lý theo định huớng tập đồn tài chính đa năng và hiện đại.
Khép lại giai đoạn này, sự phát triển của MB đã vuợt ra khỏi nhiệm vụ ban đầu để trở thành tổ chức tài chính có thể đáp ứng nhu cầu của hầu hết các phân khúc khách hàng tại Việt Nam.
2003 - MB bắt đầu kế hoạch cải tổ để phát triển toàn diện, mở rộng thị 2010
truờng và thúc đẩy phát triển nhanh, mạnh và bền vững trong giai đoạn 2003-2008 với tầm nhìn 2015. Đánh dấu cho giai đoạn này là những sự kiện tiêu biểu nhu:
- 2004: Trở thành Ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng vào năm
2004
- 2005: Ký kết thỏa thuận hợp tác ba bên với Vietcombank và Viettel, hợp tác với Citibank để xây dựng cơ sở cho phát triển các sản phẩm, dịch vụ tài chính có hàm luợng cơng nghệ sau này;
- 2006: Mở rộng lĩnh vực hoạt động theo lộ trình phát triển chuỗi sản phẩm - dịch vụ tài chính tồn diện, hỗ trợ tốt nhaats cho khách hàng bằng việc thành lập Công ty cố phần quản lý quỹ đầu tu chứng
khốn Hà Nội (HFM), nay là Cơng ty quản lý quỹ đầu tu Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Capital).
- 2010: MB bắt đầu xây dựng kế hoạch chiến luợc phát triển giai đoạn 2011-2015. Khép lại giai đoạn này, MB ghi dấu sự phát triển ra ngoài phạm vi biên giới quốc gia bằng việc thành lập chi nhánh đầu tiên tại Lào ngày 30/12/2010.
2011 - - Trên cơ sở những thành cơng và kinh nghiệm đã tích lũy trong hơn 2015
15 năm truớc, MB bắt đầu vào giai đoạn thực hiện chiến luợc phát triển 2011 - 2015 với tầm nhìn đến năm 2020 nhằm kiện toàn lại mọi mặt hoạt động, mục tiêu đua MB vào vị trí TOP3 Ngân hàng
năng hành chính quân sự về trực thuộc Bộ Quốc Phòng, Đảng bộ Ngân hàng trực thuộc Quân ủy Trung uơng. Thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán TP HCM (HSX); Mỏ rộng hoạt động tại thị truờng nuớc ngoài bằng việc thành lập thêm chi nhánh tại Campuchia.
- Dấu ấn rõ rệt nhất của MB trong giai đoạn này là việc bứt phá lên giữ vị trí đầu bảng trong 03 năm liên tục 2012-2013-2014 về lợi nhuận kinh doanh, hiệu quả hoạt động so với các ngân hàng TMCP không do nhà nuớc nắm cổ phần chi phối; đuợc đánh giá là ngân hàng lớn thứ năm tại Việt Nam hiện nay.
- Kết thúc giai đoạn phát triển rực rỡ này, năm 2015 MB vinh dự đuợc Đảng và nhà nuớc trao tặng danh hiệu “Anh hùng lao động” ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của tập thể CBNV MB và mở ra chặng đuờng phát triển mới với nền tảng phát triển bền vững.
2016 - nay - Xây dựng chiến luợc phát triển MB giai đoạn 2017 - 2021, mục tiêu đến năm 2021 nằm trong Top 5 hệ thống NHTM Việt Nam về hiệu quả kinh doanh
- Hồn thiện mơ hình tập đồn tài chính đa năng với thành lập và đi vào hoạt động 02 Cơng ty thành viên là MCredit (Tài chính tiêu dùng) và MB Ageas Life (BHNT)
- Tổ chức thành công kỷ niệm 20 năm thành lập MB KVPN (2.000 nhân sự tại hơn 80 điểm giao dịch, phục vụ hơn 60.000 Khách hàng)
- Đạt các danh hiệu của Chính phủ, Bộ Quốc phịng, NHNN, các tổ chức trong nuớc và quốc tế nhu: Cờ thi đua của Chính thủ lần thứ 8 liên tiếp, Bằng khen Thủ tuớng Chính phủ, Cơ thi đua của BQP lần thứ 4, Cờ thi đua của NHNN lần thứ 7 liên tiếp....
2.1.2. Định hướng củ a tập đ oàn MB Group
Hiện nay, MB đang hướng tới họat động theo mơ hình MBGroup với Cơng ty mẹ chính là Ngân hàng TMCP Quân đội và các công ty con thuộc các lĩnh vực chứng khốn, quản lý quỹ, bảo hiểm.. .Theo đó, các cơng ty con tận dụng tối đa lợi thế tập đoàn, hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Trên cơ sở đó, MB đã và đang xây dựng chiến lược chung của tập đoàn hướng tới các hoạt động cụ thể như sau:
O Phát triển đồng bộ các MB Trần Duy Hưng thành viên theo định hướng chiến lược kinh doanh tập đoàn
θ Đầu tư tăng năng lực tài chính và phát triển các nguồn lực kinh doanh; phát triển đối tác cổ đơng chiến lược;
θ Tìm kiếm các đối tác chiến lược để phát triển kinh doanh các công ty, lựa chọn cổ đông chiến lược thực hiện đa sở hữu và tái cơ cấu vốn hiệu quả và tạo giá trị thương hiệu cho các công ty.
Công ty cổ phần địa ốc MB
Công ty quản lý quỹ đầu tư MB
Cơng ty cố phần chứng khốn MB ^*"**^~Cong ty quản lý nợ và khai thác tài sản
Θ Cong ty Tài chính TNHH
một thành viên M Finance
Công ty Bảo hiểm nhân thọ MB Ageas Life
0 Thiết lập và tăng cường cơ chế phối hợp đầu tư, kinh doanh hiệu quả, đẩy mạnh hoạt động bán chéo, tận dụng tối đa lợi thế của tập đoàn
Tiêu chí 201 5 2016 2017 Số người (người) Tỷ lệ (%) Số người người Tỷ lệ ( %) Số người người Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 9 0 100.0 0 97 100.00 104 100.00
1. Phân theo độ tuổi
18-35 5 6 62.2 2 61 62.89 69 66.3 5
2.1.3. Co’ cấu tổ chức, bộ máy củ a Ngân hà ng TMCP Quân đ ội
S o đ ồ 2.1. Co cấ u tổ chức, bộ máy củ a Ngân hà ng TMCP Quân đ ội
Nguồn: Phịng Hành chính tổng hợp Ngân hàng TMCP Quân đội
Trong đó, chi nhánh Trần Duy Hưng thuộc loại Chi nhánh Cộng đồng, gồm có 3 bộ phận chính là Phịng Dịch vụ khách hàng (Dịch vụ khách hàng, Hỗ trợ tín
Lê Ngọc Anh Lớp K17 - QTDNA
dụng, Hành chính tổng hợp), Phịng SME (khách hàng doanh nghiệp) và phòng Khách hàng cá nhân.
S o đ ồ 2.2. Co’ cấ u tổ chức, bộ máy củ a MB Trần Duy Hưng
Nguồn: Bộ phận Hành chính MB Trần Duy Hưng
2.2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN Lực CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG
❖ Tình hình l a o đ ộng và sử dụ ng l a o đ ộng củ a Ngân hàng TMCP Quân đ ội - Chi nhánh Trần Duy Hưng
Tình hình lao động của Chi nhánh Trần Duy Hưng giai đoạn 2015 -2017 như sau:
Nam 3 8 42.2 2 42 43.30 46 44.2 3 ^N 5 2 57.7 8 5 5^ 56.70 58 55.7 7
3. Phân theo chức danh
Cán bộ quản lý 1 0 11.1 1 10 10.31 10 9.62 Nhân viên 8 0" 88.8 9 87^ 89.6 9 94 90.3 8
các năm. Theo đó, năm 2015 chi nhánh có 90 nhân sự, năm 2016 tăng lên thành 97
nhân sự (tăng 7,78% so với năm 2015) và năm 2017 số lượng nhân sự tiếp tục tăng lên 104 người (tăng 7,22% so với 2016). Với sự gia tăng này phần nào phản ánh được sự mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong thời gian này.
- Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi: số lượng nhân viên trẻ (từ 18 đến 35 tuổi) chiếm tỷ lệ chủ yếu và có xu hướng tăng lên theo các năm trong giai đoạn. Năm 2015 số nhân viên trong độ tuổi 18 đến 35 là 56 người (tương đương với 62.22%). Năm 2016 tăng lên 61 người (tăng 8.92% so với năm 2016) và năm 2017 tăng lên 69 người (tăng 13.11% so với năm 2017).
Số lượng nhân viên trong độ tuổi từ 36 đến 60 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ hơn, cả 3 năm trong giai đoạn dao động trong khoảng từ 37.78% trở xuống, giảm nhẹ vào năm 2017 xuống còn 33.65% tổng số nhân lực của MB Trần Duy Hưng, đây chủ yếu nằm trong bộ phận lãnh đạo và quản lý hoặc trưởng các bộ phận. Với cơ cấu nhân sự trẻ bên cạnh ưu điểm về tính năng động, khả năng nắm bắt nhanh các tiến bộ công nghệ vào quá trình hoạt động thì Chi nhánh Trần Duy Hưng (cũng như MB) cũng sẽ phải đầu tư khá nhiều chi phí để nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho đội ngũ này.
- Cơ cấu nhân sự phân theo giới tính: tại chi nhánh giai đoạn 2015 - 2017 số lượng nhân sự là nữ chiếm ưu thế và sự chênh lệch giữa nam và nữ khá ổn định về tỷ trọng. Năm 2015 số lượng nhân viên nữ là 52 người (tương đương với 57.78%); đến năm 2016 số lượng này tăng lên 55 người (tương đương với 56.7%) và năm 2017 là 58 người (tương đương với 55.77%). Với cơ cấu nhân sự gần cân đối, nữ chiếm ưu thế phù hợp với đặc thù hoạt động kinh doanh của ngân hàng, chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ.
- Cơ cấu lao động phân theo chức danh: số lượng nhân viên tại các bộ phận chiếm tỷ lệ chủ yếu và tăng lên theo các năm. Năm 2015 số lượng nhân viên là 80 người, tương đương với 88.89% tổng số nhân lực toàn chi nhánh. Năm 2016 tăng lên 87 người (tăng 8.75% so với năm 2015) và năm 2017 tăng lên 94 người (tăng 8.05% so với năm 2016).
❖ Thực trạ ng CO ng tá C phát triển nguồn nhân lực tạ i Ngân hàng TMCP Quân đ ội Chi nhánh Trần Duy Hưng
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, khóa luận đã sử dụng phuơng pháp điều tra xã hội học: tác giả đã thiết kế bảng hỏi phát cho các cán bộ nhân viên toàn chi nhánh về phát triển nguồn nhân lực tại MB Trần Duy Hung
S Mỗi bảng hỏi bao gồm 2 dạng hỏi: câu hỏi đóng và câu hỏi mở xoay quanh
vấn đề đánh giá về nhân lực trong chi nhánh
S Dự kiến hỏi 100 mẫu có chủ định và ngẫu nhiên có đủ cả nam và nữ, đầy đủ
các lứa tuổi.
S Phiếu điều tra ở Phụ l ụ c 1.
Số phiếu phát ra: 108 phiếu. Số phiếu thu về: 103 phiếu. Số phiếu hợp lệ: 101 phiếu.
2.2.1. Phát triển về s ố lượng nguồn nhân lực> Hoạt động tuyển dụng > Hoạt động tuyển dụng
Ngân hàng TMCP Quân đội luôn xác định yếu tố nhân lực giữ vai trò cốt lõi trong hoạt động của ngân hàng, nếu số luợng lao động khơng đảm bảo thì sẽ ảnh huởng rất lớn đến quá trình hoạt động. Vì thế số luợng lao động phải ln đảm bảo tính đầy đủ, đáp ứng quy mơ hoạt động.
Hằng năm, truớc ngày 25 của tháng cuối năm, căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và nhu cầu về lao động cho các ví trí cần bổ sung, các đơn vị, phịng ban sẽ rà soát nguồn nhân lực hiện có, xây dựng kế hoạch điều chuyển nội bộ, sắp xếp lại nguồn nhân lực dôi du, xác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng, chuyển về bộ phận nhân sự để tổng hợp và trình lãnh đạo chi nhánh xét duyệt kế hoạch tuyển dụng cho năm tiếp theo. Thực tế chú trọng vào hoạt động tuyển dụng, nâng cao chất luợng tuyển dụng thông qua các tiêu chí từ nguồn tuyển dụng, hồ sơ, quy trình tuyển dụng... là điều kiện tất yếu để phát triển nguồn nhân lực tại bất cứ đơn vị kinh doanh nào, tất nhiên không thể loại trừ Ngân hàng TMCP Quân đội.
- Nguồn tuyển dụng: nguồn tuyển dụng nhân sự từ cả hai nguồn bên trong và bên
ngồi ngân hàng. Khi có các vị trí cịn thiếu, Chi nhánh sẽ uu tiên truyền thông về nhân sự
cho cán bộ nhân viên trong tồn chi nhánh, đồng thời gửi thơng tin tuyển dụng lên
Lê Ngọc Anh Lớp K17 - QTDNA
Bảng 2.3: S ố lượng hồ s ơ đ ăng ký tuyển dụ ng t ạ i MB Chi nhánh Trần Duy Hưng phân theo nguồn tuyển dụ ng gi a i đ oạ n 2013-2017
Nguồn ứng viên
nội bộ 54 76 95 85 94
Số hồ sơ đạt yêu cầu ^BQ 177 176 156 169 112 Số hồ sơ không đạt yêu
cầu
^BQ ^21 16 13 19 19
Số ứng viên bị loại vòng phỏng vấn
Người 13 lõ 14 101 153
Số lượng tuyển dụng Người 11 12 16 18 18
Số lượng nhân viên bỏ việc (trong 2 tháng thử việc
Người 1 1 1 10 10
Nguồn: Bộ phận nhân sự MB Chi nhánh Trần Duy Hưng
Khi MB Chi nhánh Trần Duy Hưng có nhu cầu cần tuyển thêm nhân sự để bổ sung đáp ứng khối lượng cơng việc mới hoặc có một số vị trí trống, phịng nhân sự sẽ thực hiện cơng tác điều chuyển nhân sự đủ điều kiện, tiêu chuẩn tại nơi thừa sang nơi thiếu. Hoặc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ, phòng nhân sự sẽ tham mưu cho ban lãnh đạo cấp cao của chi nhánh danh sách những ứng viên đã được quy hoạch, đào tạo và thực hiện theo một quy trình đánh giá, bổ nhiệm cho ứng viên sáng giá nhất.
Ngoài ra, với nhu cầu phát triển về quy mơ khơng ngừng của MB nói chung và của chi nhánh Trần Duy Hưng nói riêng, hằng năm, số lượng nhân viên không ngừng tăng lên nhất là nhu cầu về nhân viên kinh doanh) khiến cho MB Trần Duy Hưng cần thêm lượng lớn nhân sự từ nguồn bên ngoài để bổ sung lực lượng lao động. Môi trường làm việc tại MB được đánh giá thuộc Top 3 Ngân hàng có mơi trường làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2017 vậy nên số lượng hồ sơ ứng tuyển hứa hẹn sẽ ngày một tăng lên trong thời gian tới.
Năm 2013 trong tổng số 198 ứng viên nộp hồ sơ tuyển dụng thì có đến 144 ứng viên từ nguồn bên ngoài, chiếm đến 72,7%; đến năm 2017, sau 4 năm xu hướng này vẫn không thay đổi, khi mà số ứng viên từ nguồn bên ngoài vẫn chiếm đến 75,9% tổng số ứng viên nộp hồ sơ tuyển dụng. MB Chi nhánh Trần Duy Hưng ln chào đón những nhân viên mới từ nguồn bên ngồi gia nhập với quy mơ phát triển không ngừng của MB.
Lê Ngọc Anh Lớp K17 - QTDNA
- Chất lượng tuyển dụng
Bảng 2.4: Một s ố tiêu chí đ ánh giá hoạt đ ộng tuyển dụ ng tại MB Trần Duy Hưng giai đo ạn 2013-2017
khơng có nhiều thay đổi, vẫn áp dụng những hình thức thơng báo tuyển dụng truyền thống như đăng bài lên website tuyển dụng của MB hoặc tuyển dụng trực tiếp từ các tường đại học, tuy nhiên hiệu quả mang lại không giống nhau. Đặc biệt là những năm gần đây, từ năm 2015 đến năm 2017. Năm 2015 trong các đợt tuyển dụng có tổng 289 bộ hồ sơ đăng ký tham gia dự tuyển, năm 2016 tăng lên 328 bộ (tăng 13%) và năm 2017 tăng lên 391 bộ (tăng 19% so với năm 2016). Tuy nhiên số lượng hồ sơ đạt yêu cầu lại có xu hướng giảm xuống. Năm 2015 trong tổng 289 bộ hồ sơ đăng ký có 256 bộ đạt yêu cầu (chiếm 89%) , sang năm 2016 và 2017 tỷ lệ này lần lượt là 82% và 80%. Điều này chứng tỏ các kênh thông báo tuyển dụng và nội dung thông báo chưa phát huy hiệu quả.
Việc số lượng hồ sơ đạt yêu cầu có xu hướng giảm đồng nghĩa với số lượng hồ sơ không đạt sẽ tăng lên. Năm 2015 số lượng hồ sơ không đạt yêu cầu trong quá trình tuyển dụng tại MB Trần Duy Hưng là 33 bộ, năm 2016 tăng lên 59 bộ (tăng
78,7% so với năm 2012) và năm 2017 tiếp tục tăng lên 79 bộ (tăng 33,9% so với năm 2016). Nguyên nhân chủ yếu mà phòng nhân sự loại hồ sơ ứng viên là khơng đủ trình độ hoặc trình độ không phù hợp với vị trí tuyển dụng yêu cầu (chiếm khoảng hơn 80%); một số ít do nộp hồ sơ muộn hơn so với thời gian ngân hàng quy định hoặc thiếu tài liệu.
Nguyên nhân chủ yếu mà nhân viên bỏ việc trong 2 tháng thử việc là khơng thích nghi đuợc với mơi truờng và điều kiện làm việc tại ngân hàng. Đối với nhân viên kinh doanh (khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp) tại các địa bàn theo sự phân công của ban lãnh đạo chi nhánh, thuờng chịu nhiều áp lực về chỉ tiêu nên không phải tất cả các ứng viên đuợc tuyển dụng đều có khả năng đáp ứng. Mặc dù trong q trình tuyển dụng đã có khâu phỏng vấn về kinh nghiệm làm việc của các ứng viên, nhung chua thể đạt đuợc mục tiêu nhu mong muốn. Còn đối với bộ