3.2. Các biện pháp quản lý xây dựng tập thể sư phạm tại Trung tâm kỹ thuật
3.2.3. Biện pháp 3: Xây dựng môi trường sư phạm thân thiện, tin cậy, học hỏ
hỏi lẫn nhau
Môi trường làm việc thân thiện, tin cậy có ảnh hưởng quan trọng đến sức khoẻ và sự sáng tạo của các thành viên trong tổ chức. Khi tâm trạng tốt, các thành viên làm việc thoải mái, có sự tin cậy và thơng cảm với nhau, hợp tác và tương trợ nhau, tạo nên chất lượng công việc. Ngược lại, nếu tâm trạng căng thẳng, nặng nề sẽ khó phát huy sáng kiến, khơng muốn làm việc và khi có điều kiện, họ sẵn sàng rời bỏ Trung tâm không hề luyến tiếc. Mơi trường làm việc thân thiện, tin cậy có tác dụng ni dưỡng và phát triển những phẩm chất, giá trị của nhân cách người thầy và sức mạnh tổng hợp của tập thể. Chính vì vậy, việc xây dựng mơi trường làm việc tốt trong tập thể sư phạm trở thành một trong những biện pháp tâm lý xã hội có ý nghĩa thực tiễn trong quản lý nguồn nhân lực sư phạm.
Thực tế đã chứng minh: Một môi trường làm việc thân thiện, tin cậy sẽ là nền tảng vững chắc cho một tập thể đoàn kết, là một sức mạnh to lớn, đảm bảo cho sự thành công của tổ chức. Đoàn kết trong tập thể sư phạm còn là một phương tiện giáo dục học viên có chất lượng, nâng cao hiệu quả giáo dục, công tác phối kết hợp trong thực hiện nhiệm vụ sẽ đạt hiệu quả cao, ngược lại một tập thể khơng có sự đồn kết thống nhất sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc, uy tín của đơn vị và khơng thể nâng cao chất lượng giáo dục đào tạo.
3.2.3.2. Nội dung và cách thực hiện biện pháp
- Thực hiện đầy đủ và đảm bảo các chế độ chính sách đối với cán bộ, giáo viên, nhân viên theo các văn bản của Nhà nước ban hành như: Chính sách bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ, chế độ bảo hiểm và phúc lợi xã hội, chế độ khen thưởng... phải đảm bảo cho các thành viên được hưởng những quyền lợi chính đáng, đồng thời phải làm cho các thành viên thấy rõ những bổn phận và trách nhiệm của mình trong tập thể.
- Xây dựng khối đoàn kết thống nhất trong tập thể sư phạm: Muốn có một tập thể sư phạm đoàn kết và thống nhất, lãnh đạo trung tâm cần thực hiện tốt những biện pháp sau đây:
a) Xây dựng sự đoàn kết trong cán bộ lãnh đạo.
Sự đoàn kết trong Ban giám đốc sẽ là yếu tố đầu tiên quyết định sự đoàn kết trong tập thể sư phạm trung tâm. Điều đó thể hiện ở sự phân công phân nhiệm cụ thể, rõ ràng, phù hợp, sự thống nhất ý chí và hành động hướng về mục tiêu, sự phối hợp hỗ trợ và thiện cảm với nhau trong công tác và đời sống thường ngày, sự hăng say nhiệt tình, chủ động, sáng tạo với công việc được giao và mỗi cán bộ lãnh đạo khơng ngừng hồn thiện mình để trở thành thủ lĩnh trong lĩnh vực mình quản lý. Mọi người hiểu nhau, tơn trọng tài năng và cá tính của nhau, thúc đẩy nhau cùng tiến bộ. Giữa họ cần có sự dung hợp, hài hịa về mặt tâm lý, chính giám đốc phải là linh hồn, là trung tâm của sự đồn kết nhất trí đó.
b) Xây dựng các mối quan hệ nhân ái trong tập thể.
Trong một tập thể sư phạm thường tồn tại hai loại quan hệ phụ thuộc cơ bản: Quan hệ giữa các thành viên cân bằng nhau và không cân bằng nhau về chức vụ. Đó là quan hệ giữa lãnh đạo trong trung tâm với các thành viên và quan hệ giữa các thành viên với nhau.
- Lãnh đạo phải tin tưởng, tôn trọng, chân thành, khách quan, dân chủ và có trách nhiệm giúp đỡ, tạo cơ hội tốt nhất cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ. Lãnh đạo cần trở thành chỗ dựa vững chắc cho cấp dưới về chuyên môn, nghiệp vụ cũng như cuộc sống riêng.
- Cán bộ, giáo viên, nhân viên cần tự giác chấp hành sự phân công, phân nhiệm của cấp trên, tích cực thực hiện và hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, sẵn sàng đóng góp ý kiến với lãnh đạo trên tinh thần xây dựng và cùng hướng tới sự phát triển.
- Điều tối kỵ trong một tập thể sư phạm là việc cấp trên quan liêu, mệnh lệnh, áp đặt, trù úm, thành kiến vì điều đó sẽ dẫn đến cấp dưới mất lòng tin, sẽ đối phó ỷ lại, thậm chí chống đối lãnh đạo, sẵn sàng đi ngược với quyền lợi chung của tập thể.
- Giữa cán bộ quản lý và giáo viên không chỉ là mối quan hệ phụ thuộc, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới mà cần có mối quan hệ thiện chí, thơng cảm, chân thành, khoan dung và thúc đẩy nhau cùng tiến bộ.
- Giữa các giáo viên trong tập thể cần có mối quan hệ bình đẳng, phối hợp. Cần xây dựng mối quan hệ hợp tác, tương thân, tương ái, khoan dung, độ lượng giữa các thành phần giáo viên với nhau để tạo bầu khơng khí tâm lý lành mạnh, thắm đượm tình cảm đồng nghiệp, anh em, bè bạn. Có như vậy, tập thể sư phạm mới trở thành tổ ấm gia đình thứ hai, nơi mọi người có thể chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, thành công hoặc thất bại của nhau.
c) Chủ động giải quyết các mâu thuẫn, xung đột trong tập thể sư phạm. Trong quá trình hoạt động và giao tiếp cùng nhau, tập thể sư phạm khó tránh khỏi những mâu thuẫn. Khi tập thể có những biểu hiện của sự mâu thuẫn, lãnh đạo cần quan tâm xử lý ngay. Qua khảo sát thực tiễn, chúng tôi thấy rằng trong tập thể thường xảy ra một số loại mâu thuẫn sau:
- Mâu thuẫn giữa các cán bộ quản lý với nhau.
- Mâu thuẫn giữa cán bộ quản lý với một hoặc nhóm cán bộ, giáo viên. - Mâu thuẫn giữa những cán bộ giáo viên với nhau.
- Mâu thuẫn giữa giáo viên với một hoặc một số học sinh hoặc phụ huynh học sinh.
- Mâu thuẫn giữa giáo viên với những người trong gia đình - Mâu thuẫn giữa các nhóm, các tổ chun mơn.
Khi biết được trong tập thể có mâu thuẫn, tập thể lãnh đạo cần tìm ra ngun nhân gây ra mâu thuẫn đó. Thường là mỗi mâu thuẫn xung đột đều có nguyên nhân riêng của nó. Có thể nêu ra một số nguyên nhân cơ bản sau:
- Phong cách quản lý không phù hợp của một số cán bộ lãnh đạo: Quyền uy, quan liêu, mệnh lệnh, tham quyền cố vị, ích kỷ, đánh giá cán bộ giáo viên thiên vị, thiếu chính xác, kỷ luật và khen thưởng thiếu khách quan, khơng cơng bằng, thiện chí.
- Sự liên kết rời rạc trong tập thể dẫn đến tính tập thể yếu, giữa cá nhân và tập thể không thống nhất mục tiêu, không thỏa mãn những nhu cầu của nhau dẫn đến không chấp nhận nhau, khơng phục tùng nhau.
- Tính đa dạng, phức tạp của các thành viên về nhu cầu, lợi ích, tính cách, năng lực, tuổi tác, hồn cảnh gia đình, tư tưởng cục bộ.
- Một số cán bộ, giáo viên thiếu tinh thần trách nhiệm ngay cả với đồng nghiệp, thậm chí thiên vị, trù úm nhau.
Khi tìm ra nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn, tập thể lãnh đạo cần có tinh thần chủ động, tích cực, giải quyết kịp thời, triệt để. Tùy vào mức độ và phạm vi mâu thuẫn, lãnh đạo phối hợp với các tổ chức đồn thể để giải quyết. Mục đích của giải quyết mâu thuẫn là nhằm giúp cho đương sự hiểu rõ suy nghĩ và hành động của mình, nhận ra cái đúng, cái sai chứ khơng phải tìm ra ai đúng, ai sai, nghĩa là thể hiện đối chứng chứ không đối đầu. Kết quả của việc giải quyết mâu thuẫn là các bên đương sự có thể bắt tay thiện chí và bình thường hóa quan hệ.
* Xây dựng và phát huy truyền thống tập thể
Trong tập thể sư phạm, ngồi việc giữ gìn truyền thống tốt đẹp của dân tộc, của địa phương, cần quan tâm xây dựng và phát huy các truyền thống của ngành:
- Truyền thống tôn trọng đạo lý người thầy.
- Truyền thống “Dân chủ, kỷ cương, tình thương, trách nhiệm” ..... Các hoạt động đó cần được thường xuyên củng cố, duy trì và phát huy qua các hoạt động và giao lưu, qua các phong trào thi đua, đặc biệt là cuộc vận động “Dân chủ, kỷ cương, tình thương, trách nhiệm”, “giỏi việc trường, đảm việc nhà”, “Gia đình văn hóa”, qua việc tổ chức long trọng các ngày lễ lớn, nhất là ngày Nhà giáo Việt Nam 20-11, ngày thành lập Đoàn 26-3.
Xây dựng phịng truyền thống của Trung tâm, trong đó lưu giữ những hình ảnh, những kỷ vật, những thành tích nổi bật của trung tâm trong từng giai đoạn phát triển, sao cho phòng truyền thống thể hiện sinh động truyền
thống trung tâm và được sử dụng như là một phương tiện giáo dục và phát huy truyền thống trong quản lý.
* Xây dựng bầu khơng khí tâm lý thuận lợi trong tập thể sư phạm
- Phối hợp với Cơng đồn, thường xun tổ chức những sinh hoạt tập thể, những chuyến thăm quan, nghỉ mát, hội thảo, quan tâm đến những sinh hoạt tập thể, quan tâm thăm hỏi những gia đình giáo viên khó khăn, bệnh tật hoặc có cơng việc vui, buồn trong cuộc sống.
- Hoàn thiện phong cách quản lý của lãnh đạo vì phong cách quản lý của lãnh đạo ảnh hưởng tới bầu khơng khí tâm lý của tập thể sư phạm. Thông qua các cuộc tiếp xúc của cá nhân Giám đốc với các giáo viên để điều tiết các quan hệ giữa các thành viên trong tập thể.
Để xây dựng mơi trường làm việc thân thiện, tin cậy, có hiệu quả trong tập thể sư phạm chính là thực hiện cuộc vận động “Dân chủ, kỷ cương, tình thương, trách nhiệm”. Dân chủ được thể hiện thông qua những vấn đề liên quan đến quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của nhà giáo và người lao động đều được biết, được bàn, được làm và được kiểm tra. Kỷ cương thể hiện ở việc thực hiện đúng luật, đúng quy chế, quy định, điều lệ. Tình thương thể hiện ở nếp sống văn hố, biết thiện chí, khoan dung, độ lượng. Trách nhiệm thể hiện ở phong cách sống gắn bó, hợp tác với nhau trong cơng việc, trong cuộc sống. Một tập thể chỉ biết sống theo “kỷ cương” và “tình thương” mà khơng phụ thuộc, gắn bó với nhau bằng “trách nhiệm” thì hiệu quả cơng việc khơng cao. Một tập thể chỉ kêu gọi “tình thương” và “trách nhiệm” mà khơng chấp hành “kỷ cương” thì kết quả cơng việc khó bền vững. Một tập thể chỉ theo “kỷ cương”, ràng buộc chặt chẽ với nhau bằng “trách nhiệm”, bổn phận nhưng thiếu sự bao dung, không chấp nhân sự đa dạng về cá tính của nhau thì dễ dẫn đến sự hẹp hòi, chấp nhặt và sớm muộn cũng dẫn đến mâu thuẫn chia rẽ, mất đồn kết. Có “kỷ cương, tình thương, trách nhiệm” nhưng thiếu “dân chủ” trong những vấn đề liên quan đến quyền lợi hợp pháp của giáo viên cán
bộ công nhân viên thì sẽ dẫn đến bất bình, thiếu sự nể phục. Dân chủ, kỷ cương, tình thương, trách nhiệm tạo thành sức mạnh của tập thể sư phạm.
Lý luận và thực tiễn đã khẳng định vai trò to lớn của người lãnh đạo trong sự phát triển của tổ chức. Muốn xây dựng tập thể sư phạm đồn kết, vững mạnh để nó thực sự là môi trường lành mạnh, Giám đốc phải là người giỏi nghề, tận tâm với nghề, tâm huyết với mục tiêu của tập thể, thương yêu, quan tâm đến mọi thành viên, cơng bằng trong đánh giá, thiện chí, bao dung trong cách đối xử với các thành viên. Đồng thời, Giám đốc cần có tri thức sâu, rộng, năng động, sáng tạo trong cơng việc, biết đồn kết, thuyết phục và cảm hố mọi người, có phong cách quản lý phù hợp, biết tạo cơ hội thuận lợi cho mọi thành viên lập công, sẵn sàng giúp đỡ khi họ gặp khó khăn, biết chia sẻ vui buồn, thành công, thất bại của các thành viên. Tất cả những điều đó tạo nên quyền lực phi chính thức, tạo nên uy tín thực sự cho người lãnh đạo.
3.2.4. Biện pháp 4: Phân công cơng việc hợp lý và uỷ quyền có hiệu quả 3.2.4.1. Mục đích của biện pháp
Người lãnh đạo không thể làm hết mọi việc, không thể thông thạo tất cả các chuyên môn trong phạm vi quản lý của mình, nếu người lãnh đạo tìm được người để ủy quyền đúng lúc thì sẽ phát triển được sự nghiệp, tạo ra cục diện mới. Như vậy, ủy quyền sẽ giúp cho cơng việc hồn thành thuận lợi hơn, một mặt giảm bớt gánh nặng cho lãnh đạo, mặt khác tạo cơ hội tốt nhất để cán bộ giáo viên rèn luyện trưởng thành, đồng thời việc ủy quyền cho cấp dưới có tác dụng động viên rất lớn khi cán bộ giáo viên thấy mình được cấp trên tin tưởng, coi trọng. Vì vậy ủy quyền là một cách thức để lãnh đạo phát huy được sức mạnh tổng hợp của tổ chức.
Phân công lao động hợp lý sẽ tạo động lực và điều kiện thúc đẩy giáo viên, nhân viên phát huy tính năng động, chủ động, sáng tạo và những năng lực tiềm ẩn của bản thân nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Khi uỷ quyền phải cho cán bộ giáo viên biết tính chất cơng việc, phạm vi công việc, đồng thời cho họ biết rõ ràng, chính xác mức độ cần phải đạt được, những thành tích và hiệu quả cơng việc như thế nào.
- Khi chỉ định công việc, người lãnh đạo phải đồng thời giao cho cán bộ giáo viên quyền lực cần thiết để làm công việc ấy. Nếu quyền lực được giao khơng đủ để hồn thành cơng việc chỉ định thì việc ủy quyền sẽ khơng có ý nghĩa. Nếu quyền lực được giao quá mức cần thiết cho việc thực tế thực hiện nhiệm vụ cơng việc thì sẽ dẫn đến lạm dụng quyền lực.
- Nhằm đảm bảo hoàn thành thuận lợi việc chỉ định, người quản lý khi ủy quyền phải giao cả trách nhiệm hồn thành cơng việc cho nhân viên, giữa lãnh đạo và nhân viên phải hình thành trách nhiệm liên đới.
* Ủy quyền cần thực hiện theo trình tự:
a) Tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ.
- Nhiệm vụ được giao phải có mục tiêu, phương hướng cụ thể, có điều kiện rõ ràng, cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. Nêu rõ sự phối hợp, sự giúp đỡ của những người liên quan.
- Cách thức hồn thành nhiệm vụ có trình tự và tương đối ổn định. - Nhiệm vụ được giao phải có tiêu chuẩn kiểm tra, sát hạch rõ ràng, cụ thể để xác định được chất lượng hồn thành cơng việc.
b) Tạo khơng khí ủy quyền.
- Nêu câu hỏi, đặt vấn đề với tập thể sư phạm. Phát hiện những tồn tại trong nội bộ, đưa ra thảo luận, nêu ý kiến và phương án có tính xây dựng.
- Cần coi trọng bồi dưỡng tổ nhóm chun mơn, phát triển quan hệ ủy quyền giữa lãnh đạo với tổ nhóm xây dựng lề lối cơng tác mới thích hợp với ủy quyền và nhân rộng ra.
- Sau khi nhóm được ủy quyền bước đầu cần quan tâm đến những thành tựu hoặc những cải tiến dù là nhỏ, có hình thức chúc mừng thích đáng, thơng báo cho mọi người biết thành tích ấy đã giành được như thế nào để khích lệ.
- Lãnh đạo có thể làm thử một việc trước đây chưa làm để tự mình trưởng thành thêm một bước mới và động viên cán bộ giáo viên cùng làm. Tạo nên một khơng khí dám mạo hiểm đổi mới trong tổ chức.
c) Chuyển đổi trạng thái tâm lý.
- Về phía người lãnh đạo: Phải chuyển đổi nhận thức, cố gắng thích ứng với việc ủy quyền vì người ủy quyền thường có tâm trạng chần chừ do dự.
- Lãnh đạo phải giúp đỡ người được ủy quyền để họ dũng cảm tự tin, có đủ bản lĩnh, trình độ, năng lực đảm nhiệm cơng việc.
- Khi cả người lãnh đạo và người được ủy quyền cùng hoàn thành chuyển đổi trạng thái tâm lý thì mới thích hợp để thực hiện việc ủy quyền.