3.2.1. Ma trận SWOT
Bảng 3.2: Ma trận SWOT ĐIỂM MẠNH (S)
+ S1: Viettelpost là + W1: Vốn chủ sở hữu
thương hiệu mạnh trong ít, sẽ gập khó khăn lĩnh vực chuyển phát tại trong việc đầu tư dây
Việt Nam.
+ S2: Mạng lưới thu – động, đầu tư mới
SWOT
chấp hành mệnh lệnh + W4: Cơ cấu doanh cao.
+ S5: Doanh thu 2011 địa chưa bền vững, tăng
25,4% cao hơn doanh thu tập trung vào mức trung bình của các thị trường cạnh ngành 20%, lợi nhuận tranh cao 60%.
tăng 21,8%.
+ S6: Cổ tức 3039đ/ đào tạo, hướng dẫn cho mỗi
cổ phiếu (mệnh giá 25000 cộng tác viên địa phát hành 10.000đ).
+ S7: Lực lượng lao bàn phân tán, văn
hóa
động trẻ, tỷ lệ lao động tốt nghiệp cao đẳng trở lên 47% cao hơn mức trung bình
36,9%.
+ S8: Xây dựng trung tỉnh để duy trì hình ảnh tâm
học liệu và tạo môi và tổ chức mạng lưới trường học tập trong phải có khả năng quản
Tổng cơng ty.
+ S9: Hoàn thiện bộ chỉ
tiêu KPIs đánh giá chất lượng dịch vụ.
+ S10: Tập trung ứng đòi hỏi khả năng ứng dụng
công nghệ thông dụng công nghệ chuyên tin để khai thác và cung môn cao hơn, nắm các ứng dịch vụ Bưu chính văn bản pháp luật và
CƠ HỘI (O)
+ O1:Tăng trưởng kinh
tế Việt Nam trong giai đoạn 2013 -2017 được dự báo 8%
+ O2:Thị trường bán lẻ
tại Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao 20%.
+ O3:Tiếp thị trực tiếp
đến hộ gia đình vẫn là
kênh marketing
quả.
+ O4:Thương mại điện
tử ngày càng chiếm tỷ
trọng cao trong
thu bán lẻ, nhu cầu cung ứng hậu cần thương mại điện tử lớn.
+ O5:Các doanh nghiệp
có xu hướng th ngồi gia cơng 100%
chuỗi cung ứng để giảm chi phí.
+ O6:Nhu cầu sử dụng điểm giao hàng, dịch vụ
Internet và truy cập kho vận…)
wireless để tra cứu, định vị bưu gửi ngày càng tăng.
+ O7:Các doanh nghiệp hình thành mối quan hệ
chuyển phát nước ngồi chiến lược với hãng thâm nhập thị trường hàng khơng, đối tác Việt Nam mở ra cơ hội nước ngoài sử dụng hạ hợp tác, liên kết mở tầng mạng lưới, ứng rộng quy mô thị trường, dụng học hỏi công nghệ phát triển công nghệ và và kinh nghiệm quản lý
kỹ năng quản lý.
+ O8:Xu hướng xóa bỏ
tình trạng độc quyền trong lĩnh vực vận tải hàng không ở Việt nam.
+ O9:Dịch vụ Bưu chính điện tử ngày càng phát triển + O10:Dịch vụ tài chính, ngân triển nhanh, phát hành thẻ ATM, vận chuyển voucher coupons … nhiều. NGUY CƠ (T)
+T1: Giá xăng dầu tại
Việt Nam tăng 10,15% trong 8 tháng đầu năm 2012 và chưa có dấu
hiệu giảm
gian tới.
+T2: Lao động nữ Việt
Nam được nghỉ thai sản
06 tháng
1/5/2013
+T3: Các doanh nghiệp
nước ngoài mua lại và mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam.
+T4: Các doanh nghiệp
Việt Nam vốn nhỏ, kết nối hạ tầng mạng lưới thấp, còn coi nhau như
đối thủ “quyết
sống còn”
+T5: Thanh toán điện
tử, giao dịch trên nền Internet
lượng bưu gửi giao dịch thông thường giữa doanh nghiệp.
+T6: Quyền lực của
khách hàng
lớn, đòi hỏi chất lượng dịch vụ, tốc độ cung ứng dịch vụ ngày càng tăng.
cơ sở để hướng dẫn,
kiểm tra tại vùng sâu, vùng xa.
Nhận xét: qua phân tích SWOT cho thấy Viettelpost có nhiều điểm mạnh
để tận dụng cơ hội bên ngoài bằng việc sử dụng và phát triển năng lực cốt lõi để cạnh tranh: lợi thế về thương hiệu, mạng lưới, hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, truyền thống và cách làm của người lính. Căn cứ vào phân tích SWOT tại thời điểm này, năng lực cốt lõi, mục tiêu và quan điểm phát triển, Viettelpost có thể sử dụng một trong ba chiến lược sau:
Chiến lƣợc 1: Thâm nhập thị trường. Viettelpost đầu tư kết nối chuyên
tuyến quốc tế vào thị trường chuyển phát tại Nhật, Hồng Công, Singapore thơng qua hợp tác với các doanh nghiệp nước ngồi, kết nối qua máy bay thương mại đồng thời có chính sách gom bưu gửi quốc tế của các hãng chuyển phát nhanh nhỏ hơn trong nước.
Chiến lƣợc 2: Khác biệt hóa.
Tập trung ứng dụng công nghệ thông tin điều hành chất lượng dịch vụ, giám sát hành trình đường thư đến tuyến bưu tá để đảm bảo cam kết với khách hàng, cung ứng dịch vụ Bưu chính hiện đại (kết hợp internet trong kinh doanh) như cung ứng hậu cần và các giải pháp cho thương mại điện tử, kinh doanh dịch vụ khai thuê hải quan tại tất cả các cửa khẩu trên tồn quốc.
Tối ưu hóa quy trình phục vụ, nhằm tăng tính tiện lợi, thuận tiện trong việc sử dụng dịch vụ như khai thác tại khách hàng và kết nối thẳng không qua trung tâm khai thác. Cung cấp thêm các tiện ích giám sát cho khách hàng như giám sát bưu gửi theo mã khách hàng, giám sát theo nhiều lô hàng, báo cáo kết quả phát thành công tự động qua email và SMS, thống kê địa chỉ người
nhận để in vận đơn trực tiếp khơng cần viết tay.
Tạo ra nhiều gói dịch vụ, cung ứng theo nhu cầu từng phân khúc thị trường khác nhau (dịch vụ phát tận tay, dịch vụ thư ký khách hàng, dịch vụ phát hẹn giờ, dịch vụ phát trước 9h sáng, dịch vụ lưu kho…).
Phát triển mạng lưới tuyến huyện làm nền tảng phục vụ thương mại điện tử, góp phần thúc đẩy giao lưu thương mại giữa các vùng trong cả nươc và phát triển năng lực cốt lõi làm lợi thế trong hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài.
Hợp tác với các hãng chuyển phát nhanh khác trong việc sử dụng năng lực vận tải, và nhận phát tại vùng sâu, vùng xa với chất lượng tốt hơn VN-post giá cao hơn VN-post 15% tại tuyến huyện.
Chiến lƣợc 3: Tập trung, tối ưu hóa mơ hình tổ chức, duy trì và nâng cao
hiểu quả hoạt động trên cơ sở kiểm sốt chi phí. Phát triển dịch vụ gia tăng trên cùng một khách hàng như văn phịng phẩm, viễn thơng, phát hành báo.
3.2.2. Ma trận QSPM
Bảng 3.3: Ma trận QSPM
CÁC YẾU TỐ
Cơ hội:
Tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong giai đoạn 2013 -2017 được dự báo 8% Thị trường bán lẻ tại Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao 20%.
kênh marketing hiệu quả.
Thương mại điện tử ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu bán lẻ, nhu cầu cung ứng hậu cần thương mại điện tử lớn.
Các doanh nghiệp có xu hướng th ngồi gia công 100% trong chuỗi cung ứng để giảm chi phí.
Nhu cầu sử dụng Internet và truy cập wireless để tra cứu, định vị bưu gửi ngày càng tăng.
Các doanh nghiệp chuyển phát nước ngoài thâm nhập thị trường Việt Nam mở ra cơ hội hợp tác, liên kết mở rộng quy mô thị trường, phát triển công nghệ và kỹ năng quản lý. Xu hướng xóa bỏ tình trạng độc quyền trong lĩnh vực vận tải hàng không ở Việt nam.
Dịch vụ Bưu chính điện tử ngày càng phát triển
Dịch vụ tài chính, ngân hàng phát triển nhanh, nhu cầu phát hành thẻ ATM, vận chuyển voucher và coupons … ngày càng nhiều.
Thách thức:
10,15% trong 8 tháng đầu năm 2012 và chưa có dấu hiệu giảm trong thời gian tới.
Lao động nữ Việt Nam được nghỉ thai sản 06 tháng từ tháng 1/5/2013 Các doanh nghiệp nước ngoài mua lại và mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam
Các doanh nghiệp Việt Nam vốn nhỏ, kết nối hạ tầng mạng lưới thấp, còn coi nhau như đối thủ “quyết định sống cịn”
Thanh tốn điện tử, giao dịch trên nền Internet làm giảm số lượng bưu gửi giao dịch thông thường giữa các doanh nghiệp.
Quyền lực của khách hàng ngày càng lớn, đòi hỏi chất lượng dịch vụ, tốc độ cung ứng dịch vụ ngày càng tăng.
Điểm mạnh
Viettelpost là thương hiệu mạnh trong lĩnh vực chuyển phát tại Việt Nam
Mạng lưới thu – phát trong nước đến 45% trung tâm xã, năm 2013 kết hợp với 25.000 cộng tác viên phủ 90% trung tâm xã
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, ứng dụng triệt để trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Dám làm việc khó, tính kỷ luật và chấp hành mệnh lệnh cao
Doanh thu 2011 tăng 25,4% cao hơn mức trung bình của ngành 20%, lợi nhuận tăng 21,8%
Cổ tức 3039đ/ mỗi cổ phiếu (mệnh giá phát hành 10.000đ)
Lực lượng lao động trẻ, tỷ lệ lao động tốt nghiệp cao đẳng trở lên 47% cao hơn mức trung bình ngành 36,9%
Xây dựng trung tâm học liệu và tạo môi trường học tập trong Tổng cơng ty.
Hồn thiện bộ chỉ tiêu KPIs đánh giá chất lượng dịch vụ
Tập trung ứng dụng công nghệ thông tin để khai thác và cung ứng dịch vụ Bưu chính hiện đại
Điểm yếu:
Vốn chủ sở hữu ít, sẽ gập khó khăn trong việc đầu tư dây truyền chia chọn tự động, đầu tư mới phương tiện vận chuyển và cải tạo kho bãi.
Lao động thành thạo tiếng Anh thấp, khó khăn trong việc hợp tác với các đối tác nước ngoài.
Số lao động nữ đang mang thai và nuôi con dưới 01 tuổi chiếm tỷ lệ 15,6% tương đối cao
Cơ cấu doanh thu theo thị trường nội địa chưa bền vững, doanh thu tập trung vào các thị trường cạnh tranh cao 60%.
Việc triển khai đào tạo, hướng dẫn cho 25000 cộng tác viên địa bàn gập khó khăn do địa bàn phân tán, văn hóa vùng miền khác nhau.
Việc kết hợp 2500 siêu thị, cửa hàng viễn thơng huyện địi hỏi giám đốc chi nhánh tỉnh để duy trì hình ảnh và tổ chức mạng lưới phải có khả năng quản lý, tầm đánh giá khái quát vấn đề cao hơn.
Cung ứng dịch vụ Bưu chính hiện đại địi hỏi khả năng ứng dụng công nghệ chuyên môn cao hơn, nắm các văn bản pháp luật và kiến thức chuyên ngành nhiều hơn.
TỔNG CỘNG:
Nhận xét: tổng điểm cho chiến lược khách biệt hóa là 6.19 cao nhất
trong ba chiến lược, cho thấy Viettelpost phản ứng tốt nhất đối với chiến lược này.
3.3. Giải pháp chiến lƣợc của Viettel post
Để thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn, Viettel post đưa ra các bước đi chiến lược và lộ trình thực hiện những bước đi này theo bảng 3.4.
Bảng 3.4: Các bƣớc đi chiến lƣợc và lộ trình thực hiện
TT Nội dung
1 Đầu tư hệ thống chia chọn tự động tại Hà Nội và Hồ Chí Minh
2 Phối hợp với viettel store sử dụng chung hệ thống các siêu thị cửa hàng làm các điểm thu gom.
3 Phát triển thị trường chuyển phát quốc tế từ Việt Nam đi các nước Đông Nam Á, và ngược lại.
4 Nhận thu cước cho VTT nhằm sử dụng hiệu quả đội ngũ CTV, Viettel post có mặt đến 100% các xã tại Việt Nam.
5 Tập trung cung cấp giải pháp cho các khách hàng thương mai điện tử.
Nguồn: Phịng kinh doanh, Tổng cơng ty Bưu chính Viettel
Viettel post cần thực hiện các nhóm giải pháp sau để thực hiện đúng các mục tiêu và lộ trình đã được đặt ra
3.3.1. Giải pháp về thị trường
- Phát triển mạng lưới thu – phát trên 90% trung tâm xã, liên kết với Viettel Telecom sử dụng và phát huy hệ thống 25.000 cộng tác viên địa bàn, 2500 cửa hàng huyện, siêu thị để tăng hiện diện, và sức mạnh đàm phán với các đối tác nước ngồi.
- Tổng kết q trình thử nghiệm, rút kinh nghiệm, và triển khai kinh doanh dịch vụ kho ngoại quan và đại lý khai thuê hải quan.
- Tập trung vào các đối tác Thương mại điện tử, tổ chức dịch vụ phát hàng thu tiền COD trên toàn mạng lưới.
- Cung ứng dịch vụ hậu cần phục vụ thương mại điện tử, tập trung vào các giải pháp B2C.
Chi tiết kế hoạch doanh thu theo dịch vụ:
Bảng 3.5: Tỉ trọng doanh thu các dịch vụ giai đoạn 2015 - 2020 T
Chỉ Tiêu T
1
Chuyển phát nhanh trong nước 2
Chuyển phát nhanh quốc tế
3 Dịch vụ viễn thơng
4 Văn phịng phẩm
5 Đại lý Hải Quan
6
Hậu cần thương mại điện tử
7 Kho vận
Tổng cộng
Nguồn: Phòng kinh doanh, Tổng cơng ty Bưu chính Viettel
Để đạt được kế hoạch về doanh thu trong giai đoạn này, Viettel post cần thực hiện một số biện pháp về tiếp thị thị trường sau:
- Liên kết trang web với các khách hàng lớn, đối tác, cơ quan nhà nước để quảng bá dịch vụ, phát triển thương hiệu.
- Liên kết với Viettel Telecom đặt biển hiệu, đường dây nóng tại các cửa hàng huyện, siêu thị.
- Quảng cáo thông qua hệ thống phát thanh địa phương.
3.3.2. Giải pháp về tài chính
- Thành lập các trung tâm quản lý chi phí, xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị, phòng ban.
- Phát hành thêm cổ phiếu tăng vốn điều lệ, thu hút các đối tác chiến lược để đảm bảo dòng tiền hoạt động, đầu tư xây dựng kho ngoại quan, dây chuyền chia chọn tự động, hoàn thiện phần mềm, nâng cấp máy chủ…trong giai đoạn 2013 – 2017.
3.3.3. Giải pháp liên doanh, liên kết
- Hợp tác chiến lược với các doanh nghiệp chuyển phát nước ngoài phát huy lợi thế thị trường, hạ tầng chung thâm nhập thị trường Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc.
- Ký hợp đồng hợp tác chiến lược với các doanh nghiệp bán hàng qua mạng, mua chung như Alibaba, Taobao, Shipchung, …
3.3.4. Giải pháp về quản trị doanh nghiệp3.3.4.1. Hoạch định 3.3.4.1. Hoạch định
- Xây dựng, điều hành kế hoạch theo ngày/tuần/tháng, và duy trì 8 chế độ cơng tác ngày, kiểm tra 15 phút cuối ngày.
- Ứng dụng triệt để hệ thống ERP trong điều hành, ra quyết định.
3.3.4.2. Tổ chức
- Thành lập trung tâm điều hành theo vùng, để điều hành kinh doanh, quản lý mạng lưới, điều hành kết nối trực tiếp đến tuyến đường thư cấp 2 và giám sát chất lượng 24/24 thông qua hệ thống cảnh báo, định vị và hệ thống ERP giảm 1/3 nhân sự điều hành tại các đơn vị.
- Thành lập công ty kinh doanh dịch vụ kho ngoại quan, đại lý hải quan.
3.3.4.3. Điều hành
- Duy trì chế độ giao ngày (7h45’ – 8h15’) qua hệ thống cầu truyền hình để nắm và điều hành xử lý công việc trực tuyến.
- Tổ chức kiểm tra việc triển khai, nhận thức, kết quả thực hiện từng giai đoạn ngay sau khi ban hành công văn, chỉ thị, hướng dẫn.
3.3.4.4. Kiểm tra
- Phát huy vai trị của Kiểm sốt nội bộ trong việc kiểm tra, phát hiện các lỗ hổng trong điều hành quản lý.
- Để mọi thành viên tham gia giám sát việc thực hiện quy chế, quy trình của Tổng cơng ty.
KẾT LUẬN
Với việc mở cửa thị trường Bưu chính, chuyển phát các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước nguy cơ bị thâu tóm, làm thuê với giá trị ra tăng thấp trong chuỗi cung ứng, kinh doanh toàn cầu, hơn nữa việc liên kết giữa các doanh nghiệp còn ở mức thấp, các doanh nghiệp coi nhau như đối thủ “quyết định sống còn”, năng lực tài chính, cơng nghệ, quản lý thấp thì việc xây dựng chiến lược càng trở nên cần thiết.
Qua phân tích mơi trường kinh doanh và năng lực của Viettelpost cho thấy doanh nghiệp có nhiều cơ hội phát triển với tầm nhìn rộng, mong muốn trở thành nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính hàng đầu tại Việt Nam.
Trong thời gian vừa qua, việc triển khai chiến lược khác biệt hóa của Tổng cơng ty Bưu chính Viettel, bằng cách tập trung khai thác công nghệ thông tin, nâng cao chất lượng dịch vụ và cung ứng dịch vụ có giá trị cao trong chuỗi cung ứng, kinh doanh toàn cầu đã phát huy hiệu quả và phát triển năng lực cốt lõi, nâng cao thu nhập của người lao động, bảo toàn vốn chủ sở hữu, lợi ích của cổ đơng, tuy nhiên để Chiến lược này đạt hiệu quả cao hơn thì việc hồn thiện một số nội dung và bổ sung các giải pháp là yêu cầu cần thiết giúp Bưu chính Viettel đạt được các mục tiêu đề ra và phát triển một cách bền vững.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
Hoàng Quốc Anh (2012), Xây dựng chiến lược của Tổng cơng ty Bưu