đó được nhóm lại với nhau
- Tập trung tốt hơn vào từng dịng sản phẩm có thể thúc đẩy q trình cải tiến và đổi mới sản phẩm
- Dễ theo đuổi các cơ hội mới hơn vì các bộ phận tổ chức theo sản phẩm có khả năng tự quyết cao hơn và dễ dàng hơn trong việc phối hợp với các bộ phận khác
Bên cạnh những ưu điểm, mơ hình tổ chức theo sản phẩm cũng tồn tại những nhược điểm nhất định. Thứ nhất, kiến thức không dễ dàng chia sẻ trong mơ hình tổ chức này do chu trình phát triển sản phẩm là gói gọn cho từng sản phẩm riêng biệt. Thứ hai, việc các phòng ban chức năng được đặt tại từng bộ phận sản phẩm có thể dẫn đến tình trạng chồng chéo, trùng lắp trong quá trình hoạt động. Sự phân tách các phòng ban chức năng này còn tạo ra nhiều hệ thống chính sách khác nhau, khơng thuận lợi cho q trình tiêu chuẩn hóa. Điều này có thể cản trở việc xây dựng văn hóa chung và hoạt động
chung cho các bộ phận sản phẩm trong cùng doanh nghiệp. Thứ ba, khách hàng có thể cảm thấy khơng hài lịng khi muốn mua nhiều loại sản phẩm do phải thực hiện giao dịch với từng bộ phận.
Mơ hình tổ chức theo sản phẩm áp dụng phù hợp trong những điều kiện như:
- Vòng đời sản phẩm ngắn
- Cần tập trung phát triển nhanh sản phẩm, phát triển các đặc điểm mới của sản phẩm và sản phẩm lần đầu tiên đưa ra thị trường
- Nhiều sản phẩm được sản xuất cho các phân đoạn thị trường riêng biệt
- Các dịng sản phẩm có mơ hình kinh doanh tương ứng khác nhau
- Bộ phận tổ chức theo sản phẩm đủ lớn để có thể đạt được quy mô hiệu quả tối thiểu nhằm bù đắp chi phí do tổ chức riêng các phịng ban chức năng cho từng bộ phận sản phẩm.
1.3.1.3. Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý
Khi tiến hành các hoạt động ở nước ngồi, hình thức tổ chức quản lý phổ biến nhất là tổ chức các đơn vị theo khu vực địa lý. Các nhóm chia theo khu vực địa lý dựa trên biên giới giữa các quốc gia [9]. Mỗi đơn vị do người quản lý tại từng nước đứng đầu, chịu trách nhiệm quản lý tất cả mọi hoạt động tại nước đó. Mơ hình tổ chức này có một số ưu điểm nhất định. Thứ nhất, tổ chức theo khu vực địa lý có thể giảm thiểu việc đi lại và vận chuyển trong quá trình triển khai thực hiện các hoạt động marketing, bán hàng, phân phối và thực hiện các dịch vụ. Thứ hai, mặc dù ranh giới thị trường có thể khơng trùng khớp hoàn toàn với ranh giới quốc gia nhưng quy định giữa các nước thường có sự khác biệt nên cần phải xây dựng mơ hình tổ chức sao cho phù hợp theo biên giới chính trị giữa các nước với nhau.
Hình 1.3. Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý [9]
Khi được tổ chức theo khu vực địa lý, các bộ phận tại từng khu vực có thể tập trung nhiều hơn vào hoạt động của mình tại khu vực đó. Tuy nhiên, mở rộng về mặt địa lý có thể có những hạn chế ở giai đoạn đầu khi bộ phận được
tách ra giống như một doanh nghiệp non trẻ. Mở rộng về mặt địa lý có thể được coi là thành lập mới một bộ phận trong một cơng ty hiện có. Các bộ phận hoạt động tại nước ngồi có thể cần các thiết kế sản phẩm riêng hoặc quy trình kinh doanh riêng, khác biệt hoặc khơng khớp với các tiêu chuẩn và phương thức đã hình thành tại nước của cơng ty mẹ. Do đó, trong thời gian đầu, các bộ phận được hình thành tại khu vực mới có thể chưa tạo ra nhiều lợi nhuận.
1.3.1.4. Cấu trúc tổ chức theo khách hàng
Các mơ hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm và theo khu vực địa lý có thể có lợi cho các nhà quản lý nhưng chưa chắc đã thuận tiện cho khách hàng [9]. Khách hàng, nhất là các khách hàng doanh nghiệp mua hàng từ các doanh nghiệp khác, thường muốn có một đầu mối giao dịch duy nhất. Mơ hình tổ chức theo khách hàng khá giống với mơ hình tổ chức theo sản phẩm, ngoại trừ đặc điểm nó được xây dựng dựa trên các phân đoạn khách hàng, nghĩa là các nhóm khách hàng có chung nhu cầu, đặc điểm hoặc cách thức mua hàng.
Các nhược điểm trong mơ hình tổ chức theo khách hàng tương tự như nhược điểm của mơ hình tổ chức theo sản phẩm. Các hoạt động trong tổ chức có thể bị trùng lặp, các hệ thống khơng tương thích có thể được xây dựng để phục vụ các tập hợp khách hàng khác nhau, và có thể khơng đạt được lợi thế nhờ quy mơ. Mơ hình tổ chức theo khách hàng có thể gây cản trở khi các sản phẩm hoặc dịch vụ được bán cho nhiều phân đoạn khách hàng khác nhau. Tuy nhiên, khi các phân đoạn khách hàng có nhiều khác biệt hoặc mỗi phân đoạn đủ lớn để có thể đạt được tính kinh tế nhờ quy mơ thì khơng phải lo ngại về vấn đề nói trên.
Hình 1.4. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng [9]
Mơ hình tổ chức theo khách hàng áp dụng phù hợp trong những điều kiện như:
- Khách hàng lớn (nhờ sức mua lớn hoặc là đối tác quan trọng của cơng ty), có nhu cầu đặc biệt
- Các sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp riêng cho từng phân đoạn khách hàng
- Có lợi thế về kiến thức khách hàng sâu rộng
- Tổ chức đủ lớn để có thể đạt được quy mơ hiệu quả tối thiểu trong từng phân đoạn khách hàng
1.3.1.5. Cấu trúc tổ chức khi đầu tư ra nước ngoài
Ngoài các cấu trúc chung của doanh nghiệp nêu trên thì cịn có hai loại cấu trúc cho doanh nghiệp nước ngoài là tổ chức quản lý đa chiều và tổ chức quản lý xuyên quốc gia.
Cấu trúc tổ chức quản lý đa chiều là sự kết hợp giữa tổ chức theo sản phẩm và theo khu vực địa lý. Tổ chức quản lý theo khu vực địa lý phát huy tác dụng tốt nhất khi doanh nghiệp kinh doanh một tập hợp các sản phẩm có đặc điểm tương tự nhau. Hệ thống tổ chức đa chiều được lựa chọn khi doanh
nghiệp tăng cường hoạt động ở nước ngoài và bổ sung thêm các dòng sản phẩm cho hoạt động kinh doanh ở nước ngồi.
Hình thức tổ chức quản lý xun quốc gia là một dạng khác của tổ chức quản lý đa chiều. Khác biệt chủ yếu giữa hình thức tổ chức quản lý xuyên quốc gia với cấu trúc quản lý theo khu vực địa lý và cấu trúc quản lý đa chiều là vai trị của cơng ty mẹ. Trong mơ hình xun quốc gia, quyền lực thực sự được phân bổ tại các vị trí, địa điểm có khả năng phát huy được năng lực cần thiết phục vụ mục tiêu chiến lược của tổ chức.
1.3.2. Trách nhiệm và quyền hạn
Quyền hạn nói tới những quyền gắn liền với vị trí quản lý để đưa ra mệnh lệnh và mong đợi mệnh lệnh đó được tn thủ. Mỗi vị trí quản lý đều có quyền hạn nhất định mà người giữ vị trí đó đạt được từ chức danh vị trí đó. Vì vậy, quyền hạn liên quan tới một vị trí quản lý trong một tổ chức và không liên quan tới đặc điểm cá nhân của một nhà quản lý. Tương tự như vậy, trách nhiệm gắn liền với từng vị trí quản lý. Quyền hạn và trách nhiệm luôn đi đôi với nhau, nhà quản lý ngồi quyền hạn được giao thì họ phải có trách nhiệm đối với mọi quyết định và chỉ đạo của họ.
Quyền hạn và trách nhiệm gắn liền và tương ứng với vị trí quản lý từ cấp cao đến cấp thấp nhất. Việc phân chia các cấp quản lý là để phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm trong việc cấp nào lập báo cáo, cấp nào nhận báo cáo, thông tin được lưu chuyển như thế nào.
Quyền hạn và trách nhiệm thể hiện mức độ tập trung hay phân quyền trong tổ chức. Tập trung là mức độ mà việc ra quyết định diễn ra ở cấp cao của một tổ chức. Phi tập trung là mức độ mà những nhà quản trị cấp thấp hơn thực sự ra quyết định.
1.3.3. Mức độ chuẩn hóa
hóa như thế nào và hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy tắc và thủ tục do tổ chức đó quy định. Trong những tổ chức tiêu chuẩn hóa cao, có những mơ tả cơng việc rất rõ ràng, nhiều quy tắc trong tổ chức, và những thủ tục được xác định một cách rõ ràng mà bao trùm tồn bộ q trình cơng việc. Nhân viên có ít sự tự do trên những gì được làm, khi nào làm và làm như thế nào. Tuy nhiên, tại các tổ chức có tiêu chuẩn hóa thấp thì những nhân viên có nhiều sự tự do hơn khi thực hiện công việc.
Những nhà quản trị trước kia cho rằng các tổ chức nên tiêu chuẩn hóa bởi vì tiêu chuẩn hóa gắn liền với tổ chức kiểu hành chính. Tuy nhiên, ngày nay rất nhiều tổ chức dựa trên ít quy tắc và tiêu chuẩn hóa hơn trong việc định hướng hành vi nhân viên. Nhiều tổ chức cho phép nhân viên nhiều quyền tự do, quyền tự chủ để ra quyết định mà họ cảm thấy là tốt nhất trong bối cảnh đó. Điều này khơng có nghĩa là bỏ tất cả những quy tắc của tổ chức bởi vì vẫn ln ln có những quy tắc quan trọng cho nhân viên tuân theo – những quy tắc này nên được giải thích để cho nhân viên hiểu tại sao chúng lại quan trọng đối với họ.
1.3.4. Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc
Bất kỳ loại cấu trúc tổ chức nào cũng đều có thể tạo ra những rào cản cản trở con người cùng làm việc với nhau. Những rào cản trong tổ chức khiến cho các nhóm khác nhau khơng tương tác được với nhau trong quá trình làm việc, thậm chí nhóm này khơng biết được quan điểm của nhóm kia. Đây khơng phải là trở ngại lớn nếu như q trình triển khai các cơng việc trong tổ chức khơng u cầu giữa các nhóm phải tương tác hay phối hợp với nhau ở mức cao. Tuy nhiên, trong trường hợp địi hỏi phải có sự phối hợp giữa các nhóm, vấn đề này buộc phải giải quyết vì cơ cấu tổ chức dù được cân nhắc kỹ đến mức nào cũng vẫn có thể tạo ra rào cản nhất định trong quá trình phối hợp cơng việc. Khi đó, tổ chức đứng trước thách thức phải tìm cách kết nối giữa
các nhóm với nhau và kết hợp hài hòa các hoạt động trong tổ chức. Sự kết nối giữa các bên là cơ sở để tạo ra cơ chế phối hợp cần thiết.
Phối hợp trong quá trình làm việc hàm ý kết nối giữa các bộ phận với nhau để thơng tin có thể lưu chuyển trong tồn tổ chức một cách hiệu quả. Cơ chế phối hợp có thể được thực hiện trong nhiều q trình làm việc khác nhau như chuẩn bị một đơn hàng, phát triển một sản phẩm mới hay được thực hiện trong công tác quản lý như lập kế hoạch, quản lý danh mục đầu tư, giải quyết các tranh chấp, mâu thuẫn. Các công việc triển khai tại nhiều bộ phận khác nhau trong đơn vị buộc các đơn vị của tổ chức phải phối hợp làm việc với nhau. Việc xây dựng mơ hình tổ chức quản lý có thể gây ảnh hưởng đáng kể tới mức độ và hiệu quả phối hợp giữa các bên, dù là phối hợp giữa các cấp theo trục dọc hay giữa các cấp ngang hàng với nhau.
1.3.5. Quy trình quản lý Quản lý tập trung
Trong mơ hình tổ chức quản lý tập trung, cấp quản lý cao nhất nắm quyền chi phối, tập trung quyền quyết định và chỉ đạo tất cả mọi vấn đề và hoạt động của tổ chức [9]. Khi quản lý tập trung, bộ phận hỗ trợ chung (common service) được đặt dưới cấp quản lý cao nhất (xem Hình I.5) và là bộ phận cần thiết cho việc triển khai hoạt động tại các đơn vị của tổ chức. Bộ phận này có thể đưa ra các quyết định hoặc hỗ trợ các hoạt động tại các đơn vị khác nhau trong tổ chức nhưng lại không phải là đơn vị chịu tác động từ việc thực hiện các quyết định hoặc triển khai các hoạt động đó. Nói cách khác, khi quản lý tập trung, hành động hoặc quyết định được thực hiện hoặc đưa ra từ bộ phận quản lý cấp cao hơn, chứ không phải từ cấp quản lý trực tiếp các đơn vị chịu ảnh hưởng, tác động của các quyết định hoặc hành động đó.
= Bộ phận hỗ trợ chung
Hình 1.5. Quản lý tập trung [9] Quản lý phi tập trung [9] Quản lý phi tập trung
Trong mơ hình tổ chức quản lý phi tập trung, tất cả các cấp quản lý đều được trao quyền nhất định đối với các hoạt động triển khai tại cấp của mình [9]. Trong quản lý phi tập trung, bộ phận hỗ trợ chung được đặt ngay tại cấp quản lý các đơn vị mà nó phục vụ, hỗ trợ cho việc triển khai các quyết định và hoạt động tại đơn vị đó (xem Hình I.6). Điều này khác với quản lý tập trung (chỉ có một bộ phận hỗ trợ chung cho tất cả các đơn vị trong tổ chức).
=Bộ phận hỗ trợ chung
Hình 1.6. Quản lý phi tập trung [9]
1.4. Mơ hình và các nhân tố ảnh hƣởng đến mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nƣớc ngồi
Theo Dỗn Thị Thu Hà (2002) [2], Nguyễn Thanh Hội (2007) [5],