3.3.2.1 Đối với lãnh đạo cấp chiến lƣợc (HĐQT, BKS, Ban Tổng giám đốc)
Theo đánh giá của cán bộ làm công tác tổ chức lao động lâu năm của VINACONEX, lãnh đạo cấp chiến lƣợc đóng vai trị quan trọng trong việc dẫn dắt VINACONEX trong tƣơng lai. Nhƣng hiện tại, lực lƣợng lãnh đạo cấp chiến lƣợc đa số đã q tuổi, khơng cịn đủ 05 năm nhiệm kỳ mới. Do vậy, ngay từ bây giờ phải có những bƣớc đi chuẩn bị nhân sự cho giai đoạn mới. Lực lƣợng này sẽ đƣợc phát hiện, lựa chọn từ Giám đốc các đơn vị thành viên, Giám đốc các Ban chức năng của Tổng công ty. Sau khi cán bộ đƣợc lựa chọn quy hoạch cần:
- Đào tạo, bồi dƣỡng năng lực quản trị, điều hành và tạo những cơ hội để cán bộ có điều kiện trƣởng thành, rèn luyện.
- Bồi dƣỡng nâng cao trình độ lý luận chính trị, quản lý nhà nƣớc, quản lý kinh tế, quản trị doanh nghiệp, đảm bảo tiếp cận với trình độ quản trị doanh nghiệp theo các tiêu chuẩn tiên tiến của khu vực và thế giới.
- Cử cán bộ tham gia các Đoàn doanh nghiệp tháp tùng lãnh đạo lãnh đạo Đảng, Nhà nƣớc, Chính phủ, Bộ Xây dựng, thành phố Hà Nội... đi thăm và làm việc tại các nƣớc, số lƣợng tham dự theo chỉ tiêu đƣợc phân bổ.
3.3.2.2 Đối với cán bộ quản lý điều hành cấp cao (bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc Ban nghiệp vụ và tƣơng đƣơng)
Theo số liệu thống kê, lực lƣợng cấp quản lý này khá trẻ. Với sức trẻ, kết hợp với kinh nghiệm thực tế sẽ là những tiền đề cho lực lƣợng cán bộ này có thể đảm trách đƣợc những vị trí quan trọng trong tƣơng lai. Tuy nhiên, để có thể đƣợc quy hoạch ở cấp quản lý cao hơn những cán bộ này cần phải xem xét:
- Điều động, luân chuyển cán bộ xuống các đơn vị thành viênđể rèn luyện, thử thách, làm cơ sở để bố trí, sử dụng cán bộ.
- Đào tạo nâng cao trình độ lý luận chính trị, quản trị doanh nghiệp, quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh… nhằm bổ sung kiến thức về quản lý, điều hành, từng bƣớc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
3.3.2.3 Đối với cán bộ quản lý điều hành cấp trung (Trƣởng phịng, Phó Trƣởng phịng thuộc Ban và tƣơng đƣơng)
So với lực lƣợng cán bộ cấp cao, lực lƣợng cán bộ cấp trung của VINACONEX cũng khá dồi dào, trẻ năng động, nhiệt huyết. Tuy nhiên, có một hạn chế là những cán bộ này vẫn chỉ dừng lại ở việc quản lý chun mơn, chƣa có nhiều kinh nghiêm quản lý, điều hành. Do vậy, cũng cần phải điều động biệt phái cán bộ để thử thách, rèn luyện. Nếu lực lƣợng này đƣợc chuẩn bị kỹ càng sẽ tạo điều kiện cho việc chuẩn bị lực lƣợng cán bộ quản lý cao cấp trong tƣơng lai.
3.3.2.4 Về lực lƣợng cán bộ làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ
Lực lƣợng cán bộ làm công tác chuyên môn nghiệp vụ đƣợc tuyển chọn khá kỹ càng khi tiếp nhận vào Công ty mẹ VINACONEX. Do vậy, lực lƣợng này có trình độ chun mơn vững, năng nổ nhiệt tình cơng tác. Tuy nhiên, lực lƣợng này rất nhảy cảm với điều kiện làm việc, lƣơng thƣởng, cơ hội thăng tiến. Họ sẵn sàng rời bỏ VINACONEX sau khoảng 3-5 năm công tác. Nếu lực lƣợng này mà ra đi thực sự là một tổn thất cho nguồn cán bộ quan trọng trong việc quy hoạch cán bộ trong tƣơng lai 5-10 năm. Do vậy, giải pháp cho đối tƣợng này là cải thiện cơ chế chính sách nhằm thu hút, duy trì lực lƣợng này gắn bó với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cũng cần phải thƣờng xuyên bổ sung lực lƣợng này bằng cách tuyển mới để tạo ra sự cạnh tranh giữa nhân viên mới- nhân viên cũ nhằm kích thích sự sáng tạo của họ.
3.3.2.5 Về lực lƣợng công nhân kỹ thuật
Theo số liệu thống kê của 02 trƣờng CNKT trực thuộc VINACONEX thì trong những năm qua, những học sinh tốt nghiệp PTTH thi vào các trƣờng cơng nhân kỹ thuật ƣày có xu hƣớng giảm. Vì khơng có đầu vào nên chắc chắn đầu ra sẽ khơng đảm bảo. Trong khi đó thực tế nhu cầu CNKT có trình độ tay nghề, đƣợc tào tạo căn bản tăng lên do triển khai các dự án lớn, có yêu cầu kỹ thuật cao. Để đáp ứng đƣợc nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai VINACONEX, cần phối hợp chặt chẽ với các trƣờng CNKT để đào tạo, tuyển dụng để có thể chủ động đƣợc nhân lực trong việc triển khai các dự án.
3.3.2.6 Về lực lƣợng lao động gắn với quá trình tái cấu trúc
Thời gian vừa qua, VINACONEX đã tiến hành thoái vốn tại nhiều các đơn vị. Từ nay cho tới năm 2014, sẽ vấn tiếp tục thoái vốn tại các đơn vị nữa. Theo nội dung đàm phán tái cấu trúc vốn, những đơn vị nhận chuyển nhƣợng vốn của VINACONEX sẽ có trách nhiệm tiếp nhận và sử dụng các nhận sự hiện có của đơn vị bị thối vốn. Đây có lẽ cũng là nguồn nhân sự cần phải tận dụng để sử dụng lại do họ đã có kinh nghiệm, tác phong, văn hoá làm việc trong hệ thống VINACONEX sau nhiều năm làm việc. Nếu so sánh với tuyển mới bên ngoài rõ ràng lực lƣợng này sẽ có ƣu thế hơn. Chính vì vậy, Cơng ty mẹ cũng cần phải lựa chọn những cán bộ tại các đơn vị này ngay từ khi có kế hoạch thối vốn để giữ đƣợc những cán bộ giỏi, có năng lực thực tiễn để bổ sung vào lực đang thiếu cho các dự án sẽ triển khai trong tƣơng lai. Đối với những nhân sự này cần lƣu ý:
- Đào tạo thêm kỹ năng trong công tác quản trị, điều hành doanh nghiệp cho phù hợp với môi trƣờng làm việc mới.
- Mạnh dạn bố trí vào các đơn vị thành viên đang cần phải giữ ổn định sau thời kỳ tăng trƣởng mạnh.
KẾT LUẬN
Trong giai đoạn hiện nay, các đoanh nghiệp nói chung và VINACONEX nói riêng đang phải đối mặt với hàng loạt khó khăn thử thách, đó thị là trƣờng bất động sản tiếp tục đóng băng, chính sách cắt giảm đầu tƣ cơng, thắt chặt tín dụng của hệ thống ngân hàng....Mặt khác, xu hƣớng tồn cầu hố, hội nhập kinh tế quốc tế cũng tạo ra một áp lực cạnh tranh găy gắt. Để vƣợt qua giai đoạn khó khăn này và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong quá trình hội nhập, buộc các doanh nghiệp phải tự đổi mới, cắt giảm chi phí, thu gọn bộ máy tổ chức –nhân sự… nhằm từng bƣớc nâng cao năng lực hoạt động, tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực có thế mạnh tạo ra lợi thế cạnh tranh cao. Với việc chuyển từ doanh nghiệp nhà nƣớc sang mơ hình Tổng cơng ty cổ phần và việc thực hiện quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp sau cổ phần hoá cũng là những bƣớc đi để tạo ra sự ổn định và phát triển vững chắc cho VINACONEX trong tƣơng lai. Tuy nhiên, do những điều kiện chủ quan và khách quan, trong quá trình sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp tại VINACONEX đã làm nảy sinh nhiều vấn đề liên quan đến công tác tổ chức – nhân sự cần phải giải quyết.
Với mong muốn vận dụng những lý thuyết đã đƣợc học vào việc phát hiện và giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra tại doanh nghiệp, tôi đã lựa chọn đề tài “Giải
pháp Tổ chức nhân sự trong Tái cấu trúc Tổng công ty cổ phần VINACONEX”.
Luận văn cũng đã phân tích về thực trạng cơng tác tổ chức - nhân sự trong tái cấu trúc Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam, quá đó phát hiện các vấn đề bất cập cần giải quyết và đồng thời đƣa ra một số giải pháp, kiến nghị, kế hoạch chƣơng trình hành động cụ thể liên quan đến hoạt động tái cơ cấu tổ chức, nhân sự trong hoạt động tái cấu trúc của VINACONEX.
Tái cấu trúc doanh nghiệp là vấn đề phức tạp, đòi hỏi phải thực hiện kiên trì, thận trọng, đồng thời phải có những giải pháp đồng bộ, kịp thời về tổ chức - nhân sự, đặc biệt là sự quan tâm chỉ đạo xát xao của Hội đồng quản trị, Ban lãnh đạo Tổng công ty, sự ủng hộ của các đơn vị thành viên có vậy mới mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Chính phủ nƣớc CHXHCN Việt Nam (2007), Nghị định 111/2007/NĐ-CP
ngày 26/6/2007 về tổ chức, quản lý tổng công ty nhà nước và chuyển đổi tổng công ty Nhà nước, công ty nhà nước độc lập, công ty mẹ là công ty nhà nước hoạt động theo hình thức cơng ty mẹ-cơng ty con hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.
2. Chính phủ nƣớc CHXHCN Việt Nam (2011), Nghị định 59/2011/NĐ-CP
ngày 18/7/2011 về chuyển doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần.
3. Nguyễn Tuấn Cƣờng (2011), Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam, Luận văn
thạc sỹ, Trƣờng Đại học Quốc gia Hà Nội.
4. Thái Dƣơng (2011), “Tái cơ cấu và cải cách doanh nghiệp”, Tạp chí Diễn
đàn doanh nghiệp, số 12 (322) - Kỳ 4/3/2011.
5. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2001), Giáo trình Quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
6. Phan Thanh Hội và Phan Thăng (1999), Giáo trình Quản trị học , Nhà xuất bản Thống Kê.
7. Nguyễn Ngọc Huyền (2008), Giáo trình Khởi sự Kinh doanh và Tái lập
doanh nghiệp, NXB ĐH KTQD, Hà Nội.
8. Đoàn Quỳnh Hƣơng (2009), “Một số quan điểm cơ bản về tái cơ cấu vốn của doanh nghiệp Nhà nƣớc”, Tạp chí Thanh tra tài chính, số 81.
9. Nguyễn Thuỳ Linh (2009), Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam, Luận văn
thạc sỹ, Trƣờng Đại học Đại học Quốc gia Hà Nội.
10. Ngô Thị Việt Nga (2012), Tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp may của Tập
đoàn dệt may Việt Nam, Luận án tiến sỹ, Trƣờng Đại học kinh tế quốc dân
Hà Nội.
11. Ngô Kim Thanh (2009), “Tái cơ cấu doanh nghiệp Nhà nƣớc- giải pháp phát triển bền vững”, Tạp chí kinh tế và dự báo, số 21/2009.
12. Vũ Đức Thịnh (2011), Giải pháp hoàn thiện chiến lược tái cơ cấu, tái cấu
trúc của Tổng công ty cổ phần Vinaconex giai đoạn 2010-2015, Luận văn
13. Thủ tƣớng Chính phủ (2012), Quyết định số 929/QĐ-TTg ngày 17/7/2012
phê duyệt Đề án Tái cơ cấu DNNN, trọng tâm là tập đồn kinh tế, tổng cơng ty nhà nước giai đoạn 2011- 2015.
14. Phạm Mạnh Thƣờng (2009), “Tái cơ cấu hoạt động mua bán nợ: Một phƣơng thức thúc đẩy cổ phần hoá và phát triển doanh nghiệp nhà nƣớc”,
Tạp chí tài chính doanh nghiệp, số 11/2009.
15. Nguyễn Thị Xuân (2011), Hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Tổng
công ty cổ phần VINACONEX, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Ngoại
thƣơng Hà Nội.
Tiếng Anh
16. Harry Levinson (2002), Organization assessment: A step –by –step guide to effective consulting.
17. John H. McConnell (2011), Auditing Your Human Resources Department (2011): A Step-by-Step Guide to Assessing the Key Areas of Your Program. 18. Jun-Koo Kang, Immo Lee and Hyun- Seung Na (2009), “Economuc Shock, Owner-Manager Incentives, and Corporate Restructuring: Evidence from the Financial Crisis in Korea”.
19. Lee G.Bolman Terrence E.Deel (2003), Reframe Organization: Artistry, Choi and Leadership.
20. Public Service and Administration – Republic of Africa (2004): Guide and Toolkit on Orgnizational Design.
21. The center for servey research – University of Virginia (2011): Human Resources Restructuring Servey.
Website:
22. http://www.domi.org.vn/tin-tuc-su-kien/tin-tu-van/tai-cau-truc-kinh-nghiem- tu-nhung-tap-doan-hang-dau.2786.html (Viện quản lý và phát triển năng lực tổ chức).
23. http://kinhtevadubao.com.vn/doanh-nghiep/hien-ke-cho-quan-tri-nhan- su-
trong-tai-cau-truc-dn-1406.html (Tạp chí kinh tế và dự báo). 24. http://www.ncseif.gov.vn/sites/vie/Pages/taicautrucdoanhnghiepo-nd-
25. http://www.tapchitaichinh.vn/Quan-tri-doanh-nghiep/Hien-ke-cho-quan-tri- nhan-su-trong-tai-cau-truc-doanh-nghiep/29991.tctc (Tạp chí tài chính -Bộ tàichính).
26. http://www.vcci.com.vn/tin-vcci/2013821184847871/vai-tro-cua-quan-tri- nhan-su-trong-tai-cau-truc-doanh-nghiep.htm (Phịng thƣơng mại cơng nghiệp Việt Nam).
PHỤ LỤC 1 PHIẾU KHẢO SÁT
Nhằm phục vụ cho việc nghiên cứu, hoàn thiện luận văn thạc sỹ “GIẢI PHÁP VỀ TỔ CHỨC -
NHÂN SỰ TRONG TÁI TẤU TRÚC TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN VINACONEX”, tơi xin ý
kiến của các anh/chị trong lĩnh vực này. Những ý kiến của các anh/chị sẽ đóng góp quan trọng vào kết quả nghiên cứu của đề tài. Tôi rất mong nhận đƣợc sự ủng hộ của các anh/chị cũng nhƣ sự cân nhắc kĩ lƣỡng của các anh/chị đối với mỗi câu trả lời trong Phiếu khảo sát. Những thông tin thu đƣợc trong phiếu khảo sát sẽ chỉ đƣợc sử dụng cho mục đích nghiên cứu.
A. THÔNG TIN CÁ NHÂN
1. Anh/chị vui lịng cho biết giới tính: Nam Nữ
2.Anh/chị đang làm việc tại Doanh nghiệp, Phịng/ Ban nào và vị trí cơng tác hiện tại? Doanh nghiệp:…………………………………………………………………................ Phịng/Ban: ……………………………………. Chức vụ: ……………………………… 3.Độ tuổi Từ20–29 4.Trình độ học vấn Trung cấp, cao đẳng 5.Thâm niên cơng tác của anh/chị?
Ít hơn 5 năm
B. CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG
Anh/Chị vui lòng khoanh tròn vào lựa chọn mà anh/chị cho là phù hợp nhất trong từng câu dƣới đây. Mức điểm thể hiện mức độ đồng ý tăng dần từ 1 (hồn tồn khơng đồng ý) đến 5 (hoàn
toàn đồng ý):
STT Nội dung
1 Lý do các DNNN hoặc DN có vốn chi phối của Nhà nƣớc trong ngành Xây dựng ở Việt Nam tiến hành tái cấu trúc
1.1 Yêu cầu, chỉ đạo của Nhà nƣớc, cổ đơng lớn Nhà nƣớc.
1.2 Tác động của tình hình kinh tế suy thối, cạnh tranh gay
gắt tạo ra áp lực lên doanh nghiệp.
kinh doanh chính, có thế mạnh.
1.4 Doanh nghiệp thay đổi dây truyền, cơng nghệ, quy trình
quản lý.
1.5 Bộ máy tổ chức, nhân sự cồng kềnh kém hiệu quả, tốn
nhiều chi phí.
1.6 Nhằm tăng cƣờng năng lực quản trị, điều hành doanh
nghiệp.
2 Các yếu tốt ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động tái cấu trúc của DN
2.1 Tái cấu trúc phải bắt đầu từ nhận thức của của Ban lãnh
đạo, đặc biệt là ngƣời đứng đầu doanh nghiệp.
2.2 Sự đồng thuận của các tổ chức chính trị, tập thể lãnh đạo,
ngƣời lao động trong DN là điều kiện quan trọng để tái cấu trúc thành công
2.3 Đảm bảo hài hồ lợi ích của ngƣời lãnh đạo, ngƣời lao
động, cổ đông
2.4 Vai trò các thành viên HĐQT trực tiếp điều hành/quản lý
tại doanh nghiệp quyết định chính sự thành bại của q trình tái cấu trúc.
2.5 Tái cấu trúc cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng, chặt chẽ
với ngƣời đại diện quản lý phần vốn tại các doanh nghiệp sẽ tái cấu trúc.
2.6 Tái cấu trúc thành cơng các Tập đồn, Tổng cơng ty Nhà
nƣớc cần phải có sự ủng hộ, đồng thuận và tham gia của các đơn vị thành viên.
3 Những vấn đề tổ chức, nhân sự phát sinh liên quan đến hoạt động tái cấu trúc DN.
3.1 Tái cấu trúc dẫn đến việc sáp nhập, sắp xếp tổ chức lại
các Phịng/Ban, đơn vị trực thuộc hoặc đóng cửa các đầu mối kinh doanh và giảm hoặc rút khỏi các địa bàn/lĩnh vực hoạt động không hiệu quả.
3.2 Tái cấu trúc liên quan đến việc thoái vốn của các Tập
đồn/Tổng cơng ty tại các doanh nghiệp.
quản lý, điều hành của các doanh nghiệp.
3.4 Tái cấu trúc đồng nghĩa với việc tinh giảm biên chế, giảm lƣơng của ngƣời lao động. Có thể xuất hiện sự rời bỏ công ty của một số cán bộ chủ chốt và cán bộ có trình độ, tay nghề cao trong cơng ty
3.5 Việc tái cấu trúc các đơn vị thành viên có thể dẫn đến việc thay đổi Ban lãnh đạo các đơn vị.
3.6 Tái cấu trúc giúp doanh nghiệp nhận rõ vai trò và cách