Bảng 2.2 Mơ hình tổ chức hiện tại của JX NOEXLoại cấu trúc Loại cấu trúc tổ chức Trách nhiệm và quyền hạn Mức độ chuẩn hóa Cơ chế phối hợp trong q trình làm việc Nguồn: http://www.hd.jx-group.co.jp
Cơng ty quản lý phi tập trung, gồm 3 cấp chính: Tổng giám đốc, giám đốc khu vực, giám đốc dự án (hình II.2)
Tại công ty mẹ của JX NOEX được tổ chức thành một số các ban chun mơn:
Ban hoạch định chiến lƣợc (Corporate Planning Department): Ban có trách nhiệm xây dựng chiến lược, lên kế hoạch chung hàng năm và thường xuyên cập nhật, điều chỉnh trong quá trình thực hiện; tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo về các kế hoạch trung và dài hạn.
Ban trách nhiệm xã hội (Corporate social responsibility
department): Chịu trách nhiệm về hình ảnh của cơng ty ra đại chúng, định
hướng hoạt động của cơng ty trong việc tham gia đóng góp cộng đồng với mục tiêu đồng phát triển bền vững của công ty và cộng đồng
Ban công nghệ thăm dò và khai thác dầu khí (Exploration & Production Technology Department): gồm các chuyên gia về mặt kỹ thuật,
hỗ trợ các dự án khi cần trong quá trình thực hiện để đạt được sự đồng thuận khi xử lý cơng việc; Ban cũng có trách nhiệm thẩm định về mặt kỹ thuật, kiểm tra chéo để giúp lãnh đạo ra quyết định đầu tư phát triển.
Ban Điều phối công việc Kinh doanh (Business Coordination
Department): Ban mới được thành lập trong năm 2012, có chức năng kết nối
giữa các bộ phận trong công ty để công việc tiến triển thuận lợi và trơn tru hơn.
Ban Tìm kiếm Cơ hội đầu tƣ (New Venture Department): ban mới được thành lập năm 2012, có trách nhiệm chun tìm kiếm và nghiên cứu các cơ hội đầu tư, các dự án mới ở tất cả các khu vực (đánh giá về mặt kỹ thuật, kinh tế, luật, môi trường đầu tư, khả năng kiểm soát dự án của JX NOEX). Trước đây, các Ban Phát triển Kinh doanh & Điều phối Dự án theo khu vực đầu tư của công ty thực hiện công việc này. Tuy nhiên, do chiến lược mở rộng thị trường và yêu cầu của chun mơn hóa cao hơn, hiệu quả cao hơn nên Ban này đã được thành lập. Ban sẽ chuyên thực hiện giao dịch, làm việc với các công ty khác để đàm phán, mua lại, tìm kiếm cổ phần. Khi triển khai công việc, họ được giao nhiệm vụ cho giám đốc khu vực hoặc văn phịng đại diện tìm kiếm cơ hội đấu thầu và đầu tư. Nếu có cơ hội, thơng tin sẽ được đưa lên hội sở (Ban tìm kiếm cơ hội kinh doanh) tại Nhật xem xét, quyết định về việc đầu tư, đấu thầu hoặc mua lại; quyết định địa điểm đầu tư, lĩnh vực đầu tư (dầu hay khí).
Các Ban Phát triển Kinh doanh & Điều phối Dự án (Project Coordination & Business Development Department, gọi tắt là ban P.C):
Có 3 ban như vậy, mỗi ban phụ trách một khu vực (Bắc Mỹ, Đông Nam Á và Châu Đại dương) gồm dự án tại các nước trong khu vực đó. Hiện nay, trong mỗi ban có bộ phận kỹ thuật và thương mại. Trước đây (năm 2009) khơng có bộ phận kỹ thuật nên các vấn đề về kỹ thuật đều phải đưa lên Ban Công nghệ thăm dị và khai thác dầu khí. Việc này đã làm tăng thời gian xử lý và giảm hiệu quả ra quyết định công việc nên đã dẫn đến sự thay đổi như hiện nay.
Các ban chức năng khác: hành chính, nhân sự và tài chính kế tốn.
Tại các khu vực địa lý, cơng ty chia thành các cấp quản lý là giám đốc khu vực (giám đốc các Ban P.C. Ngoài ra, tại mỗi nước, khơng có giám đốc cho quốc gia (Country Manager) mà mỗi dự án đều thành lập một công ty, đứng đầu công ty là Giám đốc dự án. Như vậy số giám đốc dự án sẽ phụ thuộc vào số dự án đang hoạt động ở nước đó. Các Giám đốc dự án được phân quyền như nhau. Cơng ty dự án có đầy đủ các phịng ban chun mơn theo yêu cầu từng dự án. Ví dụ, đối với các dự án tại Việt Nam, công ty thành lập với tư cách pháp nhân tại Nhật và được mở chi nhánh hoạt động (điều hành hoạt động dầu khí) tại Việt nam theo Luật dầu khí. Chi nhánh hoạt động này thực tế hoạt động như một công ty nhưng theo luật định là phi lợi nhuận, khơng hạch tốn lời lỗ. Ưu điểm của việc thành lập pháp nhân là lợi thế về thuế, dễ quản lý chi phí và dễ chuyển nhượng dự án khi cần thiết. Trong trường hợp, công ty thành lập pháp nhân tại nước thứ ba, thì đó chỉ là “paper company” (cơng ty trên danh nghĩa), cịn cơng ty mẹ sẽ hạch toán lời lỗ.
Trách nhiệm và quyền hạn
JX NOEX có phân cấp phi tập trung hồn tồn, các giám đốc cơng ty dự án được phân quyền như nhau. Các cấp đã được phân quyền (theo khu vực địa lý, theo quốc gia, theo dự án) thực sự ra quyết định và chịu trách nhiệm theo phân cấp đã được công ty quy định.
Cơ chế phối hợp trong q trình làm việc
Cơng ty có các quy trình và hướng dẫn cụ thể và ln đảm bảo quy tắc đồng thuận trong quá trình làm việc. Quy trình làm việc được xây dựng rõ ràng, cụ thể, đầy đủ (quy định rõ với một cơng việc nhất định thì phải làm những gì, báo cáo cấp nào). Quy trình làm việc được thay đổi, điều chỉnh liên tục, người làm việc có trách nhiệm cập nhật quy trình mới, người mới đến có thể nhanh chóng thích nghi với cơng việc.
Đối với cách thức lưu chuyển thơng tin trong mơ hình này, các dự án từ các khu vực, quốc gia sẽ được báo cáo lên Ban P.C tương ứng của từng khu vực. Những nội dung nằm trong chương trình cơng tác và ngân sách đã được duyệt trước cho năm đó thì chỉ được báo cáo nhằm mục đích thơng tin. Những vấn đề nằm ngồi CTCT&NS đã được duyệt thì được báo cáo lên Ban P.C và Ban P.C chịu trách nhiệm giải quyết theo trách nhiệm và quyền hạn đã được quy định. Ví dụ, một dự án ở Việt Nam trong quá trình hoạt động cần tuyển dụng thêm nhân sự ngồi kế hoạch đã duyệt thì Giám đốc cơng ty Dự án sẽ báo cáo lên Ban P.C và Ban Nhân sự cũng như các ban chun mơn có liên quan trên Hội sở trong trường hợp là nhân sự cao cấp.
Khi cần giải quyết một cơng việc chun mơn cần có ý kiến chun gia, giám đốc dự án sẽ phối hợp với các dự án khác và hội sở để triệu tập các chuyên gia tới làm việc nhóm. Kết quả cơng việc của nhóm chun gia dựa trên nguyên tắc đồng thuận (khi tất cả các thành viên đều nhất trí).
Tại H.O có cơ sở dữ liệu chung được phân cấp sử dụng cho các cá nhân liên quan. Khi các thành viên của JX NOEX cần sử dụng thì có thể u cầu cung cấp và chia sẻ thơng qua ngành dọc tùy theo tính chất thơng tin. JX NOEX rất mở trong việc chia sẻ thông tin.
Hình 2.3. Các bƣớc lƣu chuyển thơng tin trong việc lên Kế hoạch và ngân
sách đầu tƣ trung hạn (3 năm) của JX NOEX
(nguồn do NOEX cung cấp)
Hình 2.4. Các bƣớc thực hiện phê duyệt dự án mới
2.1.3. Đánh giá kết quả hoạt động của mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngồi của Cơng ty NOEX (Nhật Bản)
Như vậy ta có thể thấy rõ ưu điểm của mơ hình hiện tại là có tính ổn định, ít rủi ro do làm việc theo cơ chế đồng thuận cao do các quy trình ra quyết định liên quan hầu hết đến tồn bộ các phịng ban liên quan. Tuy nhiên, nó cũng có nhược điểm là khó tạo ra sự đột phá do đơi khi áp dụng nhiều quy tắc thủ tục quy trình như trình bày ở trên, khó tổng hợp sức mạnh do thiếu giám đốc quốc gia (Country Manager) để kết nối, điều phối công việc của các dự án trong cùng một nước. Ví dụ như cơng ty JX holdings là công ty mẹ của NOEX (Noex là cơng ty mẹ của JVPC) có các hoạt động đầu tư khác ở Việt Nam trong lĩnh vực hạ nguồn nhưng việc kết nối các công ty này lại để tạo sức mạnh tập thể chưa có. Ví dụ như ngành Thăm dị khai thác (Upstream) khi đi tìm kiếm cơ hội khơng thường đi cùng với ngành hạ nguồn (Downstream, là ngành rất mạnh của Nhật Bản và chiếm 1/3 tổng cung cho Nhật Bản) để có thể dùng các thế mạnh sẵn có thúc đẩy hợp tác toàn diện trong Downstream và Upstream trong mối quan hệ với cơng ty dầu khí nước chủ nhà để có lợi thế trong q trình thăm dị tìm kiếm.
Trước khi có mơ hình tổ chức hiện tại, cơng ty đã trải qua nhiều lần thay đổi mơ hình tổ chức. Cụ thể trước kia khơng có hai Ban tìm kiếm cơ hội đầu tư và Ban điều phối kinh doanh. Năm 2012, công ty đã lập thêm 2 Ban này để chuyên mơn hóa và làm đầu mối tập trung cơng việc. Trước kia Ban P.C chỉ có bộ phận thương mại nhưng nay đã bổ sung thêm bộ phận kỹ thuật từ Ban cơng nghệ thăm dị và khai thác. Việc thay đổi này để tăng thêm khả năng đánh giá, hỗ trợ kỹ thuật của Ban Dự án đối với khu vực mình phụ trách để đảm bảo việc ra quyết định nhanh và thông suốt thông tin. Ban công nghệ thăm dị và khai thác dầu khí chỉ thực hiện chức năng thẩm định, kiểm tra chéo để giúp lãnh đạo ra quyết định và bổ sung nhân lực cho từng dự án trong
qua trình triển khai. Chỉ những dự án lớn hay các công việc quan trọng mới cần thông qua kiểm tra chéo (cross check). Trong thực tế việc trao đổi thông tin rất thường nhật giữa các ban. Các vấn đề quan trọng trong quá trình trao đổi email thường được copy cho các ban có liên quan để có thơng tin và có thể tư vấn nhanh khi cần thiết. Trong q trình phát triển, cơng ty cũng tiến hành sáp nhập với công ty khác. Điều này dẫn đến điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức cho phù hợp với hoàn cảnh mới.
Tất cả những thay đổi trong mơ hình tổ chức nói trên hoặc bất cứ sự sắp xếp lại tổ chức nào đều gây ra ảnh hưởng ít hay nhiều đến tổ chức tùy thuộc vào từng tình huống, cơng việc cụ thể, nhưng nói chung có thể chỉ làm thay đổi kênh báo cáo (reporting line) mà khơng thay đổi cách thức báo cáo. Ví dụ các công ty dự án luôn báo cáo theo ngành dọc và ngành dọc này có trách nhiệm hỗ trợ và thúc đẩy phê duyệt hay xin phê duyệt. Việc đưa bộ phận kỹ thuật vào ban dự án chỉ thúc đẩy quá trình đề đạt ý tưởng và phê chuẩn nhanh hơn vì có chung mục tiêu. Trong q khứ ban kỹ thuật thường tách biệt ra khỏi sự thành bại của từng dự án cụ thể dẫn tới việc chỉ đưa ra quan điểm theo phản biện chứ không giúp cho việc thúc đẩy tiến triển dự án có liên quan mật thiết đến mình.
Nếu xét theo trình tự quy trình của hoạt động đầu tư E&P ra nước ngồi thì sự phân cơng và cách phối hợp thực hiện như sau:
Bảng 2.3. Quy trình phân cơng và phối hợp trong hoạt động Thăm dò Khai thác dầu khí tại nƣớc ngồi của NOEX
Tìm kiếm cơ hội đầu tư
Ra quyết định đầu tư
Thực hiện đầu tư Quản lý danh mục
Như vậy, theo phân tích ở trên, các yếu tố quyết định thành cơng của dự án Thăm dò Khai thác của NOEX tại nước ngồi đó là:
- Dự án thường thành cơng khi có sự tập trung vào từng vùng. Tùy theo năng lực của cơng ty, có thể thực hiện các dự án theo các chiến lược khác nhau. Công ty nhỏ thường đi theo chiến lược cố gắng tăng cường trữ lượng thu hồi thêm. Công ty lớn thường lựa chọn các chiến lược mang tính đột phá.
lượng tốt; có kinh nghiệm xác định chi phí phát triển mỏ.
- Dự báo giá có chất lượng tốt để tránh tính tốn khơng sát các khoản lỗ lãi hoặc tính tốn khơng sát hiệu quả kinh tế;
- Trình độ và độ nhạy cảm của chuyên gia đi tìm dự án: đánh giá kinh tế: đánh giá đúng dự án đầu tư để tăng tính cạnh tranh, tăng khả năng thắng thầu; đồng thời, tránh tình trạng đánh giá quá cao dẫn đến thắng thầu nhưng khơng đạt được hiệu quả về mặt kinh tế. Vì vậy, việc tìm hiểu thơng tin về dự án để xây dựng phương án đầu tư là rất quan trọng.
- Ngồi quy mơ của dự án thì khi ra quyết định đầu tư cần rà soát nguồn nhân lực của cơng ty để khi thắng thầu có thể triển khai dự án với nhân lực cốt lõi (core team) như tiền lương để đảm bảo rằng dự án sẽ có hiệu quả kinh tế. Trong rất nhiều trường hợp do khơng có „core team‟ tốt nên sự phụ thuộc vào các chuyên gia thuê ngoài dẫn đến dự án triển khai không như mong đợi hay bị bế tắc.
Với mơ hình quản lý của mình Cơng ty NOEX đã trở thành một trong những Cơng ty lớn dầu khí lớn nhất Nhật bản với hàng chục dự án tại nước ngoài, đặc biệt tại Việt Nam, NOEX là một trong những Cơng ty có doanh thu hàng năm lên đến hàng chục triệu đơ la.
2.2 Mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức Công ty Petronas (Malaysia)
2.2.1. Giới thiệu chung về Công ty Petronas (Malaysia)
Petronas được thành lập vào ngày 17/8/1974, là cơng ty dầu khí quốc gia Malaysia, được trao tồn bộ quyền sở hữu và kiểm sốt các nguồn tài nguyên dầu khí trong nước. Petronas lần đầu thực hiện đầu tư tìm kiếm thăm dị ở nước ngồi là năm 1989, đầu tư vào Việt Nam và đạt được thành cơng. Năm 2004, Petronas kí hợp đồng mua lại 50% cổ phần và khai thác của mỏ West Delta Deep Marine, Ai Cập. Năm 2006 công ty tiếp tục mua 49% cổ phần FPSO Espirito Santo để mở rộng khai thác ở lĩnh vực nước sâu quốc tế. Năm
2008, Petronas mua lại toàn bộ tài sản của Woodside, Mariutania, gồm 7 mỏ dầu. Năm 2011, Petronas mua lại dự án Camarabo 1 tại Venezuela. Đến nay, cơng ty được đánh giá là cơng ty dầu khí lớn trên Thế giới và được xếp hạng trong FORTUNE Global 500. Hình II.5 dưới đây là bản đồ các nơi Petronas đầu tư Thăm dị và Khai thác dầu khí.
Hình 2.5. Các khu vực mà Petronas đang đầu tƣ E&P
(Nguồn: http://www.petronas.com.my )
Bảng 2.4 Thông tin chung về cơng ty Petronas
Loại hình cơng ty Web
Trụ sở chính tại Chủ sở hữu Lĩnh vực đầu tư
Năm thành lập
Năm bắt đầu đầu tư ra nước ngoài
Chiến lược đầu tư ra nước ngoài
Nơi đầu tư trọng điểm
Đầu tư tại Việt Nam
(Nguồn: http://www.petronas.com.my)
2.2.2. Mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngồi của Công ty Petronas (Malaysia)
Petronas hoạt động trong nhiều lĩnh vực tương tự như PVN. Mơ hình tổ chức quản lý ngày nay của Petronas đã học theo mơ hình của Shell và qua các lần thuê công ty tư vấn. Các nhà quản lý của Petronas nhận định rằng cần thiết xây dựng mơ hình tương đồng với các cơng ty đối tác để dễ vận hành khi hợp tác với họ. Công ty phân cấp và phân quyền triệt để trên cơ sở các bộ phận chuyên môn chịu trách nhiệm về kết quả cơng việc của mình, các bộ phận
Tuy là công ty dầu khí quốc gia nhưng Petronas được chính phủ Malaysia cho nhiều quyền tự chủ trong quản lý, điều hành và đầu tư nên hoạt động quản lý của cơng ty được gần như các cơng ty dầu khí tư nhân.
Bảng 2.5. Mơ hình quản lý kiến trúc các dự án trong lĩnh vực Thăm dò
Loại cấu trúc tổ chức Trách nhiệm và quyền hạn Mức độ chuẩn hóa Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc (Nguồn: http://www.petronas.com.my )
Cơng ty mẹ Petronas gồm nhóm các cơng ty theo từng lĩnh vực hoạt động, có ba cơng ty chun ngành dầu khí (Thăm dị khai thác, khí và điện, hạ nguồn) và các cơng ty hỗ trợ cho ba hoạt động chính (hình II.6).
Hình 2.6. Khái qt mơ hình quản lý kiến trúc của Petronas với công ty con