1.2 .Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.3.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ Ngânhàng bán lẻ ở một số nuớc
Những nghiên cứu gần đây đã cho thấy rằng các dịch vụ tài chính của 118 ngân hàng bán lẻ hàng đầu ở Mỹ, Châu Âu, Châu Á, Thái Bình Duơng rất lạc quan về triển vọng phát triển ngân hàng bán lẻ. Việc mở rộng và phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ phụ thuộc vào 3 lĩnh vực chính, đó là: thị truờng và quản lý sản phẩm, các kênh phân phối, dịch vụ và thỏa mãn dịch vụ. Trong những năm gần đây, duới tác động của tồn cầu hố, tỷ lệ lãi suất thấp và sự phát triển kinh tế đã tạo ra sự phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại các thị truờng mới nổi.
1.3.1.1. Ngân hàng Commonwealth ở Australia.
Ngân hàng Commonwealth chính thức và đi vào hoạt động từ năm 1912, hiện là một trong bốn NHTM lớn nhất tại Australia. Ngân hàng Commonwealth có hệ thóng trên 1.100 chi nhánh, hơn 4.200 máy ATM và 274.000 máy POS trên khắp cả nuớc và ngân hàng này đang tập trung vào mảng DVBL. Một số kinh nghiệm từ Ngân hàng này nhu:
- Mở rộng và đa dạng hóa mạng luới kênh phân phối, bao gồm kênh phân phối truyền thống, kênh phân phối hiện đại và các kênh liên kết. Đối với hệ thống các chi nhánh, bên cạnh việc phát triển về mặt số luợng, ngân hàng cũng lựa chọn các vị trí thuận lợi với mục tiêu huớng đến KHCN. Ví dụ tại mỗi truờng đại học lớn nhu Đại học Sydney, đại học Melbourne..., ngân hàng đều mở một chi nhánh trong khuôn viên truờng hoặc gần sát. Các chi nhánh này thuờng bán chạy các sản phẩm nhu thẻ ATM, thẻ tín dụng, cho vay thanh tốn học phí, dịch vụ chuyển tiền...Đối với kênh liên kết, ngân hàng hợp tác với buu điện của Australia, các hệ thóng siêu thị Coles và Safeway, hai tập đồn thóng lĩnh thị truờng phân phối bán lẻ tại
Australia để cung cấp nhiều dịch vụ đến các khách hàng cá nhân. Việc phát triển kênh liên kết giúp cho ngân hàng tăng sự hiện diện trên thị truờng, nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, trong khi chi phí lại thấp hơn so với việc mở chi nhánh hay đầu tu cho hệ thống máy ATM.
- Tập trung vào khách hàng ở độ tuổi từ 18 đến 50, do đây là đối tuợng khách hàng lao động chính, thu nhập ổn định và có nhu cầu tiêu dùng và đầu tu cao.
- Các giao dịch viên còn đuợc đào tạo để nhận biết khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ nào để tiếp thị, bán chéo sản phẩm. Ví dụ, khi khách hàng đến chuyển
tiền thanh toán/rút tiền/phát hành séc với giá trị lớn, giao dịch viên thuờng
kéo léo
trao đổi với khách hàng để biết mục đích sử dụng tiền của khách hàng. Nếu khách
hàng đang có kế hoạch mua nhà hay xe ơ tơ thì sẽ đuợc tu vấn mua các sản phẩm
bảo hiểm tuơng ứng. Đây là một trong những biện pháp hữu hiệu để tăng
cuờng bán
chéo sản phẩm bới các khách hàng thuờng đề cao tính thuận tiện, sẵn sàng sử dụng
nhiều sản phẩm dịch vụ tại cùng một thời điểm.
1.3.1.2. Ngân hàng Bangkok - Thái Lan.
Ngân hàng Bangkok có lợi thế đuợc biết đến nhu là một trong các ngân hàng lớn nhất tại Thái Lan. Theo số liệu thống kê, cứ 6 nguời Thái thì có 1 nguời mở tài khoản giao dịch tại Ngân hàng Bangkok. Một số kinh nghiệm có thể rút ra nhu:
- Mặc dù ngân hàng này có mạng luới chi nhánh hoạt động rộng nhung Ngân hàng Bangkok vẫn tiếp tục phát triển các chi nhánh nhỏ để hỗ trợ các doanh nghiệp
Bangkok khơng dừng lại ở đó, họ tiếp tục khơi phục lại các chi nhánh ở các khu đô thị lớn nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
- Ngoài ra, Ngân hàng Bangkok cũng mở thêm 32 trung tâm kinh doanh mới. Các trung tâm kinh doanh mới và các chi nhánh phục vụ tiêu dùng là một phần
trong chiến luợc của ngân hàng này nhằm tiếp cận khách hàng bằng các dịch
vụ hấp
dẫn cho mỗi mảng khách hàng chính (doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các vùng trọng
điểm, khách hàng cá nhân ở đô thị, các đối tuợng học sinh, sinh viên). Ngân hàng
Bangkok xây dựng trung tâm xử lý séc tiên tiến nhất ở Thái Lan, mở rộng các dịch
vụ kinh doanh điện tử bằng cách đua ra các dịch vụ tiền mặt trực tiếp cho các chi
nhánh ở cấp tỉnh và đơ thị chính. Đồng thời với triển khai dịch vụ séc, Ngân hàng
Bangkok cũng đã triển khai trên quy mô lớn về việc phát hành thẻ ghi nợ trên thị
truờng, kết quả ngân hàng này chiếm 22% thị phần thẻ ghi nợ nội địa. Để tiếp tục
phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, dịch vụ khách hàng cũng đuợc nâng cao khi
Ngân hàng Bangkok cho ra đời trung tâm hoạt động ngân hàng hiện đại thực hiện
qua điện thoại, các dịch vụ ngân hàng khác nhằm cung cấp dịch vụ đầy đủ cho
khách hàng trong suốt 24/24 giờ.
- Tăng cường đầu tư, lắp đặt hệ thống ATM, Phone Banking, Internet Banking đến từng chi nhánh. Nhân viên tư vấn của Ngân hàng sẽ hướng dẫn khách
hàng thực hiện những giao dịch đơn giản trên hệ thống máy tự động, qua đó dần
dần giúp ngân hàng giảm được chi phí nhân cơng.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm đối với các Ngân hàng thương mại Việt Nam.
Từ các bài học kinh nghiệm trong phát triển dịch vụ NHBL của các nước như trên, tuy điều kiện kinh tế, mơi trường kinh doanh, pháp lý và chính trị khơng giống nhau nhưng qua đó các NHTM Việt Nam cũng phần nào rút ra được các bài học cho mình:
- Để phát triển thành công dịch vụ ngân hàng trên thị trường, ngân hàng thương mại cần phải nghiên cứu thị trường, xác định được khả năng thực lực và
mục tiêu phát triển của mình để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.
Chiến lược
phát triển tổng thể được xây dựng trên cơ sở mục tiêu của doanh nghiệp,
chiến lược
khách hàng, chiến lược phát triển sản phẩm và hệ thống mạng lưới, cơ sở hạ
tầng kỹ
thuật.
- Nên tập trung vào các đối tượng khách hàng có độ tuổi từ 18 đến 50, bởi đây là giai đoạn tiêu dùng nhiều nhất, cũng như gửi tiền tiết kiệm nhiều nhất,
là lực
lượng khách hàng tiềm năng. Trong độ tuổi đó lại cần phân chia thành các
giai đoạn
khác nhau để có chính sách khách hàng phù hợp. Các ngân hàng nước ngồi chủ
lượng cơng nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối đã được xây dựng để mở rộng và phát triển tín dụng tiêu dùng.
- Theo kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, yếu tố cơng nghệ có thể giúp giảm 76% chi phí hoạt động của ngân hàng do vậy mà các ngân hàng cũng hết sức chú trọng việc đầu tư công nghệ. Mặt khác ứng dụng công nghệ hiện đại trong các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt dịch vụ ngân hàng điện tử mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng và giảm chi phí cho ngân hàng. Mấu chốt thành cơng trong phát triển dịch vụ ngân hàng là nền tảng khách hàng lớn, sự phong phú về sản phẩm dịch vụ và phát triển trên một không gian rộng lớn nên phải tận dụng cơng nghệ. Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng để đáp ứng các nhu cầu khách hàng chẳng hạn như việc các ngân hàng ngoại tăng cường mở rộng mạng lưới ra các tỉnh lân cận và đưa ra nhiều sản phẩm khác biệt như sản phẩm đầu tư tiền gửi song tệ ở HSBC hay ANZ, gói HSBC Premier mang đến cả chục tiện ích tồn cầu, thẻ tín dụng du lịch ở Citibank. Những dịch vụ mang tính lợi thế quốc tế này hầu như vắng bóng ở các ngân hàng trong nước.
TỔNG KẾT CHƯƠNG 1:
Chương 1 của khóa luận đã nêu ra được những lý luận cơ bản nhất về dịch vụ NHBL, việc phát triển dịch vụ NHBL cũng như vai trò của việc phát triển dịch vụ NHBL ở các NHTM Việt Nam trong điều kiện nền kinh tế hội nhập với thế giới như hiện nay. Bên cạnh đó, khóa luận cũng đề cập được phần nào về tình hình dịch vụ NHBL ở một số nước châu Á, qua đó rút ra được một số bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam. Dựa trên những lý luận chung như vậy, vận dụng vào điều kiện thực tế ở Việt Nam, khóa luận sẽ tiếp tục đi sâu vào phân tích thực trạng, qua đó tìm ra các giải pháp khắc phục khó khăn để góp một phần cơng sức giúp hồn thiện hơn nữa dịch vụ NHBL ở VPBank. Nắm vững được những lý luận cơ bản ở chương 1 sẽ là tiền đề cho việc nghiên cứu đầy đủ, chi tiết các chương tiếp theo của khóa luận.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH
VƯỢNG - VPBANK.
2.1. Khái quát về Ngân hàng thượng mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần
Việt
Nam Thịnh Vượng -VPBank.
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (Ngân hàng TMCP Các Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh trước đây) được thành lập ngày 12/8/1993. Sau 21 năm hoạt động, VPBank đã nâng vốn điều lệ lên 6.347 tỷ đồng, phát triển mạng lưới lên hơn 200 điểm giao dịch, với đội ngũ trên 7.000 cán bộ nhân viên.
Là thành viên của nhóm 12 ngân hàng hàng đầu Việt Nam (G12), VPBank đang từng bước khẳng định uy tín của một ngân hàng năng động, có năng lực tài chính ổn định và có trách nhiệm với cộng đồng. Để đạt được tầm nhìn đầy tham vọng, VPBank đã triển khai chiến lược tăng trưởng quyết liệt trong giai đoạn 2012 - 2017 với sự hỗ trợ của công ty tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey & Company. Với chiến lược này, VPBank nỗ lực tăng trưởng hữu cơ trong các phân khúc khách hàng mục tiêu, khẩn trương xây dựng các hệ thống nền tảng để phục vụ tăng trưởng, và luôn chủ động theo dõi các cơ hội trên thị trường.
❖ Khái quát quá trình phát triển của VPBank:
Năm 1993: Ngân hàng được thành lập với tên gọi Ngân hàng TMCP Các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh, vốn điều lệ 20 tỷ đồng.
Năm 2007: VPBank tự hào là ngân hàng đầu tiên phát hành thẻ Chip với độ bảo mật cao ở Việt Nam.
Năm 2010: Ngân hàng đổi tên mới thành Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng, ra mắt logo và nhận diện thương hiệu mới. Cùng với đó, VPBank thí điểm triển khai mơ hình chi nhánh ngân hàng bán lẻ hiện đại với sự hỗ trợ của công ty tư
vấn quốc tế McKinsey. Cũng trong năm, VPBank thành lập bộ phận Tín dụng tiêu dùng duới thuơng hiệu FE Credit.
Năm 2011: Lần đầu tiên lợi nhuận truớc thuế của VPBank vuợt 1000 tỷ đồng. Đây là kết quả ấn tuợng từ sự cố gắng, phấn đấu nỗ luc của VPBank trong việc triển khai 6 sáng kiến chiến luợc với sự hỗ trợ của McKinsey & Company để chuyển sang mơ hình ngân hàng bán lẻ hiện đại. Đồng thời, ra mắt các điểm giao dịch chuẩn đầu tiên theo mơ hình này.
Năm 2012: VPBank xây dựng chiến luợc phát triển giai đoạn 2012-2017 với sự hỗ trợ của McKinsey & Company. Vào cuối năm, VPBank đón nhận tin vui khi lần đầu tiên đuợc Chính phủ cơng nhận là thuơng hiệu quốc gia.
Năm 2013: Lần đầu tiên lợi nhuận sau thuế của VPBank vuợt 1000 tỷ đồng và đuợc tổ chức Moody’s xếp hạng tín nhiệm ở mức B3 với triển vọng ôn định.
Năm 2014: VPBank tự hào là 1 trong 10 ngân hàng hàng đầu Việt Nam đuợc lựa chọn thực hiện phuơng pháp quản trị vốn và rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II vào năm 2015. Thêm vào đó, trong năm VPBank liên tiếp nhận đuợc những đánh giá tích cực từ tổ chức Moody’s nâng mức triển vọng từ “ơn định” lên “Tích cực” và đuợc Chính phủ cơng nhận thuơng hiệu quốc gia lần thứ 2. Kết quả kinh doanh cũng sang trang mới khi lần đầu tiên tổng tài sản vuợt 160.000 tỷ đồng.
Sau hơn 20 năm thành lập và phát triển, VPBank từng buớc thâm nhập và tiến sâu vào thị truờng. Đến hiện nay là một trong những Ngân hàng thuơng mại cổ phẩn lớn nhất Việt Nam.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của VPBank.
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của VPBank.
Đơn vị kinh doanh
Đơn vị hỗ trợ- vận hành ----------------------------------------
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2014).
Cơ cấu tổ chức của VPBank đặc trưng cho mơ hình của một ngân hàng thương mại cổ phần. Trong đó gồm có:
• Đại hội cổ đơng: bao gồm tất cả cổ đơng có quyền biểu quyết. Đây là cơ quan có
quyền quyết định cao nhất trong toàn hệ thống ngân hàng trong việc ra quyết định chiến lược phát triển của ngân hàng, bầu ra các cơ quan quản lý, hội đồng quản trị.
• Hội đồng quản trị: đây là cơ quan quản lý ngân hàng. Hội đồng quản trị có tồn
quyền nhân danh ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến quyền lợi của ngân hàng, trừ phạm vi của Đại hội cổ đông. Nhiệm kỳ của Hội đồng quản trị là 4 năm. Hiện nay, chủ tịch HĐQT là Ơng Ngơ Trí Dũng.
• Ban kiểm sốt: có thẩm quyền kiểm tra tính hợp pháp, hợp lệ của hoạt động quản
lý,
điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng, sổ sách kế tốn và báo cáo tài chính, được thẩm định các báo cáo tài chính hàng năm của ngân hàng, báo cáo với
HĐQT về kết quả hoạt động.
• Hội đồng tín dụng và Ban Tín dụng : VPBank có 2 hội đồng tín dụng và mỗi chi
nhánh cấp I có một Ban Tín dụng. Hai Hội đồng này được đặt tại Hà Nội và thành
phố Hồ Chí Minh, có nhiệm vụ giải quyết các khoản vay đã vượt hạn mức giao cho
các chi nhánh cấp I ở các địa bàn khu vực phía Bắc ( Hà Nội, Hải Phịng, Quảng Ninh, Vĩnh phúc...) và phía Nam ( Đà Nằng, Huế, Cần Thơ, TP Hồ Chí Minh...). Hội đồng tín dụng có chức năng là thiết lập, duy trì và mở rộng các mối quan hệ với
khách hàng, tiến hành phân tích, đánh giá khách hàng theo quy trình nghiệp vụ trong các hợp đồng tín dụng nằm trong khả năng của mình. Tiến hành quản lý
vốn, sử dụng vốn hợp lý, hiệu quả, đuợc quyền quyết định triển khai các sản phẩm mới. Bên cạnh đó, ALCO cịn đuợc giao trách nhiệm theo dõi sát sao tình hình thị truờng về tỷ giá, lãi suất và các khả năng rủi ro để đua ra các giải pháp trong việc quản lý, sử dụng nguồn vốn hiệu quả.
• Các, phịng ban, chi nhánh các cấp và các phòng giao dịch trực thuộc: là nơi trực
tiếp tiến hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Trong mỗi chi nhánh, cơ cấu
phòng ban bao gồm các phòng kiểm tra hạch tốn nội bộ, phịng phục vụ khác hàng
cá nhân và khách hàng doanh nghiệp (A/O), phòng giao dịch kho quỹ, phòng thu
hồi nợ, phịng thanh tốn quốc tế, phịng kiều hối...
• Khối KH SME và KHCN: nằm ở trong đơn vị kinh doanh bên cạnh khối KH
Doanh
nghiệp lớn, khối tín dụng tiêu dùng và khối bán hàng & kênh phân phối; và có quan
hệ chặt chẽ với ba khối này. Khối SME và KHCN là nơi tạo ra thu nhập chính cho
ngân hàng.
2.1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thuơng mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vuợng giai đoạn 2012-2014.
Giai đoạn 2012 - 2014 điều kiện thị truờng cịn nhiều khó khăn, tuy nhiên VPBank vẫn đề ra mục tiêu tăng truởng kinh doanh tham vọng theo đúng định huớng chiến luợc và tuân thủ các chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng
Chỉ tiêu 2012 2013 2014 Tỷ đồng Tỷ đồng Tỷ đồng Thay đổi so với Thay đổi so với Huy động khách hàng A Tốc độ tăng trường
(Nguồn: Báo cáo thương niên của VPBank năm 2014).
Huy động vốn tại VPBank giai đoạn 2012 - 2014 tăng trường mạnh và ổn