3.2 Một số giải pháp về tổ chức nhân sự trong tái cấu trúc
3.2.2 Đối với các Côngty thành viên
3.2.2.1 Xây dựng tiêu chí các đơn vị nịng cốt
Hiện nay, VINACONEX chƣa xây dựng tiêu chí cụ thể để xây dựng các đơn vị nòng cốt. Do vậy, việc lựa chọn đơn vị nào giữ lại để phát triển thành đơn vị nòng cốt hay thối vốn đơn vị nào cũng khơng thực hiện theo kế hoạch đã đƣợc Hội đồng quản trị phê duyệt ban đầu và thƣờng xuyên có sự thay đổi danh mục các đơn vị thoái vốn theo từng thời điểm khác nhau. Tất nhiên việc, điều chỉnh danh mục các đơn vị thoái vốn là cần thiết cho phù hợp với tình hình của thị trƣờng. Tuy nhiên,
việc thối vốn đơn vị nào đó sẽ gây ảnh hƣởng đến nhiều yếu tố khác nhau nhƣ sự ổn định của toàn hệ thống, quyền lợi của đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, quyền lợi của ngƣời lao động, uy tín, thƣơng hiệu…. Nếu việc thối vốn làm chặt chẽ bài bản đƣợc sự đồng thuận nhất trí cao chắc chắn sẽ đảm bảo lợi ích hài hồ cho tất cả các đối tƣợng có liên quan. Mặt khác, nếu có định hƣớng tái cấu trúc vốn ngay từ đầu thì việc triển khai sẽ rất chủ động và sẽ giảm bớt rủi ro. Trên cơ sở phân tích nêu trên, tác giả nhận thấy việc xây dựng các tiêu chí để xây dựng các đơn vị nòng cốt là thiết yếu và xin đề xuất một số tiêu chí cụ thể cho việc lựa chọn đơn vị nịng cốt nhƣ sau:
Bảng 3.1: Chiêu chí xây dựng các đơn vị nịng cốt
STT Các tiêu chí 1 Chiến phát triển 2 Lĩnh vực hoạt động 3 Khả năng chi phối hoạt động theo vùng, miền
79
4 Vốn điều lệ
80 6 Về trình độ quản lý, KHCN và văn hố Vinaconex
7 Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
8 Tỷ lệ vốn chi phối của Tổng cơng ty
Việc xây dựng các tiêu chí trên mang tính định hƣớng cho Lãnh đạo VINACONEX trong việc lựa chọn và xây dựng các đơn vị nịng cốt. Tuy nhiên, có những tiêu chí cần thiết phải đáp ứng mới đƣa vào đơn vị nịng cốt, một số tiêu chí có thể bổ sung sau khi đơn vị đƣợc lựa chọn làm đơn vị nòng cốt. Trên cơ sở những đơn vị đƣợc lựa chọn làm đơn vị nòng cốt, các đơn vị này xây dựng đề án phát triển đơn vị nòng cốt và trình Hội đồng quản trị các đơn vị (trong đó có các đại diện vốn của Vinaconex), trình Tổng cơng ty xem xét phê duyệt. Trên cơ sở đề án đƣợc phê duyệt sẽ có trách nhiệm triển khai. Sau 01 năm sẽ đánh giá lại đề án và đối chiếu với các tiêu chí xây dựng các đơn vị nịng cốt đã có xem liệu có để đơn vị tiếp tục là nòng cốt hay phải đƣa ra khỏi danh sánh đơn vị nịng cốt.
3.2.2.1 Thúc đẩy lộ trình tái cấu trúc vốn của VINACONEX tại các đơn vị.
Theo tài liệu của Tiểu Ban thƣ ký - Tổng hợp, ngày 23/7/2012, Hội đồng quản trị VINACONEX đã phê duyệt kế hoạch tái cấu trúc các doanh nghiệp có vốn góp của Tổng cơng ty giai đoạn 2012-2016. Trong kế hoạch trên đã tiến hành phân loại các đơn vị theo 4 nhóm khác nhau trên cơ sở đó đƣa ra các giải pháp phù hợp cho từng nhóm, cụ thể nhƣ sau:
- Nhóm 1 : Các đơn vị hoạt động kinh doanh chính: bất động sản, xây dựng và
các đơn vị hoạt động bổ trợ.
+ Nhóm 1.1: Đơn vị hoạt động kinh doanh bất động sản (100% vốn Công
ty mẹ) và các đơn vị hoạt động bổ trợ (Công ty mẹ năm giữ 75% vốn điều lệ).
+ Nhóm 1.2: Đơn vị hoạt động xây lắp nòng cốt ở 03 miền Bắc, Trung,
Nam (đầu tƣ thêm vốn để nâng tỷ lệ sở hữu vốn lên 65%) và các đơn vị hoạt động bổ trợ (đầu tƣ thêm vốn để nâng tỷ lệ sở hữu vốn lên 65%). - Nhóm 2 : Các đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh chính (giữ lại, khơng thối
vốn và giữ tỷ lệ sở hữu vốn ít nhất 36%)
- Nhóm 3 : Các đơn vị đầu tƣ tài chính, đầu tƣ linh hoạt (sẽ thối vốn khi có
điều kiện)
Qua nghiên cứu kế hoạch tái cấu trúc của VINACONEX và tình hình thực tế tái cấu trúc vốn trong năm 2012, 2013 cho thấy danh mục các Nhóm theo phân loại đã có sự thay đổi, một số đơn vị nằm trong danh sách nòng cốt đƣợc chuyển sang danh sách đầu tƣ linh hoạt và ngƣợi lại, thậm chí có đơn vị khơng có kế hoạch tái cấu trúc vốn những vẫn thoái vốn. Theo đánh giá của tác giả, sở dĩ có tình trạng này ngồi ngun nhân doanh nghiệp chƣa có tiêu chí rõ ràng để lựa chọn đơn vị nào để lại, đơn vị nào sẽ thoái vốn nên việc triển khai rất bị động, khơng phê duyệt ban đầu. Ngồi ra, phần nào là do chƣa có định hƣớng rõ ràng, quyết liệt trong việc tái cấu trúc. Do vậy, theo ý kiến của tác giả, trên cơ sở xây dựng các tiêu chí xây dựng các đơn vị nòng cốt, VINACONEX cần sắp xếp lại các đơn vị theo nhóm nhƣng khơng cần thiết phải chia ra thành nhiều nhóm gây rƣờm ra, phức tạp. Chỉ cần chia thành
3 nhóm:
- Nhóm 1 : các đơn vị nịng cốt cần giữ lại và nắm cổ phần chi phối (hoạt động
trong 02 lĩnhvực xây lắp và bất động sản). Tỷ lệ sở hữu cổ phần chỉ cần 65- 70%, không cần thiết phải 100% ở các đơn vị kinh doanh bất động sản. - Nhóm 2 : các đơn vị hỗ trợ lĩnh vực kinh doanh chính cần giữ lại nhƣng
khơng cần phải chi phối (Công ty mẹ nắm giữ tối thiếu 36% vốn);
- Nhóm 3 : các đơn vị đầu tƣ linh hoạt (trƣớc tiếp tục củng cố hoạt động và có
thể thối vốn bất kỳ lúc nào nếu thấy có hiệu quả). Trong nhóm này bao gồm cả những đơn vị yếu kém. Đối với những đơn vị này triển khai giải thể ngay khi đủ các điều kiện.
3.2.3 Kiện tồn mơ hình hoạt động Cơng ty mẹ - Cơng ty con
Hiện tại, việc triển khai thành lập các Tổng công ty (02 Công ty TNHH 100% vốn của Công ty mẹ) để quản lý quản lý 02 lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính (xây lắp, bất động sản) là khó thực hiện ở thời điểm hiện tại và nếu thực hiện sẽ làm tăng thêm cấp quản lý trung gian, bộ máy tổ chức – nhân sự cồng kềnh, kém hiệu quả. Do vậy, với tình hình sản xuất kinh doanh cịn nhiều khó khăn, áp lực tài chính đè nặng, thay vì hình thành thêm các đơn vị mới VINACONEX hồn tồn có thể tổ chức lại bộ máy, nhân sự hiện có để trực tiếp triển khai các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Thông thƣờng khi triển khai khai các dự án do VINACONEX làm Chủ đầu tƣ hoặc Tổng thầu thì sẽ lập các Ban quản lý/Ban điều hành dự án để triển khai đầu tƣ hoặc thi công. Việc thành lập các Ban quản lý/Ban điều hành dự án trong những năm qua đã mang lại hiệu quả tích cực, nhƣng theo đánh giá của nhiều cán bộ làm trong lĩnh vực tổ chức, lao động thì việc theo dõi, quản lý hoạt động của các Ban quản lý/Ban điều hành cũng nảy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết:
- Các Ban quản lý, Ban điều hành dự án với quy mơ lớn đều có con dấu, tài khoản nên có tính độc lập tƣơng đối. Việc quản lý hoạt động của các Ban, đặc biệt là quản lý chi phí hoạt động tại các Ban nếu khơng đƣợc sốt xét cẩn thận sẽ dẫn đến hiệu quả dự án khơng cao, thậm chí phát sinh lỗ;
- Vai trị của các Ban chức năng trong việc theo dõi, kiểm soát hoạt động của các Ban quản lý/Ban điều hành dự án bị mờ nhạt. Do các Ban quản lý/Ban điều hành với thẩm quyền lớn sẽ đƣợc chủ động quyết các vấn đề hoạt động của Ban hoặc trình thẳng lên lãnh đạo thay vì phải chờ các Ban chức năng thẩm định trình lãnh đạo phê duyệt.
- Các Ban quản lý/Ban điều hành đƣợc đại điện cho Chủ đầu tƣ hoặc Tổng thầu để làm việc với các nhà thầu, Chủ đầu tƣ và chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật, Tổng công ty về việc triển khai dự án. Do vậy, mặc dù các Ban quản lý/Ban điều hành đều có sự độc lập tƣơng đối nhƣng nếu xảy ra bất kỳ vấn đề gì liên quan đến dự án thì trách nhiệm này lại chuyển cho Cơng ty mẹ.
Trên cơ sở phân tích trên đây, để triển khai các dự án đảm bảo tiết kiệm chi phí, khơng phát sinh thêm đơn vị đầu mối và để đảm bảo hiệu quả của dự án, tác giả xin đề xuất mơ hình tổ chức nhƣ sau:
̀ ̉ Đaih iđơng cơ đôngô
̀
H iđông quản trịô
Ban Tổng Giám đốc
Ban Kiê soatm̉
Khối kinh doan h Kh ối hỗ trợ Ban Xây dựng m C đ v h t p t c p g
Văn pho ng đ a ̣ i di ê n Các đơn vi nịng cốt xây lắp C á c đ ơ n v i n ị n g c ố t x â y l ắ p C á c đ ơ n vih ỗ t r ợ C á c đ ơ n v i đ ầ u t ƣ vốn linh hoạt
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức VINACONEX theo đề xuất của tác giả
Nguồn: Tác giả nghiên cứu xây dựng
Công ty mẹ sẽ đƣợc chia làm 02 khối:
- Khôi kinh doanh: Ban Đầu tƣ (quản lý đầu tƣ), Ban Xây dựng (quản lý xây
lắp) và Ban quản lý và giám sát đầu tƣ tài chính (tính tốn đầu tƣ vốn vào các doanh nghiệp)
- Khối hỗ trợ: Ban Phát triển nhân lực, Ban Tài chính kế hoạch, Ban đối
ngoại pháp chế, Văn phịng Tổng cơng ty và Các Văn phòng đại diện. Các đơn vị thành viên đƣợc chia thành các nhóm:
- Các đơn vị nịng cốt trong lĩnh vực xây lắp và bất động sản - Các đơn vị hỗ trợ lĩnh vực kinh doanh chính
- Các đơn vị đầu tƣ vốn linh hoạt (bao gồm cả các đơn vị yếu kém)
Thơng qua mơ hình trên ta thấy các thành phần của mơ hình rất gọn nhẹ, thể hiện đƣợc mục tiêu, đối tƣợng trong quá trình quản lý và phù hợp với tình hình thực tạivà định hƣớng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
3.2.4 Hoàn chỉnh Quy chế phân cấp quản lý giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên trong lĩnh vực tổ chức lao động thành viên trong lĩnh vực tổ chức lao động
Hiện tại, quy chế phân cấp quản lý đã có và nêu rất rõ thẩm quyền quản lý cán bộ giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Tuy nhiên, đối với những cán bộ thuộc diện Tổng công ty quản lý, khi Tổng công ty cần điều động, luân chuyển cán bộ giữa các đơn vị với nhau hoặc giữa Tổng công ty với đơn vị đang bị vƣớng về vấn đề pháp lý vì Tổng cơng ty và các đơn vị thành viên tổ chức hoạt động theo mơ hình cơng ty cổ phần nên có sự độc lập, bình đẳng trƣớc pháp luật và hoạt động tuân thủ theo Luật doanh nghiệp. Do vậy, sắp tới với việc tăng vốn các đơn vị nịng cốt lên 65-70%, Tổng cơng ty cần yêu cầu các đại diện quản lý phần vốn, tham gia Hội đồng quản trị các đơn vị chỉ đạo sửa đổi Điều lệ các cơng ty trong đó có đề cập đến việc điều động, luân chuyển các cán bộ thuộc diện Tổng công ty quản lý để mở đƣờng cho việc triển khai công tác cán bộ đƣợc thuận lợi, không bị rào cản pháp lý nhƣ hiện nay.
3.2.5 Nâng cao vai trò và hiệu quả hoạt động của ngƣời đại diện quản lý vốn
Muốn nâng cao vai trò và hiệu quả hoạt động của ngƣời quản lý phần vốn việc làm đầu tiên phải tuyển chọn đƣợc những đại diện quản lý phần vốn thực sự có năng lực, tâm huyết. Tiếp theo phải hoàn chỉnh quy chế ngƣời đại diện quản lý phần vốn theo hƣớng xây dựng những tiêu chí đánh giá các đại diện quản lý phần vốn, có khen có thƣởng theo hiệu quả cơng tác. Tránh tình trạng ai cũng nhƣ ai, khơng có sự phân minh rõ ràng.
3.2.6 Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu quản lý các cán bộ lãnh đạo trong Tổng công ty và các đơn vị thành viên
Ban phát triển nhân lực cần chủ động xây dựng cơ sở dữ liệu không chỉ là cán bộ, công nhân viên Khối cơ quan Công ty mẹ mà cần phải tích cực triển khai xuống các đơn vị thành viên, trên cơ sở đó sẽ xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu thống nhất, đồng bộ từ Công ty mẹ xuống các đơn vị thành viên giúp cho việc tra cứu thông tin, báo cáo nhân sự đƣợc nhanh chóng, chính xác, cập nhật, nâng cao hiệu quả cơng tác quản lý cán bộ. Thông qua hệ thống webbase ở bất kỳ đâu với máy tính kết nối internet thể truy cập đƣợc dữ liệu cơ sở nhân sự theo phần quyền. Hằng quý, hằng năm các đơn vị tự động cập nhật hệ thống cơ sở dữ liệu vào phần mềm.
Hình 3.2: Giao diện hệ thống phần mềm quản lý nhân sự của VINACONEX
3.1 Kế hoạch triển khai tái cơ cấu tổ chức, nhân sự trong thời gian tới:3.3.1 Kế hoạch tái cơ cấu tổ chức (Phụ lục 4 kèm theo) 3.3.1 Kế hoạch tái cơ cấu tổ chức (Phụ lục 4 kèm theo)
3.3.1.1 Khối Công ty mẹ
Hội đồng quản trị: Giữ số lƣợng thành viên HĐQT là 9, nhƣng tăng số lƣợng thành viên
độc lập lên 03 thành viên nhằm một mặt đảm bảo theo quy định TT121/2012/TT-BTC của Bộ Tài chính áp dụng cho các cơgn ty đại chúng, một mặt nhằm tăng tính độc lập, phản biện của Hội đồng quản trị trong việc đƣa ra các quyết các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần tích cực tăng cƣờng hoạt động của các Tiểu Ban của Hội đồng quản trị trong việc tham mƣu cho Hội đồng quản trị đối với các vấn dề do Ban điều hành trình lên.
Ban điều hành: Bổ sung 01 Phó Tổng giám đốc để đảm bảo đủ cơ cấu, số lƣợng Ban
Tổng giám đốc đã đƣợc Hội đồng quản trị phê duyệt. Sau khi bổ sung 01 Phó Tổng giám đốc, Tổng giám đốc sẽ điều chỉnh lại bản phân công nhiệm vụ cho từng thành viên Ban điều hành để giúp cho việc phân công, phân nhiệm cho từng thành viên rõ ràng, tránh chồng chéo.
Đối với các Ban chức năng: Kiện tồn mơ hình hoạt động của các ban chức năng theo
hƣớng nâng cao hoạt động của các Ban thuộc Khối kinh doanh (Ban Đầu tƣ, Xây dựng, Ban quản lý và giám sát đầu tƣ tài chính) theo đó: Ban Đầu tƣ là đầu mối chịu trách nhiệm về thủ tục, quy trình và tính hiệu quả của các dự án đầu tƣ; Ban Xây dựng chịu trách nhiệm chất lƣợng, kỹ thuật, an toàn và hiệu quả của các dự án xây dựng; Ban quản lý và giám sát chịu trách nhiệm về tính hiệu quả của phần vốn đầu tƣ tại các doanh nghiệp khác. Trong tƣơng lại nếu số lƣợng và quy mô của các Dự án xây lắp và bất động sản tăng lên có thể hình thành Trung tâm Đấu thầu và quản lý dự án thuộc Ban Xây dựng hoặc Trung tâm kinh doanh bất động sản thuộc Ban Đầu tƣ.
Ban điều hành/Ban quản lý dự án: Rà soát các Ban điều hành/Ban quản lý dự án đã xong
nhiệm vụ, hồn tất thủ tục quyết tốn và khơng cịn vƣớng mắc để trình Hội đồng quản trị xem xét giải thể nhằm giảm số lƣợng, tinh gọn đầu mối.
Các đơn vị hạch tốn phụ thuộc: Thành lập Cơng ty để quản lý thống nhất hệ thống các
Trƣờng đào tạo nhằm tăng tính chủ động của đơn vị và nâng cao trách nhiệm của các Trƣờng trong việc đảm bảo hiệu quả hoạt động.
3.3.1.2 Các đơn vị thành viên
Do số lƣợng các đơn vị thành viên nhiều, lại có một số đơn vị yếu kém, có nguy cơ phá sản. Do vậy, để giảm đầu mối, giảm gánh năng phải hỗ trợ tài chính cho Cơng ty mẹ, tác giả khuyến nghị VINACONEX cần quyết liệt trong việc giải thể/phá sản các đơn vị yếu kém. Tích cực tìm đối tác để thối vốn các đơn vị trong diện đầu tƣ linh hoạt nhằm mang lại nguồn tiền phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên