Biểu đồ 2.1 Số lao động đuợc cử đi đào tạo phân theo đối tuợng
2.4. NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG
2.4.1. Những kết quả đ ạt đ ược
- MB đã tiến hành xây dựng chính sách, chiến lược và kế hoạch đầy đủ theo các quy trình của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008 về
quy trình tuyển dụng, quy trình đào tạo... Có sự định huớng cho sự phát triển lâu dài của MB nói chung và nguồn nhân lực nói riêng. Phản ánh đuợc mục tiêu sứ mệnh của MB là lấy con nguời làm nền tảng cho sự phát triển bền vững.
- MB đã thuờng xuyên liên hệ và tổ chức tuyển dụng chuyên viên kinh doanh, chuyên viên hỗ trợ, hành chính,... từ các truờng đại học, học viện uy tín về đào tạo cử nhân kinh tế, đảm bảo cho nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cho yêu cầu sản xuất kinh doanh.
- Việc bố trí và sử dụng nhân lực theo đúng chuyên môn và bằng cấp đuợc đào tạo. Điều này giúp cho nguời lao động thực hiện công việc theo đúng kỹ năng đuợc đào tạo, đồng thời giúp cho MB giảm thiểu rủi ro phải đào tạo lại.
- Có cơ chế luơng, thuởng rõ ràng đã khuyến khích nguời lao động trong thi đua sản xuất, làm tăng năng suất lao động.
- MB đã chú trọng tới việc đào tạo và bồi duỡng phát triển nguồn nhân lực hiện tại: nâng cao, đồng bộ chất luợng trong tổ chức. Tạo môi truờng làm việc lành mạnh, hợp tác giữa các thành viên, tăng sự gắn kết, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ.
- MB xác định đuợc rõ mục tiêu lấy con nguời làm trung tâm cho sự phát triển, là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo cho sự phát triển bền vững.
2.4.2. Những hạ n chế tồn tạ i và nguyên nhân
2.4.2.1. Những hạn chế tồn tại
Bên cạnh một số kết quả đạt đuợc nêu trên thì cơng tác phát triển nguồn nhân lực tại MB Trần Duy Hung vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục nhu sau:
- Đối với hoạt động tuyển dụng
+ Nguồn tuyển dụng: mới chỉ chú trọng vào nguồn bên ngoài. Điều này làm cho cho đơn vị chua có nhiều cơ hội để lựa chọn các ứng viên từ bên trong
+ Trong quá trình thực hiện công tác tuyển dụng: số luợng hồ sơ không đạt yêu cầu cịn cao và có xu huớng tăng. Ngồi ra, hiệu quả công tác tuyển dụng cũng chua đuợc đánh giá cao thông qua chỉ tiêu số luợng nhân viên bỏ việc trong 2 tháng đầu thử việc là khá cao. Đặc biệt, trong quá trình tuyển dụng, MB chua thực hiện khâu đánh giá hiệu quả tuyển dụng.
- Đối với hoạt động đào tạo và phát triển:
Đào tạo cần thiết phải có được một hệ thống đánh giá chất lượng chính xác và hiệu quả cao. Việc đánh giá phải được thực hiện ở cả 2 vấn đề là chương trình đào tạo và kết quả thực hiện công việc sau đào tạo. Hiệu quả của chương trình đào tạo là cơ sở nâng cao nhận thức cho người lao động về những kiến thức kĩ năng công việc hiện tại và tương lai để họ thực hiện công việc với kết quả mong muốn mà tổ chức đề ra. Vì vậy để có thể đem đến lợi ích tối đa cho tổ chức trước hết phải có được chương trình đào tạo tốt, sau đó là người lao động phải tự vận dụng một cách linh hoạt vào trong quá trình thực hiện cơng việc của mình. Trên thực tế, việc đánh giá này chưa được MB Trần Duy Hưng thực hiện.
- Ban lãnh đạo đã nhận rõ tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực nhưng chưa đầu tư thích đáng cho việc phát triển, đào tạo nguồn nhân lực, chưa có kế hoạch và hoạch định nguồn nhân lực rõ ràng cụ thể.
- Đa số cán bộ lãnh đạo, quản lý của MB Trần Duy Hưng đều có xuất phát là những cán bộ làm cơng tác chun mơn về tín dụng trong khi địi hỏi của cơng tác quản lý bao hàm nhiều lĩnh vực như kinh tế, tài chính, nhân lực... đã làm cho cơng tác quản lý chưa thật sự khoa học và hiệu quả.
- Việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng và phẩm chất cá nhân làm hạn chế việc phát triển các năng lực cá nhân.
2.4.2.2. Nguyên nhân của hạn chế, tồn tại * Nguyên nhân chủ quan
- Chính sách thu hút và phát triển nguồn nhân lực chưa được xây dựng hồn chỉnh, vì vậy việc sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt hiệu quả tối ưu, một số bộ phận vừa thừa, vừa thiếu và yếu về chuyên môn. Phát triển nguồn nhân lực thiếu trọng tâm, trọng điểm. Chưa chú trọng đến chuyển dịch cơ cấu chất lượng nguồn nhân lực theo hướng nâng cao về trình độ chun mơn nghiệp vụ kỹ thuật, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, tồn diện (về trí lực, năng lực chun mơn...) ở tất cả các cấp.
- Chưa chú trọng tới việc hoạch định nguồn nhân lực mà chỉ đơn thuần là làm công tác thống kê, tính tốn giản đơn về nhu cầu nhân lực từ các đơn vị trực thuộc. Do đó kế
hoạch lao động hàng năm chưa thực sự phù hợp với thực tế, thiếu căn cứ khoa học, mang tính hình thức, chủ quan, mặt khác cán bộ làm công tác quản lý chưa nhận thức đúng về công tác hoạch định nguồn nhân lực. Việc tiến hành lập kế hoạch nguồn nhân lực hàng năm chưa có góc nhìn tổng thể từ các các góc độ như thực trạng nguồn nhân lực hiện tại, tiến bộ khoa học kỹ thuật của trang thiết bị máy móc.
- Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực cũng chưa được thực hiện theo một trình tự khoa học: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của đơn vị. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị. Dự báo khối lượng công việc (đối với các kế hoạch dài hạn, trung hạn). Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho đơn vị thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
- Mặc dù trong những năm gần đây, MB đã chú trọng vào công tác công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, tuy nhiên công tác đào tạo và đào tạo lại chưa thực sự đạt hiệu quả cao do: Quy trình đạo tạo chưa khoa học; Công tác đào tạo thiếu bài bản, các chương trình đào tạo chưa sát với tình hình thực tế, chưa có chính sách bồi dưỡng, sử dụng nhân tài. Chưa xây dựng được kế hoạch tổng thể dài hạn về đào tạo nguồn nhân lực nên đã kéo theo rất nhiều hạn chế trong quá trình phát triển trình độ chun mơn cũng như kỹ năng của người lao động.
- Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi sự nỗ lực và chuyên nghiệp từ phía bộ phận làm cơng tác nhân lực tại đơn vị. Tuy nhiên thực tế tại MB hiện chưa có bộ phận nhân sự chun trách, cơng tác này do bộ phận tổ chức hành chính đảm nhận, nhưng số lượng nhân viên phòng này chưa đủ để đáp ứng khối lượng cơng việc và trình độ cịn thấp.
* Ngun nhân khách quan
Những hạn chế của cơ chế, chính sách đã ảnh hưởng đến hoạt động của MB và việc thực hiện chủ trương đổi mới, sắp xếp cơ cấu của MB.
- Cơ chế quản lý nội bộ của MB cổ phần cũng còn những mặt tồn tại, chưa phát huy được vai trò làm chủ của người lao động, động viên sức lực, trí lực của
cán bộ quản lý toàn tâm, toàn ý phục vụ doanh nghiệp.
- Cùng với sự phát triển chung của đất nước, các doanh nghiệp cùng ngành và đối thủ cạnh tranh cũng đang ra sức thu hút nguồn nhân lực.
MB Trần Duy Hưng có cơ cấu tổ chức đã tương đối hoàn thiện và đảm bảm tính khoa học, với việc kinh doanh, cung ứng các dịch vụ tài chính ngân hàng, trong những năm gần đây, đơn vị đã thu được một số kết quả nhất định, đóng góp khơng nhỏ vào ngân sách nhà nước hàng năm.
Cơng ty cổ phần địa ốc MB
CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔPHẦN QUÂN ĐỘI CHI NH NH TRẦN DUY HƯNG