Loại hình cơng ty Web
Trụ sở chính tại Chủ sở hữu Lĩnh vực đầu tư
Năm thành lập
Năm bắt đầu đầu tư ra nước ngoài
Chiến lược đầu tư ra nước ngoài
Nơi đầu tư trọng điểm
Đầu tư tại Việt Nam
(Nguồn: http://www.petronas.com.my)
2.2.2. Mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngồi của Cơng ty Petronas (Malaysia)
Petronas hoạt động trong nhiều lĩnh vực tương tự như PVN. Mơ hình tổ chức quản lý ngày nay của Petronas đã học theo mơ hình của Shell và qua các lần thuê công ty tư vấn. Các nhà quản lý của Petronas nhận định rằng cần thiết xây dựng mơ hình tương đồng với các công ty đối tác để dễ vận hành khi hợp tác với họ. Công ty phân cấp và phân quyền triệt để trên cơ sở các bộ phận chuyên môn chịu trách nhiệm về kết quả cơng việc của mình, các bộ phận
Tuy là cơng ty dầu khí quốc gia nhưng Petronas được chính phủ Malaysia cho nhiều quyền tự chủ trong quản lý, điều hành và đầu tư nên hoạt động quản lý của công ty được gần như các cơng ty dầu khí tư nhân.
Bảng 2.5. Mơ hình quản lý kiến trúc các dự án trong lĩnh vực Thăm dò
Loại cấu trúc tổ chức Trách nhiệm và quyền hạn Mức độ chuẩn hóa Cơ chế phối hợp trong q trình làm việc (Nguồn: http://www.petronas.com.my )
Cơng ty mẹ Petronas gồm nhóm các cơng ty theo từng lĩnh vực hoạt động, có ba cơng ty chun ngành dầu khí (Thăm dị khai thác, khí và điện, hạ nguồn) và các cơng ty hỗ trợ cho ba hoạt động chính (hình II.6).
Hình 2.6. Khái qt mơ hình quản lý kiến trúc của Petronas với cơng ty con
(Nguồn: http://www.petronas.com.my)
Cơng ty mẹ Petronas kiểm sốt về chiến lược và các mục tiêu dài hạn, không can thiệp vào hoạt động đầu tư và điều hành các công ty con. Tại công ty mẹ Petronas, các phịng/ban chun mơn chỉ thực hiện chức năng quản lý, không thực hiện kiểm tra hay phản biện về từng chuyên môn mà giao quyền cho các công ty con thực hiện. Các công ty con, bao gồm PSCB, được tự chủ quyết định về đầu tư và điều hành nhưng có sự ưu tiên sử dụng dịch vụ của công ty con trong Petronas.
Core business Support businesses
G&G: Geological and Geophysical - địa chất và địavật lý *: xem hình về Ban vận hạnh (OD) ở dưới đây.
Hình 2.7. Mơ hình quản lý kiến trúc tại cơng ty Thăm dị khai thác của Petronas Carigali Sendirian Berhad (PCSB)
Hình 2.8. Mơ hình tổ chức của Ban vận hành
(nguồn do Petronas cung cấp)
Mỗi ban chuyên mơn (XD, OD) đều có các bộ phận hỗ trợ riêng (bộ phận hỗ trợ gồm: nhân sự, tài chính, kỹ thuật, hành chính) và được chia thành các cấp quản lý theo khu vực, quốc gia, dự án. Mỗi nước đều có giám đốc quốc gia (country head) (VD: tại Việt Nam, Myanma). Thông thường, nếu hoạt động đầu tư nào mạnh nhất ở nước sở tại Petronas sẽ cử giám đốc quốc gia là người thuộc hoạt động đó. Ví dụ giám đốc quốc gia có thể thuộc OD trong khi Petronas kinh doanh cả hoạt động phân phối gas ở nước đó.
PSCB thành lập pháp nhân cho dự án khi dự án đã đủ lớn và phát sinh nhiều công việc với lý do: Giảm thiểu các trách nhiệm về mặt pháp lý với nước sở tại (liability); dễ quản lý thuế (do chính sách thuế ở các nước khác nhau); Petronas thuê các công ty tư vấn quốc tế tư vấn (VD: Deloit, E&Y,...). Theo kinh nghiệm của các chuyên gia Petronas thì các NOCs khơng nên tự thành lập các pháp nhân này mà nên qua một cơng ty tư vấn có uy tín trên Thế giới, họ có nhiều kinh nghiệm và thông tin về thuế và quy định của các nước, do vậy qua tư vấn sẽ tốt hơn NOC tự làm. Nếu thành lập pháp nhân hợp lý sẽ giúp công ty tiết kiệm các chi phí thuế và được hưởng các ưu đãi từ chính sách của nước sở tại, nhưng nếu thành lập không hợp lý sẽ phản tác dụng,
cơng ty khơng có được các lợi ích trên mà mất thêm nhiều thời gian, cơng sức cũng như chi phí.
Trách nhiệm và quyền hạn
Petronas quản lý phi tập trung, phân cấp hoàn toàn theo chức năng chuyên môn cho từng công ty chuyên ngành. Công ty chuyên ngành Thăm dị Khai thác có cùng cách quản lý đối với hoạt động đầu tư Thăm dò và Khai thác trong và ngồi nước, phân cấp theo chức năng chun mơn, hai ban chun mơn chính (XD- Tìm kiếm thăm dị, và OD- vận hành) được phân cấp quản lý theo khu vực địa lý (khu vực, quốc gia, dự án).
Cơng ty có phân cấp phi tập trung hồn tồn theo từng chun mơn. Để thực hiện như vậy, mỗi ban chun mơn có đủ các bộ phận hỗ trợ (tài chính, nhân sự, hành chính) và vận hành như một công ty. Công ty phối hợp giữa các chun mơn thơng qua thành lập nhóm chuyên gia nhưng quy định rõ người chịu trách nhiệm cuối cùng.
Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc
Các quy trình và cách thức quản lý đối với hoạt động Thăm dò khai thác của công ty áp dụng chung cho cả hoạt động trong nước và nước ngồi.
Q trình lưu chuyển thơng tin tại Petronas được tiến hành theo chức năng chun mơn theo trình tự trong ban chun mơn: dự án, quốc gia, khu vực, Ban chuyên chuyên môn tại H.O. Giám đốc quốc gia giải quyết các vấn đề ngoài yếu tố địa chất và kỹ thuật của dự án. Trưởng các ban được quyền quyết định về chun mơn của mình và dự án thuộc ban quản lý theo phân cấp. Ví dụ: khi cần huy động vốn cho 1 dự án thuộc quyền quản lý của Ban tìm kiếm thăm dị (XD), thì Ban Tài chính vẫn là nơi quyết định sẽ huy động
vốn, nhưng XD có thể đưa ra các gợi ý về huy động vốn (Ví dụ: ngân hàng HSBC hoặc tổ chức tín dụng nào khác), khi đó, Ban tài chính sẽ cân đối và xem xét cách huy động vốn nào tốt nhất cho Petronas). Các ban chuyên môn
tại H.O tuy độc lập nhưng có hỗ trợ nhau khi cần thiết, nếu dự án thuộc giai đoạn của division chính nào thì MD dự án sẽ thuộc ban chun mơn đó. Ví dụ dự án đang trong giai đoạn tìm kiếm thăm dị thì MD sẽ thuộc XD, và có thể nhờ OD cử người sang hỗ trợ. OD sẽ cử cán bộ về kinh tế sang hỗ trợ XD khi cần thiết và ngược lại. Các cán bộ được OD cử đi vẫn thuộc sự quản lý của ban chun mơn.
Ví dụ về trình tự trình duyệt một dự án mua một lô mới: công ty mua 1 lơ đang trong giai đoạn tìm kiếm thăm dị tại Indonesia. Đây là dự án tìm kiếm thăm dị nên XD sẽ là chính, các ban chun mơn khác sẽ hỗ trợ, trình tự thực hiện sẽ như sau:
Bƣớc 1: Văn phịng đại diện tại VN sẽ trình đề xuất phương án lên
Giám đốc XD tại khu vực Đông Nam Á (SEA).
Bƣớc 2: Các bộ phận chuyên môn thuộc các ban liên quan của XD sẽ
xem xét và đánh giá. Bộ phận kinh tế thuộc OD sẽ kiểm tra về các thông số đầu vào và đánh giá kinh tế dự án). Bộ phận G&G thuộc XD sẽ xem xét về G&G.
Bƣớc 3: Trình Giám đốc của XD để ký nhận là đồng ý (chấp nhận về
mặt nguyên tắc)
4
2
2.2.3. Đánh giá kết quả hoạt động của mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngồi của Cơng ty Petronas (Malaysia)
Mặc dù là cơng ty dầu khí quốc gia nhưng Petronas được chính phủ Malaysia cho nhiều quyền tự chủ trong quản lý, điều hành và đầu tư nên hoạt động quản lý của công ty được gần như các cơng ty dầu khí tư nhân. Với mơ hình quản lý như đã trình bày ở trên đã giúp Petronas hoạt động thực sự ổn định và phát triển nhanh trong lĩnh vực đầu tư Tìm kiếm Thăm dị và Khai thác dầu khí tại nước ngồi.
Mơ hình quản lý kiến trúc các dự án của Petronas đã được điều chỉnh nhiều lần, trung bình 2-3 năm/lần. Điểm đặc biệt trong quản lý của Petronas là cơng ty sử dụng nhiều kinh phí cho việc thuê các tư vấn uy tín quốc tế và đào tạo nhân viên trong q trình làm việc (tuy nhiên, nhóm nghiên cứu khơng được cung cấp số liệu về chi phí này). Cơng ty th chun gia tới đánh giá nhân viên và có lộ trình đào tạo nhân viên để đáp ứng hoạt động quản lý và phát triển công ty.
Nếu xét theo trình tự quy trình của hoạt động đầu tư E&P ra nước ngồi thì sự phân cơng và cách phối hợp thực hiện như sau:
Bảng 2.6. Quy trình phân cơng và phối hợp trong hoạt động E&P ra nƣớc ngồi của Petronas
Tìm kiếm cơ hội đầu tư
Ban quản lý kinh doanh (Business management division) tìm kiếm cơ hội đầu tư mới và trình lên lãnh đạo của PCSB.
Sử dụng nhiều kênh: tự tìm kiếm, qua văn phịng đại diện tại các nước, qua tư vấn, Chính phủ Malaysia. Nghiên cứu kỹ mơi trường đầu tư (thông qua tư vấn và dự án).
Ra quyết định đầu tư
Thực hiện đầu tư
Quản lý danh mục
Để thành công trong công tác quản lý các dự án dầu khí nước ngồi Petronas đã xây dưng mơ hình quản lý kiến trúc tương đối hợp lý bao gồm:
Cấu trúc tổ chức: Công ty luôn điều chỉnh cấu trúc TCQL khi phát hiện
bất cập và có tham khảo ý kiến tư vấn uy tín. Các nhà quản lý của Petronas nhận định rằng cần thiết xây dựng mơ hình tương đồng với các cơng ty đối tác để dễ vận hành khi hợp tác với họ. Công ty chú trọng tới nghiên cứu nơi thành lập pháp nhân cho dự án để tối thiểu hóa chi phí cho cơng ty mẹ. Bên cạnh đó, Petronas có chọn ra một giám đốc quốc gia đại diện cho toàn bộ hoạt động
kinh doanh của Petronas tại mỗi quốc gia, Petronas có hoạt động nào mạnh nhất tại quốc gia đó thì sẽ chọn giám đốc quốc gia thuộc lĩnh vực đó.
Trách nhiệm và quyền hạn: Cơng ty có phân cấp phi tập trung hồn
tồn theo từng chun mơn. Để thực hiện như vậy, mỗi ban chun mơn có đủ các bộ phận hỗ trợ (tài chính, nhân sự, hành chính) và vận hành như một cơng ty. Cơng ty phối hợp giữa các chuyên mơn thơng qua thành lập nhóm chun gia nhưng quy định rõ người chịu trách nhiệm cuối cùng.
Mức độ chuẩn hóa: Cơng ty có các quy định và hướng dẫn cụ thể cho
các công việc, do vậy, công ty vừa đảm bảo chất lượng công việc vừa giúp người mới đến có thể vào việc ngay.
Phối hợp công việc: Trưởng các ban chuyên môn đề xuất cử người hỗ
trợ nhau khi cần thiết, nhưng ln có một ban chun mơn chịu trách nhiệm chính.
Cùng với mơ hình quản lý này, Petronas đã vươn lên là một trong những Công ty dầu khí mạnh trên thế giới và gần như có dự án ở khắp các châu lục, với doanh thu hàng năm lên đến vài tỷ đô la Mỹ. Hiện tại ở Việt Nam, Petronas cũng đóng vai trị quan trọng trong cơng tác Thăm dị Khai thác Dầu khí. PetroVietnam cũng đã học hỏi và được chia sẻ rất nhiều về kinh nghiệm cũng như mơ hình quản lý của Petronas
Tuy nhiên mơ hình quản lý phi tập trung này của Petronas cũng có một số hạn chế do ít tạo được tính đột phá do các quy định rất chặt chẽ và thiếu sự linh động trong quản lý và điều này đã cản trở Petronas trong quá trình tìm kiếm và triển khai được các cơ hội Thăm dò Khai thác dầu khí tại nước ngồi, đặc biệt các nước có mơi trường đầu tư khắc nghiệt.
2.3. So sánh, đánh giá mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nƣớc ngồi của hai Cơng ty NOEX và Petronas
2.3.1. Đánh giá ưu nhược điểm trong mơ hình quản lý kiến trúc đối với hai Cơng ty NOEX và Petronas
Như đã trình bày ở trên, hiện tại hai Công ty NOEX và Petronas đang áp dụng thành cơng mơ hình quản lý phi tập trung trong việc đầu tư ra nước ngoài ở lĩnh vực Thăm dị và Khai thác dầu khí, cụ thể mơ hình được mơ tả như sau:
Bảng 2.8 Mơ hình quản lý đầu tƣ ra nƣớc ngoài của NOEX và Petronas
Loại cấu trúc tổ chức Trách nhiệm và quyền hạn
Mức độ chuẩn hóa Cơ chế phối hợp trong q trình làm việc
Đối với Cơng ty NOEX
Ƣu điểm: NOEX là Cơng ty có tiềm lực về tài chính với vốn điều lệ
khoảng 9,8 tỷ yên tương đương với khoảng 1 tỷ đô la Mỹ [28], NOEX là cơng ty tư nhân nhưng có thâm niên và nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực thăm dị khai thác dầu khí từ năm 1905. Hiện tại NOEX có khoảng 12 chi nhánh trên khắp thế giới với gần 30 dự án dầu khí thuộc các khu vực như vịnh Mexico, Canada, Biển bắc, Việt Nam, Malaysia...Hàng năm doanh thu từ các dự án Khai thác dầu khí của NOEX lên đến vài tỷ đơ la Mỹ. Cơng ty NOEX có khoảng hơn 800 cán bộ [28] đều có trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm và am hiểu mơi trường đầu tư ở nước ngồi.
Với tiềm lực tài chính dồi dào và nhân sự có chun mơn cao, NOEX mong muốn trở thành một trong những Cơng ty Thăm dị và Khai thác dầu khí lớn nhất trên thế giới bằng việc tối đa hóa giá trị doanh nghiệp bằng cách ưu tiên phân bổ nguồn lực quản lý trong các lĩnh vực sản phẩm có lợi nhuận cao nhất. Thúc đẩy các dự án và tạo ra một mơi trường tồn cầu tốt hơn, đổi mới công nghệ mới, và đóng góp vào sự phát triển của một nền kinh tế bền vững.
Với việc áp dụng mơ hình quản lý phi tập trung về mặt địa lý đã giúp NOEX dần trở thành các cơng ty dầu khí hàng đầu trên thế giới với số lượng dự án Thăm dị và Khai thác có được tăng theo từng năm và hiện tại có gần 30 dự án tại các nước trên thế giới.
Nhƣợc điểm: Nhược điểm lớn nhất đối với NOEX là luôn áp dụng
nhiều quy tắc và thủ tục theo đúng quy trình như đã trình bày ở trên, khó tổng hợp được sức mạnh do thiếu giám đốc quốc gia (Country Manager) để kết nối, điều phối công việc của các dự án trong cùng một nước.
Trong thực tế, công ty NOEX vận hành theo mơ hình tổ chức quản lý phi tập trung có cấu trúc theo khu vực địa lý đã gặp phải các rủi ro như sau:
• Tình trạng cục bộ của các địa phương, dẫn đến khơng tối ưu hóa được tất cả các vấn đề;
• Lãnh đạo vùng rơi vào tình trạng chịu trách nhiệm quá lớn overaccountability). Nếu không phát huy được tốt vai trò, kiến thức, kinh nghiệm chuyên mơn thì có thể ra các quyết định gây ảnh hưởng khơng tốt về mặt chun mơn, tài chính;
• Hạn chế khả năng tiếp cận các quy trình mang tính tổng hợp hoặc cần sự kết nối giữa các vùng khác nhau về cùng chun mơn.
Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều các cơng ty có quy mơ nhỏ và sẵn sàng trả lương rất cao để thu hút các chuyên gia có kinh nghiệm và trình độ, do đó NOEX cũng như hàng loạt các cơng ty khác bị chảy máu chất xám do
khơng thể trả cao hơn vì quy trình quản lý khơng linh động, các vị trí chủ chốt trong mơ hình quản lý dần bị thay thế bởi các chun gia có trình độ kém hơn, ít kinh nghiệm hơn. Đây là thách thức rất lớn đối với công ty NOEX trong việc duy trì mơ hình quản lý và tăng trưởng trong kinh doanh của mình. Cùng với hiện tượng này, cơ hội tìm kiếm các dự án mới cũng như doanh thu của NOEX sẽ dần bị giảm sút và khó khăn trong việc thực hiện định hướng triển khai như đã đề ra.
Đối với Công ty Petronas
Ƣu điểm: Petronas là Cơng ty nhà nước nên có sự hẫu thuẫn rất mạnh về
tài chính từ chính phủ Malaysia. Mặc dù Petronas thành lập từ năm 1974, có kinh nghiệm ít hơn trong lĩnh vực Thăm dò Khai thác này so với NOEX. Tuy