4.1. Phƣơng hƣớng kinh doanh và định hƣớng chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực
4.1.2. Chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực
Căn cứ vào kế hoạch SXKD và định hƣớng chiến lƣợc phát triển đến năm 2020 của của cơng ty FECON thì ĐTNNL là mục tiêu khơng thể thiếu trong chiến lƣợc phát triển tồn diện của cơng ty. Những năm gần đây cơng ty FECON đã dần thiết lập chƣơng trình đào đạo NNL mang tính chiến lƣợc và đƣợc xem là một chiến lƣợc trọng tâm của DN. Việc học tập bồi dƣỡng, huấn luyện hàng năm đối với nhân viên đƣợc thực hiện nhằm bồi dƣỡng nâng cao trình độ quản lý, chun mơn, trình độ ngoại ngữ, vi tính, hội nhập …
Cơng ty FECON đã ý thức rằng nhân lực của công ty là tài sản vô giá và là giá trị cốt lõi để tạo nên sự thành công và phát triển bền vững của DN. Vì vậy, DN bắt đầu đề cao chiến lƣợc ĐTNNL để:
- Xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân sự năng động, sáng tạo, có trình độ cao.
- Xây dựng và thực hiện các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng trình độ định kỳ và chuyên sâu phù hợp cho từng cán bộ, nhân viên trong công ty. Tiếp tục chủ động đào tạo nguồn cán bộ tiềm năng cho công ty.
- Mục tiêu đào tạo: đào tạo song hành và đón đầu với tốc độ phát triển ngành xây dựng kết cấu hạ tầng, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam. đào tạo đƣợc đội ngũ CBCNV có trình độ chun mơn có năng lực cơng tác đáp ứng đƣợc u cầu công việc trong từng giai đoạn phát triển kinh tế đất nƣớc.
4.2. Một số giải pháp chủ yếu để hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty FECON
Thực tiễn KD cho thấy, cạnh tranh giữa các DN ngày càng gay gắt, yêu cầu của cơng việc địi hỏi trình độ ngày càng cao đối với đội ngũ CBCNV. Điều đó đặt ra bài tốn nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ nhân viên ngày càng cấp thiết đối với mỗi DN. Để giải quyết đƣợc vấn đề đặt ra đó là việc xây dựng chƣơng trình đào tạo phù hợp, đảm bảo đội ngũ nhân viên đƣợc trang bị những kỹ năng và kiến thức phù hợp với những yêu cầu nhiệm vụ của DN là trong những quan tâm hàng đầu của các DN. Thơng qua các chƣơng trình đào tạo, DN nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, gắn bó hơn với tổ chức và tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình cho tổ chức.
Xuất phát từ thực trạng cơng tác ĐTNNL cũng nhƣ vai trị của công tác này đối với DN thì việc tìm ra các giải pháp để hồn thiện công tác ĐTNNL là đặc biệt cần thiết nhằm sử dụng có hiệu quả hơn NNL hiện có. Các giải pháp hồn thiện công tác ĐTNNL tại công ty FECON đƣợc đƣa ra dựa trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề về lý luận có liên quan và phân tích thực trạng cơng tác ĐTNNL, kết quả KD trong những năm qua cũng nhƣ và chiến lƣợc phát triển đề ra trong những năm tới. Mặt khác, khi đề ra giải pháp pháp còn phải căn cứ vào những nguyên tắc nhất định đó là: phải mang tính khả thi, phù hợp với đặc điểm, tình hình và điều kiện cụ thể cơng ty; các giải pháp đề ra phải có tác dụng bổ trợ nhau, thống nhất với nhau trên cơ sở cùng chung mục đích hồn thiện cơng tác ĐTNNL của cơng ty; các giải pháp đƣa ra phải mang tính chiến lƣợc, nghĩa là vừa đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của nhiệm vụ trƣớc mắt, vừa phải đáp ứng yêu cầu lâu dài, ít ra cũng có tác dụng đến năm 2020 và những năm tiếp theo.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp chính tập trung định hƣớng vào giải quyết là: (1) chính sách, chiến lƣợc và sự ủng hộ lãnh đạo của công ty về ĐTNNL; (2) xây dựng quy trình quản lý đào tạo và khung năng lực của các vị trí cơng việc; (3) triển khai ứng dụng các thành quả của cách mạng công nghiệp 4.0 vào q trình SXKD trong đó có cơng tác ĐTNNL; (4) đầu tƣ kinh phí cho ĐTNNL; (5) xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh và đẩy mạnh cơng tác truyền thông nội bộ về ĐTNNL.
4.2.1. Giải pháp liên quan đến chính sách, chiến lƣợc và sự ủng hộ lãnh đạo của công ty về đào tạo nguồn nhân lực
Các giải pháp liên quan tới chính sách về NNL cũng nhƣ ĐTNNL sẽ giúp cho DN khơng rơi vào tình trạng khủng hoảng thiếu hụt nhân sự khi DN phát triển hay thay đổi chiến lƣợc. Đây là yếu tố quan trọng, tạo nền móng và định hƣớng cho cơng tác xây dựng kế hoạch, triển khai ĐTNNL. Mỗi chủ sở hữu có quan điểm và phong cách quản trị nhân lực riêng, có cách nhìn nhận riêng về mọi vấn đề trong tổ chức. Do họ là ngƣời sở hữu về vốn, họ có quyền đƣa ra những quyết định buộc nhà quản lý và nhân viên phải thi hành. Khi có chính sách và sự ủng hộ của lãnh đạo công ty về ĐTNNL sẽ đảm bảo thuận lợi triển khai các yếu tố: phƣơng tiện để hiện thực hóa CLKD, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân sự đối với công tác ĐTNNL; xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận phòng ban, đơn vị về ĐTNNL trong DN; xây dựng chiến lƣợc, kế hoạch ĐTNNL phù hợp với đặc điểm riêng của từng bộ phận phòng ban, đơn vị trong từng giai đoạn đáp ứng yêu cầu phát triển NNL của DN đủ về số lƣợng, nâng cao chất lƣợng và cơ cấu hợp lý; thiết lập công tác kiểm tra, kiểm sốt cơng tác đào tạo về chất lƣợng và nội dung chƣơng trình cũng nhƣ kết quả đạt đƣợc của cơng tác ĐTNNL có đáp ứng đƣợc yêu cầu hay khơng để có điều chỉnh phù hợp kịp thời.
Cơng ty cần thiết lập một chiến lƣợc về nhân sự phù hợp tƣơng xứng với chiến lƣợc phát triển KD, từ đó xây dựng chiến lƣợc về ĐTNNL. Hiện tại cơng ty mới đang đào tạo ở mức tức thời, đào tạo thích nghi, chƣa có chiến lƣợc ĐTNNL trong dài hạn để đối phó với khủng hoảng, đối phó với sự thay đổi về công nghệ,
CLKD trong tƣơng lai. Khi cơng ty có chiến lƣợc, có chính sách cụ thể thì có kế hoạch đào tạo trong tƣơng lai một cách rõ ràng, bao gồm: nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của tồn DN dự kiến trong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới, đào tạo để thích ứng với cơng việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự phòng, đào tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhân viên); cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành ĐT; dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và tồn DN. Cơng tác xây dựng chiến lƣợc ĐTNNL rõ ràng, gắn với chiến lƣợc SXKD và chiến lƣợc phát triển NNL. Từ nghiên cứu về công tác đào tạo tại công ty FECON, tác giả đề xuất tổng quan chiến lƣợc ĐTNNL tại DN nhƣ bảng 4.2.
Bảng 4.2. Bảng tổng quan về chiến lƣợc ĐTNNL của công ty FECON
Các giai đoạn Năm/Tuổi
Đào tạo nội bộ
Đào tạo tại các bộ phận (Đào tạo hàng năm, nâng cao kỹ năng, v.v.)
Đào tạo Gửi đi đào tạo bên ngoài (các trƣờng đại học ở trong nƣớc, ở nƣớc ngoài, các viện đào tạo;
bên ngoài
“Nguồn: Đề xuất của tác giả 2018”.
4.2.2. Giải pháp về xây dựng quy trình quản lý đào tạo và khung năng lực của các vị trí cơng việc
hành. Bên cạnh đó, ĐTNNL trong DN cịn mang tính định hƣớng và tạo ra sự thích ứng cho NNL đối với những thay đổi trong tƣơng lai. Việc điều chỉnh phạm vi
KD, mục tiêu KD và lĩnh vực KD của DN thƣờng xảy ra đối với từng giai đoạn phát triển của DN nói chung và tại cơng ty FECON nói riêng.
Tuy nhiên, hiệu quả của hoạt động ĐTNNL khơng chỉ dừng ở nội dung chƣơng trình đào tạo và kinh phí dành cho đào tạo. Sẽ là thiếu sót nếu cơng tác quản lý đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo không đƣợc quan tâm đúng mức hoặc đƣợc chuẩn hóa bằng những quy trình, quy định. Thực tế hiện nay, công ty FECON chƣa hồn thiện quy trình quản lý hoạt động ĐTNNL một cách bài bản có hệ thống.
Các hoạt động này cịn đơn thuần mang tính tự phát và nhất thời theo từng sự vụ. Hàng năm, cơng ty có lập kế hoạch đào tạo nhƣng nội dung còn quá sơ sài và thiếu khoa học, nguồn kinh phí dành cho đào tạo chỉ mang tính định tính và chung chung. Vì vậy, trong khn khổ của luận văn này, tác giả đề xuất quy trình ĐTNNL tại cơng ty FECON theo các nội dung nhƣ hình 4.4.
Trách nhiệm chính
Phịng tổ chức nhân sự, Trung tâm nguồn
nhân lực Phịng tổ chức nhân sự, Trung tâm nguồn
nhân lực, Phịng tài chính Lãnh đạo cơng ty
Phòng tổ chức nhân sự, Trung tâm nguồn
nhân lực, các bộ phận đơn vị liên quan
Phòng tổ chức nhân sự, Trung tâm nguồn
nhân lực Phòng tổ chức nhân sự, Trung tâm nguồn nhân lực, các bộ phận đơn vị liên quan
Lãnh đạo cơng ty
Hình 4.4. Quy trình ĐTNNL tại công ty FECON, “Nguồn: Đề xuất của tác giả 2018”.
Xây dựng khung năng lực của vị trí cơng việc thơng qua áp dụng áp dụng mơ hình năng lực ASK (Knowledge - Kiến thức: đƣợc đào tạo, tự nghiên cứu hoặc tích lũy từ thực tế; Skill - Kỹ năng: Khả năng xử lý công việc thực tế thông qua các kỹ năng đã đƣợc rèn luyện và thực hiện nhiều lần; Attitude - Thái độ: Cách nhìn nhận/ tƣ duy về cơng viêc, nhiệm vụ, đồng nghiệp, cộng đồng). Khung năng lực là
trong việc tuyển dụng, bố trí, đánh giá chất lƣợng NNL để có định hƣớng đào tạo ngƣời lao động cho phù hợp với vị trí việc làm trong DN và xác định nhu cầu
ĐTNNL chính xác, đảm bảo đào tạo đúng đối tƣợng, đúng nội dung chƣơng trình, đáp ứng yêu cầu cơng việc. Cơng ty FECON có thể triển khai xây dựng khung năng lực của vị trí cơng việc theo các bƣớc cơ bản: (1) Xác định rõ mục đích thực sự của công tác xây dựng khung năng lực; (2) Chuẩn hóa doanh nghiệp nhƣ cơ cấu tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh; (3) Xây dựng khung năng lực chung cho doanh nghiệp; (4) Xác định năng lực và các cấp độ năng lực hay là tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí trong cơng ty; (5) Đánh giá năng lực nhân viên khoa học, hiệu quả hơn với việc sử dụng công cụ phần mềm đánh giá chuyên nghiệp. Tác giả đề xuất khung năng lực cơ bản các vị trí tại cơng ty FECON nhƣ bảng 4.3.
Bảng 4.3. Bảng tổng quan khung năng lực của vị trí cơng việc tại cơng ty FECON Nhóm nguồn Bộ nhân phận lực Lãnh đạo cấp cao Lãnh đạo Cốt lõi Quản lý cấp cao Quản lý Thiết Chuyên yếu viên Nhân viên
tác
94
Hỗ trợ Nhân viên, - Nghiệp vụ giảncông nhân đơn. -chun mơn cao.Có kỹ năng làm các việc đơn giản, khơng địi hỏi “Nguồn: Đề xuất của tác giả 2018”.
4.2.3. Giải pháp triển khai ứng dụng các thành quả của cách mạng cơng nghiệp 4.0 vào q trình sản xuất kinh doanh trong đó có cơng tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty
Một trong những tiến bộ vƣợt bậc của khoa học công nghệ đƣợc đề cập đến trong những năm gần đây là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 là sự mở ra một kỷ nguyên số trong đó xu hƣớng chủ đạo là sự kết hợp giữa các hệ thống thực và ảo, internet kết nối vạn vật và các hệ thống kết nối internet. Nền tảng của cuộc cách mạng này là các đột phá của công nghệ số về sản xuất, giao tiếp thông minh dựa trên các thành tựu về công nghệ (thông tin, sinh học, vật liệu nano …), các công nghệ nền tảng của thời kỳ Internet vạn vật, nhận dạng vơ tuyến, cảm biến, có dây và khơng dây, in 3D, điện tốn đám mây, các robot có kết nối, phần mềm có khả năng tự kết nối và tƣơng tác qua mạng, phân tích dữ liệu lớn (big data)…
Để không bỏ lỡ những thành quả của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, công ty FECON tiến hành nghiên cứu triển khai ứng dụng những thành quả của cuộc cách mạng này vào hoạt động SXKD của mình trong đó có cơng tác ĐTNNL. Cụ thể trong năm 2019 tiến hành triển khai áp dụng đồng bộ:
- Hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp SAP ERP của hãng cơng ty SAP
SE - Đức gồm các module tích hợp sâu đƣợc thiết kế, phát triển trên cơ sở đáp ứng các nhu cầu thực tế của doanh nghiệp về quản trị điều hành và thực hiện tác nghiệp các hoạt động sản xuất, kinh doanh, quản trị, trợ giúp lãnh đạo và các cấp quản lý ra quyết định (các nghiệp vụ chính: quản lý NNL
và cung ứng; quản lý quan hệ khách hàng; quản trị tài chính kế tốn; quản lý tài sản và trang Portal …).
- Triển khai ứng dụng công nghệ BIM (mơ hình thơng tin xây dựng: tạo lập và sử dụng mơ hình thơng tin) vào trong các giai đoạn thiết kế, thi cơng và vận hành cơng trình các dự án xây dựng. Với các lợi ích vƣợt trội của BIM trong quá trình quản lý dự án: lập kế hoạch một cách rõ ràng và minh bạch về quy trình; BIM giúp quản lý dễ dàng hơn các dự án phức tạp với yêu cầu ngày càng tăng; cải thiện thông tin liên lạc và quảng bá dự án; cập nhật thông tin dự án một cách trực tiếp và nhất quán; đảm bảo chất lƣợng cao dựa trên việc tiêu chuẩn hóa các qui trình; giảm thời gian thực hiện; ít rủi ro và chi phí xây dựng thấp hơn; nâng cao mức độ sản xuất, chế tạo sẵn từ nhà máy; tái sử dụng tài ngun thơng tin cho q trình thi cơng hiện tại và tƣơng lai.
Đồng thời thực hiện sớm, một cách có hệ thống và liên tục các cơng việc: thiết lập đƣợc bộ máy nhân sự (cụ thể là cấp quản lý phải có đủ năng lực để làm việc và tƣơng tác) có thể thích nghi với kỷ ngun cơng nghệ cao; chỉnh sửa chƣơng trình đào tạo theo hƣớng cập nhật với cơng nghệ 4.0 trong cả lĩnh vực kỹ thuật công nghệ và lĩnh vực quản lý; đào tạo đội ngũ giáo viên, ngƣời hƣớng dẫn theo hƣớng nghiên cứu, cập nhật với công nghệ 4.0, đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng, quản lý hạ tầng; đầu tƣ thiết bị, phƣơng tiện đào tạo theo hƣớng cập nhật với công nghệ 4.0 nhƣ thiết bị tự động, robot công nghiệp, mô phỏng thực tế ảo; tổ chức cho nhân viên đi thực tập, liên danh liên kết với các đối tác nƣớc ngoài nhằm tiếp cận với mơi trƣờng làm việc có cơng nghệ tự động hóa, kết nối thực ảo cao theo cơng nghệ 4.0.
4.2.4. Giải pháp đầu tƣ kinh phí cho đào tạo nguồn nhân lực
Xây dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho đào tạo là một trong những công việc quan trọng của q trình ĐTNNL trong cơng ty. Cần có một quỹ ĐTNNL và một cơ chế huy động nguồn tài chính cũng nhƣ sử dụng nguồn tài chính phục vụ cho cơng tác đào tạo. Nguồn tài chính từ lợi nhuận có thể đƣợc sử dụng vào việc cử nhân viên đi đào tạo học tập ở nƣớc ngoài hoặc liên kết đào tạo với nƣớc ngồi, phục vụ cơng tác quản lý, đầu tƣ cơ sở vật chất. Việc xác định chi phí hợp lý sẽ tạo
đƣợc sự kích thích đối với cán bộ, cơng chức, viên chức và đối với cả giáo viên hƣớng dẫn. Ngồi ra, cơng ty cũng có thể huy động từ ngƣời lao động bằng cách tạo điều kiện thuận lợi về thời gian để ngƣời lao động nâng cao nghiệp vụ chuyên mơn bằng tiền của chính bản thân họ bỏ ra, đồng thời cơng ty có chính sách đãi ngộ cụ thể sau đào tạo để nhằm động viên ngƣời đi học.
Quỹ chi cho đào tạo cần đƣợc ổn định, bởi vì đào tạo mang tính chiến lƣợc,